Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización, desde Industrias hasta una pequeña ferretería. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias.

Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio académico, tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.

La Gerencia Estratégica puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.

El proceso de Gerencia Estratégica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. La Gerencia Estratégica no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo "uno, dos, tres, cuatro". Se trata más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos "orgánicos". Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas.

Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes, valores, sentido de ética, preocupación por la rentabilidad, preocupación por el corto plazo contra la preocupación por el largo plazo y estilo gerencial.

Es la que identifica el alcance de las operaciones de una empresa de otras parecidas, en los aspectos del producto y del mercado. Incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer.

Son actividades internas de una organización que se lleva a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia.

Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades internas.

Son tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. La resolución de los computadores, la biotecnología, los cambios en la población, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnología espacial, así como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los cambios más importantes.

Por ejemplo: Una oportunidad externa que afronta la compañía Singer es el hecho de que el mercado aerospacial se espera que se amplíe cuatro veces entre 1984 y 1990. Como consecuencia de ello, las máquinas de coser están siendo relegadas a un segundo plano en la Singer, está ahora concentrado en los mayores recursos de la empresa en el área aerospacial.

Ellas consiste en tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización.

Por ejemplo: Áreas específicas en donde los competidores son especialmente fuertes, disturbios en el medio oriente, tasas de interés en alza, etc.

Resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los objetivos deben ser: medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes.

Por ejemplo: Una industria de costura anunció que desde el año 1999 2000 tiene el plan de reducir sus negocios militares en un 50% tienen la intención de hacer elevar los ingresos a un 38% del total de las ventas de la empresa; llevándolos de un nivel del 18% en que se encontraba en el año 1998.

Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención del control de proveedores, penetración en el mercado.

Por ejemplo: Una industria de costura de telas, siguió una estrategia de cambio y de reducción. Su plan estratégico consistió en eliminar operaciones de gastos, generar efectivo en producción con crecimiento lento y acelerar la expansión en producción de crecimiento más rápido.

Esta industria se ha vistió obstaculizada por el decaimiento de la moral de los empleados, por cálculos errados con respecto al mercado y por prácticas gerenciales obsoletas. Como debilidades internas de la compañía; existe el deseo de dar mayor poder y libertad a los gerentes de línea y los gerentes operativos recientemente se ha obtenido mayor control sobre su presupuesto, planes operativos, planes de gastos de capital y la administración de salario. Se tomó en cuenta estrategias de adiestramiento y administración de capital y personal.

Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograra, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo mas largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo.

Por ejemplo: Una de las metas más importantes que la industria textilera se emprende es el aumento de la producción en un 75% antes del 2000 para obtener aún más ventas durante el año.

Y con las ventas aperturar una nueva sucursal a mediados del año 2.000.

Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas.

Por ejemplo: La industria textil "TOCOME", su política de entrega de mercancía consiste en despachar dentro de las cincos horas siguientes al recibo de un pedido.

Innumerables actores de la organización que intentan explicar el éxito gerencial, centran la correlación de "empresas exitosas" con gerentes que entre otras acciones, hacen de la "planificación" su herramienta fundamental. Pareciera entonces que aquellas empresas u organizaciones que la obvian, tienden a fracasar o por lo menos ser ineficientes.

El sólo hecho de planificar, "que no es enteramente gerenciar", ¿garantizará el éxito de una organización? Pero tampoco lo garantiza el hecho de gerenciar sin planificar. No basta con conocer y aplicar las técnicas de la planificación como instrumento, sino que se requiere atender los requerimientos concretos de los entes involucrados, porque en definitiva se planifica para un entorno social.

Generalmente, los esfuerzos de la planificación se orientan para asegurar que las cosas ocurran según lo estimado, pero en ocasiones, sin la coordinación de los recursos adecuados no sería posible. No solamente las tareas deben estar bien definidas, sino que debe existir la participación activa entre quien ejecuta y apoya la vinculación entre el alcance y la logística, mediante el intercambio de acciones, recursos e información y valuación de logros. Esta fase del proceso administrativo no es aislada, como de hecho, ninguna por si sola lo es. La planificación es un proceso que requiere explorar, investigar la realidad sobre la cual se ha de actuar para generar la intención de producir cambios. De allí surgirá el conocimiento de necesidades, inquietudes, intereses y motivaciones que realmente justifican el porqué y el logro de la planificación, planteados en objetivos y propósitos claros.

Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos. Además, los planes son la guía para que la organización obtenga y aplique los recursos para lograr los objetivos; y que los miembros de la organización desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y procedimientos escogidos.

