UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERRECTORADO DE ESTUDIOS
VIRTUALES
ESPECIALIZACION EN GERENCIA
MENCION SISTEMAS DE INFORMACIÓN
AUTOR(A): T.S.U.
MARISOL ESCALANTE M.
PLANIFICACION
SECCION “C”
Trabajo2
Profesor: Carlos Sánchez
Según J. Fred Weston, el análisis financiero tradicional se ha centrado en las cifras. El valor de este enfoque radica en que se pueden utilizar ciertas relaciones cuantitativas para diagnosticar los aspectos fuertes y débiles del desempeño de una empresa.
Hoy, en el mundo global esto resulta insuficiente. Se deben también considerar las tendencias estratégicas y económicas que la empresa debe conocer para lograr sostenibilidad en el largo plazo. Convirtiéndose así en un análisis estratégico porque además de identificar las fortalezas y debilidades del negocio, se precisa conocer el impacto de los factores del entorno para diferenciar sus oportunidades de negocios como las amenazas que podrían afectarla. Pues, es importante ubicar, el país o la región, dónde la empresa realiza sus actividades, para evaluar el nuevo concepto de riesgo país, o grado de institucionalidad democrática que practique el estado de derecho.
Otro enfoque moderno, es el denominado "modelo de análisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter", el cual usan muchas industrias como un instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra.
Según Porter esta competencia está compuesta por cinco fuerzas:
· La rivalidad entre las empresas que compiten.
· La entrada potencial de competidores nuevos.
· El desarrollo potencial de productos sustitutos.
· El poder de negociación de los proveedores.
· El poder de negociación de los consumidores.
Que agregado al análisis de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), se puede construir dos matrices adicionales:
· La Matriz de Evaluación de los Factores Externos, y
· La Matriz de Evaluación de los Factores Internos.
Podemos decir, que el análisis de los estados financieros de una empresa estará en razón directa de la información disponible. Será estratégico incluyendo las cinco fuerzas de Porter (con su Matriz FODA, de Factores Externos e Internos),y/o simplemente de ratios tradicionales. Y dependiendo desde qué punto de vista interesa analizar a la organización.
Planificación Estratégica
Hoy debemos entender la Planificación Estratégica mucho más allá que un conjunto de conceptos y definiciones, y principalmente superar la trampa clásica de preocuparnos en exceso del "cómo" para centrarnos en el "por qué" y "para qué".
Planificación Estratégica hoy es:
"Crear un sistema flexible
e integrado de objetivos y de sus correspondientes alternativas para lograrlos,
(estrategias) que concreten y especifiquen la misión y la visión definida para
la empresa y sus negocios.
Por lo tanto lo más importante en un Plan Estratégico es la definición nítida y clara de los objetivos
que permitan guiar la acción de la empresa.
La Planificación Estratégica también es un proceso:
De la estructura de las decisiones estratégicas para lograr objetivos en un entorno dado.
· De la empresa como un todo, no de sus partes ni de sus funciones.
· Del potencial de utilidades, y no solo de los resultados del pasado o reciente.
· Del futuro de la empresa con todas sus interrelaciones con el entorno y por lo tanto, de su sobrevivencia, autocontinuidad y sustentabilidad.
· De la búsqueda da de la esencia del negocio (Core Business) y por lo tanto, de la mejor combinación de recursos y alternativas para lograr los objetivos.
· De la empresa vista a través de sus "negocios" o cartera y no a través de sus funciones de apoyo.
Todo lo anterior requiere de una metodología, de una disciplina pero lo importante es crear una doctrina, una mentalidad estratégica que nos permita definir y concretar objetivos viables, innovadores y motivantes.
Recordemos e insistamos que la estrategia es el camino, es el cómo se puede llegar a un objetivo, por lo tanto, si el objetivo está definido y clarificado "químicamente puro", es más fácil seleccionar el mejor camino para llegar a él.
Por eso es extraño que los
principales libros y manuales sobre planes estratégicos enfatizan en el
procedimiento y no en el qué es lo que se quiere lograr.
A la larga esto produce
confusión, porque centrarse en la estrategia es centrarse en el medio y no en
el fin, y por más que los planes se desarrollen de acuerdo con tales o cuáles
procedimientos o tales metodologías, o se sigan las "doce etapas"
sistemáticamente, los planes fracasan .
El éxito del plan estratégico
no reside en la "calidad" del procedimiento o método seguido para
confeccionarlo, sino en la capacidad del equipo gerencial, mediante un sistema
de pensamiento y de acción, para llevar a término el plan logrando sus
objetivos o resultados determinados con anticipación.
Objetivos: Equilibrio, concentración y tiempo gerencial
Los objetivos pueden ser
definidos como "los resultados a priori de una acción o actividad",
es decir, antes de realizar una acción, tomar decisiones o asignar recursos, se
anticipa el resultado que esta acción, o estas decisiones y sus recursos,
tendrán sobre la marcha de la empresa.
Por tanto, todo objetivo en términos empresariales pueden ser medidos
anticipadamente en cuatro dimensiones o características:
Cantidad: es
decir, cuánto es lo que lograremos al término de la acción o actividad (puede
ser expresado en términos de volúmenes de ventas; cuota de mercado; porcentaje
de rentabilidad; número de cantidades producidas; un informe determinado; etc.)
