UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERECTORADO DE ESTUDIOS VIRTUALES
ESPECIALIZACION EN GERENCIA MENCION SISTEMAS
DE INFORMACIÓN
AUTOR(A): T.S.U.
MARISOL ESCALANTE M.
GERENCIA “A”
REINGENIERIA
Profesor:
Cristian Fossa
Historia de la Reingeniería
Es nuevo el concepto de avance decisivo?
Esta es la pregunta que con mayor frecuencia oímos en relación con la
reingeniería de procesos (RP). Para contestarla conviene retroceder al
año 1898, que fue el de la guerra de
los Estados Unidos con España. En esa guerra la Marina de los Estados Unidos
disparo un total de 9500 proyectiles, de los cuales solo 121 (el 1.3 por
ciento) hicieron impacto alguno. Hoy este porcentaje nos parece
desastroso, pero en 1898 representaba la máxima eficiencia mundial; y en efecto,
los Estados Unidos ganaron la guerra.
En 1899, haciendo una nueva
demostración del liderazgo que
entonces ejercía en cañoneo
¿Que había ocurrido en tan
corto espacio de tiempo para lograr un rendimiento tan espectacular? Para
contestar esta pregunta, debemos recordar la historia de un joven oficial de
artillería naval llamado William Sowden Sims. Casi nadie ha oído hablar de el, pero se
puede decir que Sims cambio el mundo. Lo cambio en
virtud de un proceso que hoy denominamos reingenieria. Hace un siglo,
apuntar un cañón es alta mar era una cosa muy aleatoria. El cañón, el blanco y
los mares que los rodeaban se hallaban en movimiento continuo. Los héroes
tradicionales de los combates navales eran navegantes que maniobraban para
colocar el buque en una u otra posición y dar a los cabos de cañón la
oportunidad de cumplir su difícil cometido. Pero en unas maniobras que se
hicieron en el mar de la China, Sims observo los
avances decisivos que los artilleros ingleses habían empezado a lograr en la
precisión del tiro, con solo ligeras modificaciones en la manera de apuntar y
disparar. Los elementos del proceso para la artillería naval eran
bastante sencillos hace un siglo: un cañón, una manivela para levantarlo
al ángulo de la trayectoria deseada para un alcance normal de una milla,
y un anteojo de larga vista montado sobre el cañón mismo a fin de mantener el
blanco en la mira hasta un instante después del disparo y el retroceso de
la pieza.
Sims
descubrió una manera muy sencilla de mejorar espectacularmente la
puntería compensando la elevación y el tiempo del balanceo del barco. Lo
primero que sugirió fue reglar la relación de los engranajes de tal manera
que el artillero pudiera elevar o bajar fácilmente el cañón siguiendo el
blanco en los balanceos del buque. En segundo lugar propuso cambiar de sitio la
mira del cañón para que el artillero no fuera afectado `por el
retroceso al disparar. Esta innovación le permitiría conservar el blanco en la
mira durante todo el acto del disparo. El resultado seria fuego de
puntería continua.
Sims
predijo que sus modificaciones al proceso tenían el potencial de aumentar
la precisión de tiro en mas del 3000 por ciento,
sin costos adicionales, sin usar tecnología adicional, y sin necesidad de
aumentar el personal de maniobra. Para estos William Sims
era un "irritante"; su carta no obtuvo respuesta. Empero, Sims no se limito a una o dos cartas dirigidas a los altos
oficiales de la Marina. Para comprender por que la primera docena de
cartas de Sims cayó en iodos sordos, es útil examinar
la estructura de la Marina de Guerra en 1902. Los navegantes dominaban el
mando de línea en la Marina porque la navegación era la clave de la
victoria. Como desde hace muchos años los navegantes habían compensado la
inexactitud de la artillería, la navegación se ensalzaba como la acción clave
que aseguraba el triunfo. Los navegantes ocupaban importantes posiciones
en la Marina.
La Reingeniería
para mejorar la Rentabilidad de la Empresa
Estamos en tiempos de crisis y eso significa "tiempo de
oportunidades" para la toma de decisiones. Uno de los mayores
problemas al analizar la rentabilidad de la empresa es ver cómo se ha
reducido la misma y no necesariamente es por la disminución de las
ventas.
Cuando se está ente este
problema una de las soluciones más efectivas es planificar y aplicar cambios, lo que hoy se llama "reingeniería". Para realizarla no solo hay que conocer la
empresa, sino también el mercado, el mundo, la economía, la tecnología, los
competidores y la política del país. Es por ello que las consultoras
son las más indicadas para realizar este complejo estudio. Hace unas
décadas, los dueños de las empresas se tomaban el trabajo y realizaban un
ajuste, un cambio -a veces traumático- y todo volvía a funcionar.
Hoy, al estar globalizados y
con los cambios tecnológicos acelerados, ya no es posible hacerlo "uno
solo", se necesita de profesionales.
Para explicar la complejidad de la reingeniería hay que
considerar muchos detalles y datos. Algunos de ellos son:
1. Para ganar más dinero no hay que
tocar los precios sino manejar los costos (hacia abajo por supuesto).