Visto así, la planificación no es discordante con el éxito. Es y será exitosa su aplicación, sólo si se considera el entorno social del cual y de quien se nutre. Es menester conocer su dimensión, pues la gerencia no sólo trabaja con dinero, también lo hace con personas y normas. La directriz de la acción no debe permitir condicionamientos subyacentes vagos que obstaculicen tal acción. La gerencia ha de dar órdenes que pasarán a través de tres a cuatro niveles, desde la supervisión, hasta el nivel en donde finalmente se ejecutará la orden. A menudo, las órdenes están expuestas a diferentes interpretaciones, a distintas modalidades de expresión que pueden conducir a acciones distintas a cómo se planificaron, originando así los complejos tropiezos; por eso se observa que innumerables organizaciones hacen esfuerzos por aplicar conceptual y prácticamente la herramienta de la planificación sin mayores logros.

Los cambios acelerados en el devenir, zigzaguean ante los avances tecnológicos que caracterizan la era del conocimiento. Actualmente, la alta gerencia en algunas organizaciones, entre ellas públicas, está en la zaga de estos cambios. Por lo tanto, sería un eficiente beneficio la planificación debidamente instrumentada y aplicada.

Las empresas buscan estrategias para adaptarse a los cambios y otras que en lo absoluto les preocupa. Más aún, pareciera paradójico la existencia de empresas que no realizan estudios anticipados de sus objetivos y acciones fundamentadas en algún método, plan o lógica funcionar. De hecho algunas funcionan, pero, ¿a que costo? Probablemente poseen una estructura heredada con resultados nefastos, por ello surge ésta interrogante: ¿Será conveniente abordar los problemas gerenciales en forma planeada y sistemática, o es mejor confiar en la suspicacia, la coincidencia y la desorganización creativa?

La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organización, la dirección y el control. Por otro lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un árbol imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa. Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse las acciones planificadas

Si se parte de algunas definiciones, se puede llegar a comprender el propósito de la planificación en las organizaciones. Entre las distintas definiciones se encuentran las de Stoner, (1997) que plantea que es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas. Para Robbins y De Cenzo, (2002), que es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos. En cambio Serna, (1999) la define como el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, que da como resultado un curso de acción recomendado: un plan.

Goodstein, (1998) la califica como el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción. Mientras que para Hellriegel y Slocum, (1998), la planificación se anticipa a la toma de decisiones, es decir, es un proceso de decidir antes de que se requiera la acción. Para Thompson y Strickland, (2001), consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, y quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse. En ese contexto, la planificación en las organizaciones se erige como puente entre el punto en que se encuentra y aquel que se quiere ir.

Además, el autor Cortés, (1998) manifiesta que la planificación es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. En otras palabras, es el plan que se establece de lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado. Asimismo se tiene la definición de Jiménez, (1982) que expresa que es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el objetivo, es conocer el objetivo, evaluar la situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor. Para Terry y Franklin, (1987), es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales.

Se puede observar prácticamente que en todas las definiciones anteriores es posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas). Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. "Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo".

En el ámbito bibliográfico se encuentran numerosos trabajos sobre planificación, cuyos autores han enriquecido al adoptar el concepto de planificación, el proceso de toma de decisión como una verdadera herramienta organizacional.

Cuando se habla de gerencia se refiere al proceso de hacer que las actividades sean terminadas con eficiencia y eficacia a través de otras personas. Cortés, (1998; Sallenave, (1993); Serna, (1999). Es involucrar dentro de un proceso continuo y sistemático las acciones del talento humano, cuyo planteamiento sea realizar las actividades administrativas de forma óptima, controlada y con capacidad de resolver problemas Stoner, (1998)

El gerente de una organización es quien asume ese rol protagónico en la gerencia, y en su cargo está el llevar a cabo las principales funciones de "planificación", organización, dirección y control para lo cual utiliza sus capacidades intelectuales, humanas y técnicas enfocadas básicamente en la administración de diversas estrategias, estructuras y procesos, Hill y Jones, (1996); Álvarez, (1998). En términos generales, un gerente está comprometido en garantizar el éxito a la organización; es el elemento clave para asegurar el fiel cumplimientos de los objetivos que les fueron asignados por la alta gerencia corporativa.

Los gerentes de nivel superior generalmente invierten más tiempo en la planificación que los gerentes de nivel bajo. Los gerentes de nivel inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de la organización y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificación que la alta dirección. Los gerentes de nivel medio usualmente invierten más tiempo en la planeación que los gerentes de nivel inferior, pero menos que los administradores de nivel superior. Donnelly et al, (1994).