Tiempo: Cuál es el tiempo límite para
lograr la cantidad deseada con la acción o actividad (fecha en que se medirá el
resultado de la acción de una actividad: el 30 de junio del año 200X; el 31 de
diciembre, etc).
Calidad: Cuál es el
grado de perfección de la cantidad a lograr en el tiempo límite estipulado (por
ejemplo: no se
puede lograr el objetivo de aumentar el volumen de ventas, logrando clientes
que no paguen, o exagerando los descuentos).
Costo: Cuánto cuesta
lograr la cantidad planteada en el período fijado con la calidad requerida. Es
decir, es la dimensión económica del objetivo, y obviamente el costo de
lograrlo no puede ser superior al costo de lo logrado.
El Plan Estratégico, planteado
de esta manera, equivale a las partituras de un eximio director de orquesta,
que obviamente todos los músicos conocen y ejecutan sus instrumentos de acuerdo
con él, bajo la batuta del Director, en los tiempos precisos: resultado una
melodía hermosa y fascinante.
La priorización y la
concentración permiten el equilibrio necesario en la empresa, de tal forma que se
rompe con la clásica y estrecha visión de la "teoría del objetivo
único": las empresas están para producir sólo utilidades económicas y
máxima rentabilidad.
La rentabilidad y las
utilidades constituyen la mejor prueba del éxito del equipo gerencial, pero no
son en sí misma un solo objetivo.
Para lograrla, se requiere
también tener éxito con el mercado y los clientes; con la excelencia
operacional y los procesos internos del negocio; tener éxito con la movilización
y motivación de las personas; con el descubrimiento de nuevos productos y
servicios y nuevos negocios, en fin se requiere dar una dimensión distinta de
la empresa en este siglo XXI, que es crear valor tanto para los accionistas,
para los clientes, para el personal interno y para la comunidad toda.
Por esto los objetivos deben
equilibrarse unos con otros y evitar empresas descompensadas. Este gran desafío
requiere priorización de objetivos y concentración de la capacidad mental y del
tiempo de los gerentes y del gobierno corporativo dedicados al Plan
Estratégico.
Management
La Planificación Estratégica es parte de Management, no es
algo separado ni desvinculado como muchos ejecutivos creen.
Decíamos anteriormente que el éxito del plan consiste en la aplicación de las estrategias
y operaciones para cumplir con los objetivos del plan. Desde este punto de
vista, Management es esencial para el éxito no sólo del plan estratégico, sino
de la empresa como un todo.
Management es definir la
misión y los objetivos fundamentales de la empresa. Management es también
movilizar y organizar todas las energías humanas, a las personas y su
conocimiento, para el cumplimiento de la misión y de los objetivos definidos. Definir
la misión de la empresa es el aspecto entrepreneurial (emprendedora) y
gestionar, motivar y organizar las energías humanas es la parte relacionada con
el liderazgo.
La aplicación de tecnologías
gerenciales en cada área de la empresa (finanzas, costos, contabilidad,
producción y operaciones, marketing y ventas, recursos humanos, etc) es también
otra tarea importante de Management. Por tanto, la Planificación Estratégica
establece el aspecto esencial del Management (misión de objetivos), y el
conjunto de actuaciones que la empresa debe poner en marcha a través de sus
ejecutivos para lograrla, es Management puro.
La puesta en acción de estas
acciones es lo que permite el logro exitoso del plan. Por lo tanto, Management
integra a las personas al proyecto común de la empresa expresado en su Plan
Estratégico. En consecuencias, establece un compromiso de éstas con los
objetivos esenciales y la misión, que requiere comunicación intensa entre todos
los miembros y se construye sobre la responsabilidad individual de cada
integrante al aporte del cumplimiento del plan. Esto conlleva a que Management
requiere imperativamente sistemas de evaluación, control y medición de los
aportes o desempeño. Entender entonces la vinculación biunívoca e indisoluble
entre Planificación Estratégica como parte integradora del Management es esencial
para el éxito del plan.
El pensamiento estratégico
propio del plan estratégico requiere ensamblar estas tres variables y sus
supuestos sobre los que se fundamenta: Core Business, Misión y Objetivos y
Competencias esenciales. Esta relación entre estos tres variables y sus
supuestos, se expresa en un "modelo de negocios" para cada empresa. El
propósito fundamental del pensamiento estratégico expresado en el plan, es que
toda la organización debe conocer y comprender la "teoría del
negocio" de la empresa y el "modelo de negocios" para que pueda
ser practicada por todos sus miembros. Esto requiere de una cultura
estratégica, de una doctrina en definitiva de un sistema de pensamiento que
debe ser puesto a prueba permanentemente y por lo tanto, requiere también de
una disciplina mental, pues la teoría del negocio no está grabada en "roca
de granito": es una hipótesis y como tal debe ser puesta a prueba
permanentemente por el accionar de ejecutivos y el personal.