2. Sobretodo en épocas de crisis,
como ésta, ciertos costos no hay que considerarlos gastos sino inversión
y no se deben tocar. Hasta hay casos en que es necesario aumentarlos.
3. Hay que analizar los ingresos y
los egresos área por área y ver que sección es más eficiente, que productos son
"estrella" y cuales no.
4. Cuando se transita un ciclo
económico negativo o de recesión es cuando se toman decisiones
estratégicas que en los ciclos buenos se evitan.
5. No olvide motivar a su personal,
a sus clientes y a sus proveedores. De nada sirve que Ud.
haga un importante inversión en tecnología para un área de
su empresa si no estudia hacerla en las otras y de la mano con sus
proveedores y clientes. Además, de esta manera reducirá costos de
implementación.
6. Recuerde que la confianza se
logra paso a paso, o sea lentamente y nunca de un día para el otro o por tomar
una determinada medida.
7.
Hay costos que son difíciles de medir, como por ejemplo la publicidad,
pero son necesarios y se pueden analizar dentro del proyecto general.
La crisis es un desafío. Tantas
veces los ganamos que hasta nos olvidamos de haberlo hecho. Sí hay que
aceptar que hoy en día la complejidad es mayor, que la globalización
antes no existía, y que la tecnología hace aportes que modifican las
estructuras de costos en forma vertiginosa y geométrica. Hasta hemos llegado al
límite de que muchas veces se pierde mucha palta por no saber que existe
tecnología adecuada para reemplazar el modelo que se utiliza en la empresa por
otro tecnificado y de un costo muy menor.
Definición Formal de Reingeniería
Estamos entrando en el
nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños
administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen
nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería,
fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que
los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos
productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que
tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas
situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en
situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no
puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su
jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto
equivocado de administración organizacional.
Un proceso de negocios es un
conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de
valor para el cliente. Reingeniería
significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más
con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo
que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más
inteligentemente. Es rediseñar
los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se
las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando:
"reingeniería es la revisión
fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez”.
Hacia la Reingeniería
Detrás de la palabra
reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto
correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que
emplear para reinventar sus compañías.
Bajo el pensamiento tradicional
de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados
nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de
esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la
propia organización de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es
constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda
de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en
combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más
profundamente en un territorio que para la mayoría de los ejecutivos y
administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y
cambio.
Clientes
Los
clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente,
ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en
segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no
se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples
opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en
la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos
muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago
yo mismo".
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso
a mayor información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la
realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada
uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para
reemplazarlo.
Competencia
Antes
era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o
servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho
mas competencia y de clases muy distintas.
La globalización trae consigo
la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su
territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas,
japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente
competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado.
Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes
tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del
mercado.
Las compañías nuevas no siguen
las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.
El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la
naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio
tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los
productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible
para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que
moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus
compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero
la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas
mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que
ocurren fuera de sus expectativas.
Roles de la Reingeniería
Para llevar a cabo
la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes
roles:
El Líder
Es un alto ejecutivo que
respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener
la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los
cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso
de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como
se espera.
Debe mantener el objetivo final
del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos
esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de
los propósitos a lograr, así como los avances logrados. Designa a quienes
serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los
avances en el rendimiento.
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del
esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales
no se piensa en función de procesos, se departamentalizan
las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los
procesos.
Los procesos deben de
identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de
los procesos.
Es importante que los dueños de
procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar,
aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función
principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no
termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene
el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando
de un dueño que se responsabilice de su ejecución.
Equipo de reingeniería
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el
trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo
solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe
formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y
10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el
proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo
normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso,
pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer
alternativas.
Comité directivo
Cuerpo formulador
de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente
incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el
proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá
de los procesos y proyectos en particular.
"Zar" de la reingeniería
Es el responsable de
desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia
entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración
directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se
encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos
de reingeniería.
Éxito en la
Reingeniería
Lamentablemente, a pesar de los
muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la reingeniería
no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin
haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna
mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de
los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
Errores Comunes que Llevan a las Empresas a
Fracasar en Reingeniería
1.- Tratar de
corregir un proceso en lugar de cambiarlo
Aunque los procesos
existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la
organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se
sustentan ya esta instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar de
mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento
incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las
organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la
reingeniería de las empresas.
2.- No
concentrarse en los procesos
Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma. La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
3.- No
olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos
Un esfuerzo de
reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las
definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas
administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansían una
radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los
cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa
rediseñar es rehacer la compañía.
4.- No hacer
caso de los valores y las creencias de los empleados
La gente necesita alguna
razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La
administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la
altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los
procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que
está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios.
Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados
con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la
conducta que los demuestra.
Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.
5.- Conformarse
con resultados de poca importancia
Para lograr grandes resultados se
requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el
sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga
es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales
refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de
la compañía una entidad poco valerosa.
6.- Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
No puede sorprendernos que
algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas
originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que
suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. El
éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del
negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la
compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.
7.- Limitar de
ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería
Un esfuerzo de reingeniería
está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la
administración define de una manera estrecha el problema por resolver o
limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del
esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los
objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van
a alcanzar.
La reingeniería tiene que romper
fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.
