Modelo de Gerencia
Estratégica.
La mejor manera de estudiar y aplicar
el proceso de Gerencia Estratégica consiste en usar uno de sus modelos. No es
ciertamente una formula mágica para el éxito, pero si representa un enfoque
práctico y claro para la evaluación de estrategias en situaciones reales. En el
se presenta una interrelación entre los componentes mas importantes del
proceso.
El modelo o proceso de GE se puede
resumir en doce pasos, los cuales pueden ayudarle a preparar un
análisis:
· Establecer los objetivos,
estrategias y la misión actual.
· Realizar investigación externa a con
el objeto de identificar amenazas y oportunidades
ambientales.
· Realizar investigación interna con
el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la
empresa.
· Fijar la misión de la
empresa.
· Llevar a cabo análisis de
formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas
factibles.
· Fijar
objetivos.
· Fijar
estrategias.
· Fijar metas.
· Fijar
políticas.
· Asignar
recursos.
· Analizar bases internas y externas
para estrategias actuales.
· Medir los resultados y tomar las
medidas correctivas del caso.
Formulación de
estrategias.
Es el proceso conducente a la fijación
de la misión de la empresa, llevando a cabo una investigación con el objeto de
establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas,
realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando
objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben
aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer
sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y
evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes;
investigación, análisis y toma de decisiones.
La investigación debe ser interna como
externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas para examinar factores
internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la
producción, etc.
El análisis requiere en la
formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición,
estrategia y evaluación de acción, etc.
En la toma de decisiones es la
formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por
fijar y las estrategias por seguir.
La gerencia
estratégica aplicada a las empresas pequeñas.
La gerencia estratégica es de vital
importancia en las empresas grandes, ¿
pero cuál es su importancia en las empresas pequeñas?.
El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas
grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización
posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las operaciones
cotidianas.
Otros problemas que a menudo se
aportan al aplicar los conceptos de gerencia estratégica a las pequeñas
industrias son: falta de capital suficiente para explotar las oportunidades
ambientales y un marco de referencia cognoscitivo "cotidiano". Las
investigaciones recientes sacan en conclusión que:
· El proceso de gerencia
estratégica en las empresas pequeñas es más informal que en las empresas
grandes.
· Las empresas pequeñas que
realizan planificación estratégica tienen un mejor desempeño que las que no lo
hacen.
Ejecución de
estrategias.
Significa la movilización tanto de
empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas,
consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el
paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de
que requiere disciplina personal, sacrificio y
concentración.
Es posible que la ejecución de las
estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los
empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una
ciencia.
Permite que una organización esté en
capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este
modo algún control sobre su destino.
· Los conceptos de gerencia
estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción
de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad
la base para decisiones importantes.
· Permiten a una organización
aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de
las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas
externas.
Evaluación de
estrategias.
Se debe analizar los factores internos
y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas
que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen
siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las oportunidades
externas todavía oportunidades?
Una industria debe medir el
desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con
el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de
las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores
internos como externos sufren cambios.
Para un líder estratégico del siglo XXI
es importante conocer -y preferiblemente dominar- todos y cada uno de los 12
pasos que la gerencia estratégica sugiere llevar a cabo, para avanzar
innovadoramente, a paso firme -y con su propio estilo- a través del labeerinto
empresarial conducente al éxito pleno y sostenido.
1. Definir los
Negocios en los que se está y se quiere seguir, y en los que no se está y se
quiere estar, precisando también en que negocios no se quiere estar,
requiere:
a. Segmentar, entender y
describir ingeniosamente:
b. especificar los mejores productos
(bienes y/o servicios), para satisfacer plena y sostenidamente las principales
necesidades e inquietudes de ellos,
c. identificar las tecnologías óptimas,
para producirlos y/o comercializarlos,
d. identificar los insumos óptimos,
para producirlos,
e. identificar los canales óptimos para
comunicar y comercializar, y
f. esbozar estrategias de
comunicación, distribución, precios, presentación, servicio al cliente,
etc.
2. Definir
3. Efectuar Indagaciones
Externas, formulando hipótesis acerca de los actores relevantes y los escenarios
o entornos macro y micro empresariales en que se desenvolverían las acciones
tendientes a alcanzar la situación deseada, en los negocios de
interés.
A partir del impacto
de hechos ya acontecidos en la demanda, la oferta, los precios, los costos y
otras variables agregadas del sector económico de interés, se requiere
visualizar el probable impacto de tendencias predominantes y de nuevos eventos
inciertos que pudieran darse, además de explicitar el impacto -en las mismas
variables- de supuestos y premisas (eventos predeterminados).