El plan estratégico tiene
entonces el rol de estructurar esta teoría del negocio, como al mismo tiempo la
capacidad de cambiar los supuestos implícitos y en definitiva chequear o
cambiar el "modelo de negocios" de la empresa. El modelo de negocios
se concreta en un Plan de Negocios que no es otra cosa que un Plan Estratégico
o nivel de cada "Unidad de Negocio" (SBU) y por tanto está alineado
con el Plan Estratégico Corporativo. El 80% del éxito de una empresa depende de
la definición correcta de la teoría y del modelo de negocios que la empresa
debe practicar. Innovación, cambios y oportunidades. Como todos los mercados y
los clientes están cambiando, cambian entonces sus necesidades y las formas de
resolverlas. Los productos y servicios que la empresa ofrece dentro de su
propia teoría y modelo del negocio, tiene que estar acorde con estos cambios de
necesidades, de lo contrario se fracasa.
Pero ajustar permanentemente
la cartera de productos y servicios de la empresa a las nuevas necesidades del
cliente, es propio de la innovación, entendida esta como un proceso sistemático
de transformar ideas en negocios y/ o productos servicios como satisfactores
para el cliente y al mismo tiempo para la empresa. En otras palabras
productos y servicios rentables. La elaboración del plan estratégico requiere
entonces personas que tengan conocimiento del negocio, requiere del talento
para desarrollar nuevas ideas de esas personas y requiere motivación,
entusiasmo y ganas de aportar a la empresa. Elaborar planes estratégicos es un
tema duro. Pero, implementar el plan, llevarlo a la práctica enfrentando y
conviviendo con los problemas del diario vivir, es aún más duro. La innovación
es bienvenida por el proceso de Planificación Estratégica porque es esencial
para revitalizar planes, programas, procesos operacionales y productivos,
motivar al personal y sus ejecutivos y colocar al cliente en el centro de las
decisiones.
Por eso todo plan estratégico
debe fijarse constantemente objetivos de innovación y mejora continua, mirando
hacia el futuro en las nuevas necesidades de los mercados, análisis de cambios
en las tendencias y desarrollar estrategias innovadoras que permitan ajustarse
a esas nuevas realidades. Los cambios en los valores y en las características
económicas de los mercados y de las industrias, constituyen una fuente
riquísima de innovación y de oportunidades, que permiten crear utilidades para
el cliente y la empresa, modificando el valor económico de los productos o
mercados, o adaptando a la realidad económica o social de los clientes, los
productos o servicios actuales. Pero la innovación siempre está relacionada con
proporcionar al cliente y al mercado - a través de su cartera de productos o
servicios - lo que para este tiene valor. Cualquier producto o servicio que
deja de tener valor para un determinado grupo de clientes o mercados es el
inicio del fracaso de una empresa o negocio y por lo tanto significa que los
supuestos de la teoría y del modelo de negocios han cambiado.
La planificación estratégica se preocupa constantemente de revisar las propuestas de valor y los cambios de estas propuestas para ajustarlas a las oportunidades del mercado, que muchas veces están frente a nosotros en nuestras narices, pero que no las vemos por la perturbadora burocracia interna o por aferrarnos mentalmente a una teoría o modelo de negocios en obsolescencia. Personas, alianza estratégica y proyecto común empresa. Decíamos anteriormente que la capacidad de llevar a la práctica el plan, es más importante que la calidad de su método, porque requiere de personas a lo largo y ancho de toda organización que estén tomando decisiones que conduzcan a los objetivos: requiere movilización de todas las energías humanas, requiere pasión, requiere liderazgo. Para esto es indispensable que se produzca una "alianza" entre el personal y gobierno corporativo - directorio, gerentes, ejecutivos - con un propósito superior que es el bien de la propia empresa. Esta "alianza estratégica" entre el personal y el gobierno corporativo debe expresarse en un proyecto común empresa materializado y explicitado en el plan estratégico. Esta "alianza estratégica" entonces es un acuerdo político, valórico de mediano y largo plazo, que integra los distintos objetivos legítimos del personal y del gobierno corporativo, pero en función de un interés superior que es construir el futuro compartido de la propia empresa.
Es en definitiva el "qué
hacer", la razón de ser de la empresa hacia dónde se dirigen todas las
energías del personal practicada sinergéticamente para crear valor superior al
logrado, se apoya en esta alianza estratégica, y sin ésta no hay proyecto común
empresa y por lo tanto, los planes estratégicos se ven disminuidos y
erosionados.
Todo plan estratégico debe ser
constituido a partir del proyecto común empresa y estar alineados con los
objetivos corporativos y la misión a cumplir, que será transformada en realidad
a través de acciones y esfuerzos realizados diariamente, por todo el personal.
De esta forma el capital
humano e intelectual de la empresa y la inteligencia común, son de interés
propios de los planes estratégicos de las empresas de este siglo. La
planificación estratégica requiere de un conjunto de actuaciones que la empresa
debe poner en práctica, como ya se ha expresado, para lograr objetivos a lo
menos superiores a la situación actual.
Control de Gestión
Como se ha expresado ya el 90%
de los planes fracasan por falta de aplicación lo que expresado de otra manera
significa escasez o nulo control de gestión.
El control de gestión se ha
transformado en un aspecto vital para orientar los esfuerzos disciplinados para
optimizar el logro de los objetivos del plan estratégico.
El control de gestión implica
centrarse en las líneas ejecutivas que son los responsables de las puestas en
práctica de las acciones que conllevan al logro de los objetivos.
Para esto entonces hay que
fijar algunas señales que nos guíen y nos den indicios anticipadamente si vamos
en la senda correcta.
