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La alta competitividad y la exigencia de los clientes en las últimas décadas han obligado a las empresas de todo el mundo a elevar la calidad de sus productos y procesos y, para lograrlo, éstas se han apoyado en modelos de administración de calidad, normas y premios de calidad para facilitar el control y mejora continua de sus operaciones.

Sin embargo, la ventaja competitiva hoy en día se encuentra principalmente en la habilidad que tienen las organizaciones de aplicar su conocimiento y experiencia en el desarrollo de nuevos productos, procesos o servicios. La calidad sigue siendo importante en las empresas, pero ya no es el factor clave de diferenciación, puesto que se ha convertido en un atributo que todas las empresas deben tener si quieren permanecer en el mercado.

De acuerdo con Afuah [1], la innovación es el uso de conocimiento tecnológico y de mercado que utiliza una empresa o persona para ofrecer un nuevo producto o servicio a sus clientes. La innovación puede ser técnica o administrativa, debe ser algo nuevo pero no necesariamente es un producto material y puede ser también un cambio fundamental en alguna práctica administrativa o proceso.

En contraste con la mejora continua la cual representa mejoras graduales o cambios incrementales en un proceso, la innovación se refiere a un cambio radical en al menos una de las características del producto, proceso o servicio. Más aún, de acuerdo con algunos autores la calidad y mejora continua no apoyan la innovación:

• Kulwiec [2] y Peters [3] consideran que el incrementalismo es el enemigo de la innovación por lo que la mejora continua no es el camino hacia la diferenciación y el éxito comercial.
• Harari [4], por su parte, menciona que la administración por calidad total (TQM) fomenta la estandarización de procesos y, por lo tanto, dificulta la innovación. La obsesión de lograr rutinas de trabajo de cero defectos puede provocar que el desarrollo de nuevos productos o servicios sea más lento, ya que la innovación requiere motivar a la gente a tomar riesgos y tolerar errores.
• Nyström [5] afirma que el proceso de innovación requiere flexibilidad, diversidad y diferenciación para generar y desarrollar nuevas ideas. Por lo tanto, los procesos de calidad basados en la estandarización dificultan la innovación al limitar la flexibilidad.
• Según Giäver [6], la mejora continua se basa en un aprendizaje explotador (que busca explotar el conocimiento o experiencias pasadas), y la innovación se basa en el aprendizaje explorador (que busca explorar conocimiento nuevo). Por lo tanto, la mejora continua no es la base para la innovación.

Figura 1

Por otro lado, el no incluir a la innovación en los procesos de planeación estratégica de las empresas, además del enfoque diario hacia atender las necesidades de los clientes, provoca que no se tenga una administración de la innovación adecuada y proactiva.

Lo anterior se pudo comprobar al analizar la ejecución en innovación de empresas con buena ejecución en calidad utilizando el Modelo Europeo para la Excelencia de Negocio, MEEN [7], enfocado a la innovación. Dicho modelo muestra que para lograr excelentes resultados de negocio con relación a la ejecución, clientes, personal y sociedad, se requieren liderazgo, asociaciones, recursos y procesos específicos (Figura 1). Se realizó un estudio de la administración de la innovación en PYME's del sector de transformación que participaron exitosamente en el Premio Nuevo León a la Calidad [8] en 1999. El modelo de evaluación de dicho premio se basa en ocho criterios, como se muestra en la Figura 2. Mediante dicho estudio se pudo observar que existen empresas con una buena ejecución en calidad pero con una pobre ejecución en innovación. Dichas organizaciones no planean las actividades de innovación, no asignan suficientes recursos para ello, no tienen una estructura organizacional adecuada ni cuentan con un modelo o esquema que guíe a las personas en las actividades enfocadas al desarrollo.