El
resultado será la identificación perspicaz de Oportunidades y Amenazas
relevantes, para lograr la ambiciosa situación deseada, con una red generadora
de valor que expanda los límites de la firma con proveedores, competidores,
asociados estratégicos, coalicionados, etc.
4. Efectuar
Indagaciones Internas: Consiste en identificar y evaluar los medios o recursos
estratégicos claves (activos estratégicos, procesos medulares y competencias
medulares) que se necesitan versus los que se tienen, para alcanzar lo mucho que
se quiere (Metas) frente a los desafiantes escenarios visualizados
(Oportunidades y Amenazas).
La idea es identificar frente a
Objetivos y Metas, Oportunidades y Amenazas los medios o recursos que “se
necesitan y no se tienen” como posibles Debilidades, e identificar los que “se
necesitan y se tienen” como posibles Fortalezas, evidenciando la brecha
existente, perspectiva por perspectiva del BSC.
5. Diseñar Estrategias
Medulares: consiste en diseñar cómo lograr con lo poco que tenemos y lo mucho
que necesitamos frente a los desafiantes entornos que se vislumbran lo mucho que
queremos, en los negocios en que nos interesa
ganar.
Ello implica tanto
revisar y analizar perspicazmente todos y cada uno de los segmentos estratégicos
de negocios de interés (pares productos / mercados), y para cada uno de
ellos-formular o reformular estrategias genéricas de: abandono, penetración y/o
diversificación, liderazgo por costos y/o diferenciación, innovación en
productos, excelencia operacional o atención personalizada, propósito
estratégico, hipercompetencia, competencia, asociación
estratégica, outsourcing y/o insourcing, integración hacia adelante o hacia atrás,
conglomeración, internacionalización, globalización, o innovación radical en la
forma de hacer negocios (cambio no lineal en interfaz con clientes (canales y
soporte, información y perspicacia, dinámica relacional, precios), y beneficios
para clientes (que le agregan valor y satisfacen sus necesidades, inquietudes, y
deseos), estrategia medular (productos/mercados, diferenciación, misión), y
configuración (combinación e interrelación de recursos), recursos estratégicos
(competencias medulares, procesos medulares, activos estratégicos), y límites de
la organización (que hacer y que no hacer), y red de valor (proveedores,
asociados, coalicionados).
Implica también visualizar posibles contra
estrategias -ofensivas, defensivas, disuasivas, cooperativas y/o de abandono- de
aquellos a los que afectemos con nuestras estrategias, diseñar contra-contra
estrategias frente a ellas y/o -en consecuencia- rediseñar nuestras estrategias
originales y así sucesivamente.
Todo lo anterior puede llevar a tener que
ajustar parcial o radicalmente
Misión
empresarial.
La misión es una declaración de
conceptos y actitudes más que de detalles específicos. Al menos por dos razones importantes, es
generalmente amplia en sus alcances: primero, porque una formulación de misión
de amplio alcance permite el estudio y la generación de una vasta gama de
objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial. La especificidad excesiva limita el
potencial de crecimiento de la organización; la segunda, para ser amplia. De
este modo es que reconcilia las diferencias entre los diversos poseedores de
intereses en la empresa.
Las misiones empresariales
generalmente se expresan a altos niveles de abstracción. La vaguedad, no
obstante, posee sus virtudes. No es propósito de las mismas expresar fines
concretos, sino proporcionar motivación, dirección general, imagen, tono y una
filosofía que sirva de guía para la empresa. El uso de muchos detalles podría
ser contraproducente y suscitaría la oposición. La precisión podría afectar la
creatividad del proceso de formulación de una misión o propósito aceptable.
Cuando un objetivo se plasma en algo concreto produce rigidez y resistencia al
cambia. La ambigüedad permite que otros gerentes aporten detalles y que lleguen
aun a modificar los parrones generales; también da lugar a mayor flexibilidad en
cuanto a adaptación al media cambiante y a las
operaciones internas, facilitando la ejecución.
Visión
empresarial.
INFOGRAFIAS:
2.- http://www.eafit.edu.co/EafitCn/Administracion/Posgrados/GerenciaEstrategicaCostos/Index.htm
3.- http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/inngest.htm
PREGUNTAS:
1.- Indique los pasos
que conforman un proceso de Gerencia Estratégica
2.- Señale la
importancia de la ejecución de estrategias
3.- Porque debe
realizarse la evaluación de estrategias
4.- Defina Misión
Empresarial
5.- Defina Visión
Empresarial