Estas señales se denominan
indicadores de gestión que permiten comprobar si los resultados reales están
conduciéndonos a los objetivos del plan.
Control de gestión también
significa tomar las decisiones correctivas cuando los indicadores nos indican
que estamos desviados del plan.
De esta manera el control de
gestión se transforma en un sistema integrado al plan estratégico y forma parte
de él, de la misma manera que el plan estratégico está integrado al Management.
El sistema de control de
gestión integrado revisa y evalúa el desempeño del gobierno corporativo de los
ejecutivos y del personal el cumplimiento de los objetivos corporativos,
funcionales de unidades de negocios operacionales en cuanto al aporte que estos
hacen al cumplimiento.
El sistema de indicadores nos
permite establecer las señales o alarmas que permitan actuar sobre la marcha y
con tiempo suficiente para revertir desviaciones de tal forma de detectar
problemas y necesidades cuando sea necesario y no "después de" cuando
prácticamente no hay nada que hacer.
El sistema integrado de
control de gestión es la retroalimentación indisoluble al plan estratégico y
actúa más bien para ayudarlos a lograr los objetivos, más que un sistema
coercitivo que es el enfoque tradicional del control. En los últimos años se ha
desarrollado un sistema que permite y facilita el proceso de control de gestión
que se ha expresado aquí. Este sistema se denomina The Balanced Scorecard y ha
sido desarrollado por los profesores Robert S. Kaplan & David P. Norton de
la Universidad de Harvard y su mayor valor es integrar armónicamente el plan
estratégico y el sistema de control de gestión para que de una manera rápida y
global el gobierno corporativo pueda analizar la marcha de la empresa y sus
negocios, a través de un conjunto reducido de cuatro áreas estratégicas
expresada en objetivos y a su vez transformada en indicadores.
Las áreas estratégicas, donde deben fijarse objetivos, son cuatro:
· Área estratégica financiera
· Área estratégica clientes.
· Área estratégica procesos internos del negocio
· Área estratégica de innovación , mejoramiento continuo y crecimiento cualitativo.
Los objetivos de cada una de
estas áreas se transforman en indicadores o señales y estos se revisan a través
de un tablero de control de gestión en cada uno de los niveles de la empresa.
El sistema The Balanced
Scorecard y los tableros de control de gestión se apoyan en la tecnología
informática actual, por lo que pueden ser visualizados día a día en línea a
través de pantallas computacionales al que están accesados todos los gerentes,
ejecutivos y líneas de mando responsables, dando una gran agilidad a la gestión
y una medición objetiva del aporte de cada ejecutivo al logro de los objetivos
del plan estratégico.
Amenazas:
Oportunidades:
Fortalezas:
Debilidades:
La Administración Estratégica de Costos como Herramienta de
Gestión en Empresas de Comercio al Detalle
La administración estratégica de costos (AEC), es una herramienta de
gestión que ha sido utilizada con éxito en empresas de comercio al detalle.
Este trabajo analiza las posibilidades de la AEC en los siguientes apartados: 1)
Conceptos básicos; 2) Estructura; 3) El estado del arte; 4) La AEC en el sector
detallista; y 5) Conclusiones. Su objetivo consiste en ofrecer a las empresas
de este ramo un mecanismo de reducción de costos que les ayude a competir en su
mercado.
La competencia en los mercados. En la actualidad, el entorno de
los negocios se caracteriza por una competencia cada vez más agresiva entre los
participantes de un mercado ó industria. La mayoría de los mercados funcionan
en estructuras de competencia perfecta, en donde diversos oferentes tratan de
comercializar entre los consumidores productos que tienen características muy
similares entre sí, por lo cual el consumidor puede no mostrar preferencia
alguna por un determinado producto en vez de otro.
Esta situación ha forzado a los
oferentes a adoptar una fuerte actitud competitiva ante los demás participantes
de la industria. En esa competencia, el premio al vencedor lo constituye la
preferencia del consumidor y, para
triunfar, es mandatario el desarrollar
una serie de estrategias que permitan a la compañía operar con ventajas
competitivas sobre sus oponentes. La estrategia de una compañía es el plan de
acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de
su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen
desempeño del negocio (Thomson y Striclkand, 2000).
La creación e implementación de
estas estrategias constituye la función primordial de la administración de la
empresa. Una buena estrategia y una adecuada ejecución de la misma son las
señales más confiables de una buena administración (Ibid). Lo importante no es
el limitarse a desarrollar una estrategia brillante, sino poseer la capacidad
de ejecutarla de una manera exitosa. Sin embargo, la definición e
implementación de estrategias no constituye una garantía para un adecuado
desempeño administrativo. Las condiciones que imperan en los mercados son
altamente cambiantes, y las estrategias que fueron desarrolladas en un
determinado momento pueden no ser efectivas en el corto plazo, debido a
factores no imputables a la
administración de la organización. Es por ello que las principales estrategias
deben de enfocarse a transformar a la empresa en una organización capaz de
desempeñarse en forma exitosa, a pesar de acontecimientos imprevistos,
competencia tenaz y escollos internos.