El tipo de planificación realizada por los gerentes también cambia a medida que éstos ascienden en la organización. Típicamente, los gerentes de nivel inferior planean a corto plazo; los gerentes de nivel medio planean a un plazo un tanto más prolongado; y los gerentes de nivel superior planean a un plazo más prolongado. La experiencia de los gerentes de nivel inferior con las operaciones cotidianas los convierte en los mejores para planear en cuanto a lo que debe hacerse en el corto plazo para alcanzar los objetivos organizacionales. Los gerentes de nivel superior usualmente tienen una mejor visión de la situación organizacional como un todo y por lo tanto se encuentran mejor dotados para planificar a largo plazo. Corredor, (1997).

Existen diversas definiciones y clasificaciones acerca de la planificación en donde se encuentran elementos comunes importantes; entre ellos: establecimiento de objetivos para el futuro y la exigencia de medios adecuados para lograrlos. Por lo contrario, diferentes opiniones disgregan sobre si esta herramienta corresponde a la alta gerencia, a la gerencia media, o a los niveles operativos. En algunas organizaciones, la planificación es el resultado de la combinación de esfuerzos entre los gerentes y demás personal. En otras, la planificación la lleva a cabo un grupo de la alta dirección, mientras que en otras es un sólo individuo.

La experiencia de gerentes de nivel inferior dentro de la organización, comúnmente relacionados con las operaciones cotidianas, los convierte en los mejores para planificar en cuanto a lo que debe hacerse en el corto plazo para alcanzar los objetivos organizacionales. En cambio, los de las altas gerencias usualmente tienen una visión de la situación organización como un todo, por lo tanto, estarían en capacidad de planificar a largo plazo. La planificación, cualquiera que sea su importancia en relación con las otras funciones de la gerencia, es esencial para que las organizaciones logren niveles eficaces de rendimiento Donnelly et al, (1994)

El gerente general, actor principal de la empresa, es responsable de su estrategia. "La triple dimensión: persona, estructura, estrategia es el campo de acción del Gerente General, pero exige que este sea a la vez líder, organizador, planeador-estratega" Sallenave, (1993; 17). La habilidad o inhabilidad de la alta gerencia de una empresa para adaptarse al cambio casi siempre está directamente relacionada con su sistema de planificación.

El resultado de este proceso es definir un plan de acción, el cual comienza por los factores más elementales y continuos, con los recursos y modalidades más concretas y particulares. Los fines que se aspira lograr se manifiestan por medio de las políticas y los objetivos, alcanzándose dichos fines mediante los programas y presupuestos, a manera de obtener los resultados planeados por la gerencia.

La planificación proporciona estándares o indicadores de control contra los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estándares de control se puede encontrar en los presupuestos. Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control durante todo el año de operaciones. Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño planeado y presupuestado, hace que se aplique una acción correctiva.

Planificar es prever y decidir en el presente las acciones que conducen a un futuro deseable y posible. En pleno siglo XXI, la planificación se perfila como una práctica político técnica al servicio de la innovación y la reinvención de la organización; renovando las disciplinas científicas o teorías de la planificación, a través de la actualización de los métodos y técnicas del análisis organizacional; reenfocando la planificación como acción comunicativa; sistematizando las prácticas y creación de redes. Goodstein, (1998). La planificación tradicional separaba diseño y ejecución, y no establecía un camino sistemático para gestionar la evolución de la organización. Terry y Franklin, (1997).

Son diferentes los enfoques conceptuales dados a la planificación: tradicional, estratégica, situacional aplicadas, holística, entre otras. Esto se debe a la preocupación de buscar una herramienta adecuada cónsona con la realidad en la que se desenvuelve la organización la cual se desplaza de lo previsible a lo imprevisible de lo administrativo a lo informacional". Rojas et al, (1999). La planificación tradicional está concebida como una técnica preocupada por los aspectos cuantitativos para establecer metas con tiempo definido, en donde lo fundamental es la viabilidad técnica-económica. Stoner, (1998). La planificación estratégica es vista como un proceso en el cual se toma en cuenta el porvenir, las decisiones actuales, la definición de metas, objetivos, políticas y estrategias para desarrollar planes a mediano y largo plazo. Esto es lo que permite ver a futuro y adelantarse a los posibles problemas. Es conocida como planeación a largo plazo y su éxito se deriva a la atención continua de las cambiantes condiciones internas y externas de la organización, además de la formulación y ejecución de estrategias acorde a esas condiciones. Sallenave, (1993).

La planeación estratégica es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorios. Serna, (1999).

En ese sentido, la planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo, sino que implica necesariamente un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización. La dirección general marca metas frecuentes para la empresa apoyada en la información de mercados recibida y de las unidades inferiores, las cuales determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, entre otras.

En consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. La planificación estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna.