8.- Dejar que
las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece
la reingeniería
Las características culturales
dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de
ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo
las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales
encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la
reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.
9.- Tratar de
que la reingeniería se haga de abajo para arriba
Hay dos razones para que los
empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar
y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.
La primera es que los que están
cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige
la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial
necesariamente cruza fronteras organizacionales.
Si un cambio radical surge desde
abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo
vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones
que la reingeniería produce.
10.- Confiar el
liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería
El liderazgo de la alta
administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no
cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien
que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe
además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre
el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la
autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y
una actitud mental adecuada.
11.- Escatimar
los recursos destinados a la reingeniería
Una compañía no puede
alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería
sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el
tiempo y la atención de los mejores de la empresa. La reingeniería no se
les puede confiar a los semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes
también les indica a los empleados que la administración no les concede
mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer
caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha
de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.
12.-
Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
Si las compañías no ponen la
reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del
todo de ella. Faltando el interés constante de la administración, la
resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare. El personal solo
se reconcilia con la inevitabilidad de la
reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida a
fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.
13.- Disipar la
energía en un gran número de proyecto
La reingeniería exige un
enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las
compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de
procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes,
investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical,
pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El
tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no
recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando
en una cosa y otra.
14.- Tratar de
rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse
Hacer cambios radicales en
los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias
para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona
que está a punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan
complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de
acción de su sucesor.
En las organizaciones
jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar
vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán
más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo
de reingeniería.
15.- No
distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
Un peligro de la
reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del
mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la
reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad
la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de
línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha
emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado
de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver
cual de los dos es superior.
16.-
Concentrarse exclusivamente en diseño
La reingeniería no solo es
rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La
diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la
calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los
perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.
17.- Tratar de
hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado
No se puede hacer una tortilla
sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un programa en
que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán
sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar
de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la
ejecución de la reingeniería para el futuro.
18.- Dar marcha
atrás cuando se encuentra resistencia
Los empleados siempre
opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un
cambio de grandes proporciones. El primer paso para
hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.
La verdadera razón de que la
reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la administración
que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable
resistencia que la reingeniería encontrara.
19.- Prolongar
demasiado el esfuerzo
La reingeniería produce tensiones
en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la
incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para
pasar de la proacción a la entrega de un
proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde
y se distrae.
Llegará a la conclusión de que se
trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.
Por todo lo enunciado
anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran
habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en
todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor común y es el papel
que desempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa sea
cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la
reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.
1.- ¿Que es avance decisivo?
2.- ¿Que significa estar en "tiempo de crisis"?
3.- ¿Cuales son los roles de la Reingeniería?
4.- ¿Que es Reingeniería?
5.- ¿Quien es considerado el padre de la Ingeniería Industrial?
6.- ¿Cual es la base fundamental de la Reingeniería?
Dinamica 1. Verdadero y Falso
Coloque una (X) si esta de acuerdo que la respuesta es
verdadera y coloque una (F) si esta de acuerdo que la respuesta es falsa.
1.- ¿William Sowden Sims cambio al mundo en virtud de un proceso que hoy
denominamos Reingeniería? (V)_____ (F)_____
2.- Uno de los mayores problemas al analizar la rentabilidad
de la empresa es por la disminución de las ventas. (V)_____(F)_____
3.- El crecimiento del mercado, la demanda de los clientes
y el ciclo de vida de los productos son constantes y previsibles?. (V)_____ (F)_____
4.- El comité directivo es el responsable de desarrollar
técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los
distintos proyectos en la empresa. (V)_____ (F)_____
5.- Un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de
tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está
trabajando. (V)_____(F)_____
6.- La manera más segura de fracasar en la reingeniería de las
empresas es tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo. (V)_____
(F)_____
Infografía
1.- Las
modernas organizaciones deben estar preparadas para enfrentar nuevos y
feroces competidores, y un cambiante y desafiante mercado en el que hay
que conocer de antemano los gustos y las necesidades de los clientes, las
estrategias de la competencia y cualquier otra influencia del entorno para no
quedar estancados y correr riesgos excesivos.
www.losrecursoshumanos.com/lareingenieria.htm
2.- Históricamente
está demostrado que “Quien no aprende de sus errores, está condenado a repetir
la historia nuevamente”, por lo que la reingeniería no es la ...
html.rincondelvago.com/como-hacer-reingenieria_
3.- La reingeniería
ha tenido un nivel de éxito asombroso, debido a que los paradigmas... Los resultados del negocio la reingeniería
esta condena al fracaso.
www.monografias.com/trabajos28/
4.- Si bien
cita éxitos de empresas aplicando la reingeniería, no aporta
nombres. ... se lo promociona con una tasa de fracaso del 70 %
puede estar todavía en ...
5.- Los
roles en la reingeniería: ¿Quién va a rediseñar? Los procesos no
están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas
de como ...
orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/
6.- Reconstrucción de los procesos. Tipos de cambios que ocurren. Roles
de la reingeniería: líder, comité directivo. Éxito en la reingeniería.
...
www.ilustrados.com/publicaciones/EpypFVypFVixXvspvR.php