Thomson y Strickland (2000) han
identificado un proceso de cinco tareas administrativas necesarias para la
identificación y puesta en práctica de estrategias:
En la administración, las estrategias constituyen el diseño de la forma en que se lograrán las metas de la
organización. Son la manera en que va a competir el negocio frente a sus
adversarios, el factor que promoverá la supervivencia de la empresa. Una forma
adecuada de evaluar el desempeño de las estrategias consiste en el establecimiento
de objetivos financieros y estratégicos. Los primeros son fácilmente
cuantificables mediante la aplicación de diversas técnicas de análisis
financiero derivadas del análisis de información financiera entre las que
destaca el Valor Económico Agregado (EVA, por sus siglas en inglés). Este
indicador es una medida de la creación de valor para los accionistas a través
de la generación de resultados en la empresa (Roztocki y LaScola, 1998).
Según Porter (1980), la organización puede elegir cual será su forma de
competir. Una empresa puede competir mediante el uso de niveles de costos mas
bajos (liderazgo en costos) u ofreciendo productos superiores (diferenciación
de productos). El liderazgo en costos sólo puede lograrse administrando los
mismos en forma estratégica. Eso es lo que se conoce como administración
estratégica de costos (AEC). Según Shank y Govindarajan (1993) la
administración estratégica de costos consiste en el análisis de costos en su
concepto más amplio, donde los elementos estratégicos se vuelven más concisos,
explícitos y formales. Es necesario un entendimiento sofisticado de la
estructura de costos de la compañía para poder desarrollar estrategias basadas
en ello. Por esta razón, la información juega un papel preponderante en el proceso
de la AEC.
Existe la percepción errónea en ciertos administradores de que la
contabilidad es un fin en sí misma, cuando en realidad es solamente un medio
para lograr el éxito del negocio, mediante la utilidad que para la toma de
decisiones representa el análisis de la información financiera. Debido a ello,
es que no se puede hablar de prácticas contables buenas o malas. Solamente es
posible evaluar su impacto en el éxito de la organización.
La mayor parte de los administradores, en forma algunas veces innata,
aplica conceptos de AEC en la gestión de sus organizaciones. Desde el pequeño
tendero que busca comprar sus productos al precio mas bajo posible a fin de
obtener un mayor margen de utilidad, hasta la gran empresa comercializadora que
realiza todas sus compras en forma centralizada para obtener mejores
condiciones. Es por ello que los conceptos de AEC resultan tan familiares y
lógicos para la mayoría de los administradores.
Es necesario en este punto el
definir qué es un costo y cual es su relación con el éxito del negocio. Costo
es todo lo que es sacrificado con la finalidad de producir un beneficio futuro.
En el caso de una empresa comercializadora, el costo lo constituye el valor de
las mercancías adquiridas para ser posteriormente vendidas en un precio
superior al valor al que fueron adquiridas. De igual forma, en el caso de una
compañía industrial, el costo de producción es la suma de todas las erogaciones
que se llevaron a cabo para poder producir un artículo (materias primas y
costos de transformación). Para una empresa de servicios, el costo lo
constituye todo lo que la empresa invierte para poder prestar el servicio de
referencia.
La utilidad del negocio,
definida desde el punto de vista económico, es el excedente del precio de venta
del bien o servicio sobre el costo de producción (o de adquisición). De tal
forma que mientras más grande sea el diferencial existente entre el precio y el
costo, mayor será la utilidad de la empresa.
Esta utilidad, por supuesto, constituye la razón de ser de toda empresa
con fines lucrativos. La meta final de toda empresa mercantil debe ser el
lograr los niveles más altos de utilidades, a fin de incrementar el valor del
capital invertido en la empresa.
De ahí surge la importancia de
administrar adecuadamente los costos. Lo importante no es conocer el costo con
base en los reportes contables. Lo esencial es, definitivamente, administrar el costo. Ser capaz de
entenderlo en forma amplia y poder modificar positivamente los patrones que lo
conforman a fin de mantenerlo en el nivel más bajo posible.
Consiste en el análisis de un conjunto de variables externas a la compañía que pueden afectar el rendimiento de la misma. Generalmente el análisis estratégico de la competencia reviste los siguientes puntos:
La estrategia competitiva de la empresa:
La definición y comparación de estrategias de ventas, costos, producción etc de la empresa con otras.
Formas de diferenciación competitiva:
Determinar cuáles son las características ganadoras de mi empresa respecto a las demás.
Líderes, retadores y seguidores: Análisis de los jugadores y conjunto de procedimientos y políticas que sigue la competencia (filosofía de gestión, atención etc).
Las condiciones de competencia según la etapa
de vida:
Determinación de la competitividad en diferentes etapas del tiempo y ante diferentes posibilidades del mercado.
Elaboración de perfiles estratégicos de competidores:
Tratar de pronosticas qué hará la competencia determinando las generalidades en su proceder.
Segmentación y evaluación de competidores:
Existen competidores fuerte, débiles, que representan gran amenaza, que representa amenaza leve etc.
Determina las
cargas de trabajo de los centros de coste y de sus actividades, de forma que
defina qué productos serán fabricados, en qué cantidades y en qué momentos o
períodos.
A la hora de describir el proceso de planificación podemos identificar una serie de matices en los que los diferentes autores coinciden o no. El proceso de planificación es racional y esta sujeto al análisis científico de los problemas; se puede dividir en una serie de etapas lógicas y ordenadas (Eckles et al, 1982) A continuación se hará una breve descripción de las etapas o pasos propuestos por algunos de ellos para llevar a cabo dicho proceso.