La dinámica de los negocios y de la gestión pública en estos tiempos, le exigen al directivo y profesional de hoy una capacidad de gerenciar los recursos a su disposición con un enfoque estratégico. La adquisición de estas destrezas requiere educar el pensamiento en ese sentido, lo cual se inicia con el conocimiento de la metodología y la aplicación práctica del reconocido proceso de planificación estratégica. La alta gerencia debe poner en manos de los seguidores un instrumento de ventaja competitiva clave, para asegurar la supervivencia de la organización en el largo plazo, lo cual tiene que ver más con la adaptabilidad o el manejo del cambio, así como la capacidad de respuesta integral o estratégica a situaciones internas y del entorno cada vez más inciertas.

La planificación Estratégica Situacional surge por esa búsqueda de perfeccionar a la planificación, la cual se propone nuevos elementos a su propósito al definirla como un proceso mediante el cual se prevé lograr situaciones, objetivos, determinar el poder y la potencialidad de oponentes que se mueven en escenarios cambiantes con tiempos críticos, siempre bajo condiciones de incertidumbre. Moyer, (1989). La interpretación a esta idea es concebir la planificación como un proceso dinámico que exige del planificador, su imaginación y creatividad; generando confianza y compromiso con el trabajo realizado, indispensable para vencer los obstáculos, la imaginación, es una función específica del planificador, que debe ubicarse en su actuación de manera emprendedora y con visión de futuro.

En ese sentido, la Planeación Estratégica Situacional (PES) forma parte de un sistema de planificación, relacionado con los proyectos de investigación y entrenamiento de la alta dirección. Es un método que ha sido utilizado indistintamente por diferentes ámbitos gubernamentales, organizaciones sociales, comunidades entre otros, con la finalidad de lograr una mejor apuesta. Tales son los casos de las campañas electorales o en la elaboración del proyecto de gobierno. Márquez, (S/f).

El sistema de planificación se estructura de acuerdo a la complejidad de los problemas de los distintos niveles jerárquicos de gobierno. Para ello, se utilizan diversos métodos de planificación y su combinación, logrando mantener una coherencia de los métodos, según la identificación de las distintas complejidades y diversidades de la capacidad de gobierno.

La planificación estratégica situacional es una teoría y un método acerca de la planificación pública. Es un instrumento innovador que permite incrementar los niveles de gobernabilidad y construir viabilidad al cambio. En otras palabras, es una apuesta para ganar como gobierno y como sociedad, pues apoya la toma de decisiones al momento de definir y solucionar problemas de interés colectivo. Brasesco, (S/f).

Configura una lógica de Gobierno, pues gobernar es resolver problemas, gobernar es enfrentar problemas parciales con plena conciencia del cambio global que se busca y del impacto de cada acción parcial de la gran meta que significa el proyecto de gobierno. Es una metodología que ayuda a centrar la estrategia en los problemas principales y sus alternativas de solución y desarrollo.

La planeación estratégica situacional planifica a partir de problemas de una realidad social compleja que no puede desagregarse o sectorizarse, no planea por sectores o por objetivos. Dentro de sus características generales se encuentran el instrumento especialmente pensado para gobernar. No es solamente un modelo más de planificación, es una forma de pensar, planificar y actuar desde y como gobierno, se construye en el marco de la necesidad de incrementar la eficacia de gobierno en sociedades complejas. Su lema es no improvisar, por tanto, incorpora una cultura de análisis permanente tecno-político de la situación, y de lo que se está haciendo o pensando hacer y establece como punto de partida, la realidad de los gobiernos, acepta y favorece la rentabilidad política, sin estimular el clientelismo. Convive con otros modelos de planificación e incorpora categorías y herramientas concretas.

La planificación Estratégica aplicada trata de construir o incrementar la capacidad de administración estratégica de la organización al involucrar a la gerencia media de manera directa en el proceso de planeación estratégica, concebida por algunos expertos por la alta gerencia. Entonces, la planificación estratégica se relaciona "con que se debe hacer", mientras que la planeación táctica u operativa tiene un enfoque a mediano y largo plazo y se refiere a "como hacer el trabajo", y aunque está limitada a menudo es a corto plazo, y la planificación estratégica aplicada, debe tomarse en cuenta dentro del contexto de los planes de acción de toda la organización que fomenta el logro del plan estratégico general.

Más recientemente se habla de la planificación holística la cual se nutre de la planificación en su dinámica social, destacan los elementos tales como: el contexto, los participantes, el momento, el lugar, los objetivos, esta actividad está supeditada a la planificación, a sus fines y propósitos. En resumen la planificación no se debe entender como un fin, sino como un instrumento para lograr tal fin. Barrera, (2000).