Según (Eckles et al, 1982) la planificación se realiza de manera más efectiva siguiendo una sucesión lógica:
Por lo regular, el proceso de planificación se debe hacer formalmente y por escrito; pero la planificación diaria encomendada al supervisor es instintiva, e integra subconscientemente las etapas formales. Stoner (1995) plantea un total de 9 pasos necesarios para desarrollar el proceso de planificación.
La formulación de las metas implica comprender la misión de la organización y después establecer metas que la traduzcan a términos concretos. Dado que las metas seleccionadas se llevarán gran cantidad de los recursos de la organización y gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave.
Paso 2: Identificación de los
actuales objetivos y estrategia.
Este paso consiste en identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia.
Paso 3: Análisis ambiental.
La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y político/legal de una organización la afectaran indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.
Paso 4: Análisis de los
recursos.
Las metas y estrategias actuales de la organización también proporcionaran un marco de referencia para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la organización frente a sus competidores actuales y futuros.
La identificación de la estrategia, el análisis del ambiente y le análisis de los recursos de la organización (Pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrenta.
Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser proyectados. Cuanto más tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuanto más estable sea el ambiente, más fácil será efectuar la proyección. A continuación los administradores pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realización.
Paso 7: Toma de
decisiones estratégicas
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeño, el siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales.
Identificación de alternativas estratégicas: En un caso dado probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos claves pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se pueden emprender inversiones, o se pueden terminar las existentes.
Evaluación de opciones estratégicas: Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas.
La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos congruentes.
Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia.
Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución; teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización.
La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan.
Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos.
Selección de alternativas de estratégicas: Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar la que mejor responda a las capacidades de su organización.
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones diarias de la organización. Sin importar si la estrategia se registra en un plan estratégico formal y detallado, debe ser traducida a planes operativos apropiados.
Paso 9: Medición y control
del progreso
A medida que va realizándose la introducción del plan, los administradores deberán comparar el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o decisivas.
Por su parte (Gorostegui, 1989) plantea que en la planificación ha de seguirse un enfoque lógico y bien desarrollado con las siguientes fases:
Reconocimiento de las oportunidades existentes: Los grandes éxitos se consiguen aprovechando las grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio, previamente es preciso advertir su existencia. ¿Existe algún servicio deseable que podría prestar la empresa? ¿Hay alguna necesidad en algún segmento del mercado que este sin cubrir y que podría cubrirse creando un nuevo producto? ¿Que dicen sobre ellos nuestras investigaciones del mercado? ¿Pueden obtenerse más recursos con algún nuevo producto financiero?
Selección de los objetivos del plan: El plan ha de tener algún propósito. Sin un objetivo claro y cuantificable, el plan fracasará. Por el contrario, un objetivo preciso ofrece una dirección y un sentido a las demás fases de la planificación.
Identificación y creación de alternativas: Se han de identificar las diversas alternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante tener ideas creativas, pues las mejores alternativas no son siempre las que resultan evidentes.
Evaluación de las alternativas: cada alternativa ha de ser avaluada con precisión a la vista de los objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de los recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo requerido, etc.
Selección de una alternativa: Si se ha seguido las fases anteriores cuidadosamente, se puede tener confianza en que la selección es la adecuada. No obstante, es posible que no estén del todo claras las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la información que seria deseable para tomar una decisión. Sin embargo, hay que tomarla.
Seguimiento del plan: Como vivimos en un mundo que es cada vez más incierto y como los directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que ruede poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases.
En el caso de (Koontz & O´Donnell; 1967), proponen 7 etapas necesarias para llevar a cabo la planificación, las cuales se analizan a continuación.
Conocimiento de la oportunidad: Aunque precede a la planificación como tal y en consecuencia no es estrictamente una parte del proceso, tener conocimiento de una oportunidad es el punto real para comenzar a planificar.
Establecimiento de objetivos: La primera etapa de la planificación misma es el establecimiento de objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad subordinada. Los objetivos indican básicamente que es lo que se va hacer, donde se va a poner el primer énfasis y que es lo que se va a obtener mediante la red de políticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y estrategias.
Establecimiento de premisas: Una segunda etapa lógica de la planificación es establecer, obtener acuerdo para utilizar y difundir las premisas críticas de la planificación. Estas son: pronóstico de datos relativos a los hechos, políticas básicas aplicables, y los planes existentes en la empresa.
Determinación de líneas alternativas: La tercera etapa en el proceso de planificación consiste en la búsqueda y examen de líneas alternativas de acción, especialmente de aquellas que no son aparentes en forma inmediata.
Evaluación de líneas alternativas: Una vez determinadas las líneas alternativas y examinados los puntos débiles y fuertes, la cuarta etapa es su evaluación sopesando los diversos factores y teniendo presente las premisas y metas, Una línea de acción puede aparecer como la más provechosa, pero requiere un gran desembolso de caja y una amortización lenta; otra pude ser menos provechosa, pero involucra menos riesgo; y otra puede adaptarse mejor a los objetivos de la empresa en el largo plazo.
Selección de una alternativa de acción: La quinta etapa del proceso de planificación, es el punto en el que el plan es adoptado el verdadero punto en el cual se adopta la decisión.
Formulación de planes derivados: En el momento que se adopta la decisión, la planificación aun no esta completa, y requiere una última etapa. Existen casi invariablemente planes derivados, que deben llevarse a cabo para apoyar el plan básico. Los ejecutivos de cada segmento de la empresa hacen y ejecutan los planes necesarios para hacer de un plan básico una realidad, y esta reacción en cadena debe continuar hacia abajo, hasta que exista un plan específico para cada actividad derivada de un plan principal.
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Koontz & O´Donnell (1967) |
Conocimiento de la oportunidad. Establecimiento de objetivos. Establecimiento de premisas. Determinación de líneas alternativas. Evaluación de líneas alternativas. Selección de una línea de acción. Formulación de planes derivados. |
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(Eckles et al, 1982 |
Definir el objetivo. Establecer premisas y restricciones. Analizar la información. Desarrollar planes alternativos. Elegir el mejor plan Desarrollar planes derivados Atender a la ejecución |
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Gorostegui (1989) |
Reconocimiento de las oportunidades existentes Selección de los objetivos del plan. Identificación y creación de alternativas. Evaluación de las alternativas. Selección de las alternativas. Seguimiento del plan. |
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Stoner (1995) |
Formulación de metas Identificación de los actuales objetivos y estrategias. Análisis ambiental. Análisis de los recursos. Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos. Determinación del grado de cambio Estratégico requerido. Toma de decisiones estratégicas Puesta en práctica de las estrategias. Medición y control del progreso. |
Se puede observar en los procesos descritos por los autores antes mencionados que este proceso es simplemente un enfoque racional hacia el futuro.
También se puede destacar que en los diferentes procesos lógicos descritos estos coinciden que lo fundamental de estos procesos es conocer las oportunidades futuras que posee la empresa, la habilidad para verlas claras y completamente, un conocimiento de lo que somos, de nuestras debilidades y fortalezas, una comprensión de porque debemos anticiparnos al futuro y una visión de lo que esperamos obtener.
Otro aspecto en el que coinciden estos expertos es que después de esta etapa se deben establecer los objetivos, descubrir las diferentes líneas de acción, adoptar decisiones sobre estas, o sea seleccionar la mejor alternativa, evaluarla; y por último formular los planes, siendo estos el resultado de este proceso; los cuales se pueden definir como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.
Tipos de planes
Al igual que el proceso de planificación los planes han sido clasificados por muchos expertos sobre el tema. Henry Sisk citado por (Eckles, 1982) plantea que los planes se clasifican inicialmente de acuerdo con los criterios siguientes: duración, función o uso, amplitud y alcance. Posteriormente se clasifican dentro de cada una de estas áreas.
En esta clasificación también incluye en cierto modo las políticas, los procedimientos y los métodos como planes.
En el caso de Gorostegui (1989), éste plantea que la mayoría de los planes incluyen objetivos, políticas, procedimientos, reglas y presupuestos.
Los objetivos, a los que en ocasiones se le denomina metas, son el resultado final que se espera conseguir con el plan. Aunque el que más frecuentemente se menciona es el beneficio, las empresas también tienen objetivos de crecimiento, eficiencia, valor de sus acciones, responsabilidad social, desarrollo de su personal, servicio al cliente, etc. Unos objetivos bien definidos permiten a los directivos establecer prioridades, disponer de unos estándares con los que luego poder comparar los resultados efectivamente obtenidos, y unificar los esfuerzos en torno a esos objetivos.
Las políticas son líneas que orientan el pensamiento y la acción. Crean límites para que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos ámbitos de la empresa.
Los procedimientos son más limitativos que las políticas: constituyen guías específicas de actuación. Señalan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratación de personal, la adquisición de maquinaria, la devolución de mercancías, la realización de inventarios y arqueos de caja, etc.
Las reglas son más estrictas, incluso, que los procedimientos. Señalan lo que se puede y lo que no se puede hacer en situaciones o momentos muy definidos.
Los presupuestos expresan las expectativas en cifras. Los presupuestos de caja prevén las necesidades de tesorería; los presupuestos de ingresos y gastos prevén los futuros beneficios; y los presupuestos de ventas prevén las ventas futuras. Pero no todos los presupuestos son financieros.
Por su parte (Koontz & O´ Donnell ,1967) plantea que los planes pueden ser clasificados como objetivos, políticas, procedimientos reglas, presupuestos, programas, y estrategias. A continuación se comentarán brevemente cada unos de estos.
Objetivos. Los objetivos o las metas, son los fines hacia los que la actividad es encaminada. Representan no solamente el punto final de la planificación, sino el fin hacia el que se encaminan las demás funciones del proceso administrativo.
Políticas. Las políticas pueden ser consideradas también como planes. Las políticas son afirmaciones generales o declaraciones que guían o canalizan a los subordinados en el proceso de adopción de decisiones.
Procedimientos. Los procedimientos son planes, en el sentido de que establecen un método habitual en el manejo de las actividades futuras. Los procedimientos son verdaderas guías para la acción más bien que guías de pensamiento, y detallan la manera exacta en la que una cierta actividad debe ser cumplida. Su esencia es la secuencia cronológica.
Reglas. Las reglas son planes en el sentido de que son líneas de acción requeridas, las cuales al igual que otros planes son escogidos entre alternativas. Son corrientemente el tipo de plan más simple.
Presupuestos. Un presupuesto es un plan; un estado de resultados esperados expresados en términos numéricos.
Programas. Los programas son un complejo de políticas, procedimientos, reglas, asignación de funciones, y otros elementos necesarios para llevar a cabo una determinada línea acción; están generalmente basados en presupuestos de capital y de operación.
Estrategias. Las estrategias pueden ser consideradas como planificación interpretativa, o como planes hechos teniendo en presente los del competidor.
Por otro lado, es importante identificar los tipos de planificación que existen, para ello se presenta a continuación los criterios de clasificación que plantean distintos autores para identificar dicha función.
Una forma de identificar la planeación es por: su tamaño, su ámbito, su forma, por su propósito, por su duración y su curso (Ortega, 1989).
Macrospectiva. Abarca una problemática integral.
Microspectiva. Abarca una problemática específica.
Integral. Comprende aspectos externos del medio en que se encuentra el objeto de estudio, internos, es decir el funcionamiento interno del sistema.
Programas.
Proyectos.
Estratégica. Tiende a crear condiciones y medios para llevar a cabo planes y programas.
Trascendente. Busca producir cambios significativos en el sistema casi siempre a largo plazo.
Resolutiva. La planeación a corto plazo y sus efectos son inmediatos.
Corto plazo. Planeación a un año
Mediano Plazo. Planeación a cinco años
Largo plazo. Considerar una planeación con un horizonte temporal a los diez años.
(Koontz & O´ Donnell ,1967; Gorostegui, 1989), coinciden que han de distinguirse entre planes a corto plazo y planes a largo plazo según el horizonte temporal de la planificación. La primera suele tener un horizonte de planificación no superior a un año, Gorostegui agrega además que esta clasificación es denominada por otros expertos por planificación táctica. A diferencia de los planes a corto plazo, los de largo plazo tienen un mayor horizonte en el tiempo, mayor alcance, mayor impacto e independencia (Stoner 1995); algunas empresas planifican a solo dos años, mientras que otras tienen planes a veinte o treinta años, pero el horizonte temporal más habitual está comprendido entre tres y cinco años .La forma más extendida de planificación a largo plazo es la denominada planificación estratégica.
Por otro lado (Bueno, 1989) sugiere una serie de criterios para clasificar esta función, los cuales se detallarán a continuación.
Según el tiempo de duración.
Planes a largo plazo
Planes a corto plazo
Según su amplitud e
importancia.
políticas
procedimientos
Métodos o reglas
Planes de venta
Planes de Producción
Planes Financieros
Planes de personal
Planes Rígidos
Planes Flexibles
Según (www.itl.edu.mx/publica/tutoriales/procesooadmvo/tema2-6.htm) pueden ser clasificados según su tiempo de duración en:
Estratégicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (Tácticos y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.
Tácticos o funcionales. Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los planes estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.
Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.
Como puede apreciarse existen una serie de criterios para clasificar los planes si se tiene en cuenta cada uno de los autores consultados. La variable más homogénea o más coincidente mencionada para clasificar los planes es la relacionada con el horizonte temporal a partir de la cual se clasifican en planes a corto plazo o planificación táctica y planes a largo plazo o planificación estratégica (Koontz & O´Donnell, 1967; Gorostegui, 1989). El mediano plazo en la planificación a sido otra forma de clasificación. Por otro lado se ha hecho coincidir estos tipos de planes con su campo de acción en la estructura de la empresa.
Existen poderosas razones que nos inducen a afirmar que no solo merece la pena planificar, sino que es totalmente necesario que las empresas, en momentos de tanta incertidumbre y cambio como los actuales, planifiquen sus actividades y no se conviertan en Barcos a la deriva. Muchos autores han disertado sobre la importancia de la planificación.
(Koontz & O´Donnell, 1967) también han expuesto sus razones concretas sobre la importancia fundamental de la función de planificación las mismas se muestran a continuación:
Neutralización de la incertidumbre y el cambio. El futuro se caracteriza por la incertidumbre y el cambio, y ello hace que la planificación sea una necesidad.
Concentración de la atención en los objetivos: Debido a que toda la planificación esta dirigida hacia la obtención de los objetivos de la empresa, el acto mismo de planificar concentra su atención en esos objetivos.
Obtención de una operación económica. La plantación minimiza los costos debido a la importancia que da a una operación eficiente y consistente. Sustituye la actividad individual poco coordinada por el esfuerzo conjunto dirigido; el flujo de trabajo desigual por el flujo de trabajo uniforme y los juicios precipitados por la decisión deliberada.
Facilitación del control: un ejecutivo no puede controlar las realizaciones de sus subordinados sin haber planificado metas con las cuales compararlas.
Para (Mercado, 1995) planear es tan importante como organizar, dirigir o controlar, porque la eficiencia no se logra con la improvisación y, si administrar es hacer a través de otros, necesitamos hacer planes sobre la forma como esa acción se habrá de coordinar. El objetivo no se lograría si los planes no lo detallaron para ser alcanzado. Todo control sería poco efectivo si no se compara con un plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas.
Este autor considera esta función primordial para la dirección, sin embargo en muchas ocasiones se le subestima y es común creer que corresponde solamente a ejecutivos de alto nivel, lo cual no es correcto, en virtud de que existe tanto en los niveles altos como en los inferiores.
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