Asimismo, con base en la información obtenida de las empresas bajo estudio se pudo comprobar los puntos de vista de los autores mencionados anteriormente [9]:

• Una empresa de servicios acereros nació con la mentalidad abierta a los cambios, más bien recibiéndolos de los clientes, no buscándolos. Si hay un cambio que llega porque es requerimiento por el mercado, trata de ser lo más flexible para realizarlo, pero todavía no busca los cambios. Como es un centro de servicio analiza lo que hace el cliente para ver cómo lo puede ayudar. Los vendedores recaban información del cliente y soporte técnico analiza qué tipo de insumo requiere el cliente para facilitar la fabricación de su producto.
• Una empresa fabricante de componentes estándares para tubería se encuentra en un mercado muy competido por lo que actualmente busca recuperar clientes perdidos y captar nuevos; es decir, promueve su subsistencia vía mejora en sus procesos productivos.
• Una empresa de ensamble de autobuses escolares, la cual es maquiladora, tiene especificaciones de ingeniería definidas por la planta matriz en Estados Unidos; por lo que si quiere realizar algún cambio en producción, debe solicitar la autorización de la matriz. Existen procedimientos para analizar los problemas en la planta y con base en ellos se realiza cualquier cambio, pero esto toma mucho tiempo.

Por lo tanto se puede concluir que:

• Las empresas se han enfocado en satisfacer las necesidades de los clientes.
• Con base en procedimientos las empresas estudiadas realizan encuestas a los clientes para saber cuáles son sus necesidades y qué esperan de la empresa.
• Los empleados de las distintas áreas se encuentran ocupados siguiendo procedimientos y tratando de lograr estándares definidos por la dirección o gerencia, más que generando nuevas ideas o formas de hacer las cosas. Pero también se estudió una empresa fabricante de productos aislantes para la industria de la construcción en la cual se observó que a pesar de existir un sistema de calidad muy robusto, se cuenta con un proceso de planeación estratégica que incluye la creación de nuevos productos y servicios. Aunque la empresa toma muy en cuenta las necesidades de los clientes actuales para la modificación de productos y cuenta con procedimientos para ello, también busca anticiparse al mercado mediante análisis de oportunidades y posicionamiento competitivo. La empresa toma riesgos y lleva a cabo actividades de desarrollo, que en el futuro serán mejoradas para capitalizar varias áreas de oportunidad en la administración de su proceso de innovación.

Figura 2

Conclusión

Los procesos de calidad y mejora continua utilizados con una visión estrecha obstaculizan los procesos de innovación. Las empresas que dedican todos sus esfuerzos a satisfacer las necesidades actuales de sus clientes y se obsesionan con lograr la perfección en todas las tareas que realizan tienen dificultad para ser innovadoras.

Las empresas deben aprender a trabajar tanto en el ámbito de la calidad como en el de la innovación, ya que no sólo es importante la calidad de los productos y procesos actuales, sino que es de gran importancia desarrollar nuevos productos, procesos o servicios mediante una cultura basada en generar ideas, tomar riesgos y aceptar errores. Tal como sucedió en las décadas pasadas con la transformación de empresas hacia una cultura enfocada a la calidad, contar con un modelo que guíe este quehacer innovador también podría resultar muy efectivo.

Referencias

[1] Afuah A., Innovation Management: Strategies, Implementation and Profits, Oxford University Press, 1998.
[2] Kulwiec, R., “Does continuous improvement inhibit innovation?, Modern Material Handling, http://www.mmh.com, Nov 1, 1995.
[3] Peters, T., In Search of Excellence: Lessons from America¹s Best-Run Companies, 1982.
[4] Harari, O., “Ten reasons TQM doesn¹t work”, Management Review,Vol. 86, New York, Jan 1997.
[5] Nyström, H., Creativity and Innovation, Wiley Editorials, 1980.
[6] Giäver, H., “Does Total Quality Management restrain innovation? ­a discussion of the effect of TQM in Knowledge Intensive Organizations”, Høvik, Nov. 29, 1999, Approved as DNV report no.: 99-2036, http://research.dnv.no/knowman/members/Henrik/does_total_quality_management_re.htm#2.1
[7] European Foundation for Quality Management, http://www.efqm.org
[8] Centro de Productividad Monterrey A.C., Modelo de Evaluación del Premio Nuevo León a la Calidad, Monterrey, México, Mayo de 1998.
[9] Flores, K., “Análisis del Desempeño en Innovación de PYME's Participantes en el Premio Nuevo León a la Calidad mediante el Modelo Europeo para la Excelencia de Negocio enfocado a la Innovación”, Tesis, ITESM, Diciembre de 2000.

Nicolás J. Hendrichs Troeglen recibió el Doctorado en Ingeniería de Materiales de la Universidad de Sheffield, Inglaterra en 1995. Es director del Programa Líderes para la Manufactura de la EGADE. nhendric@egade.sistema.itesm.mx

Karina Flores Pineda es egresada de la Maestría en Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad del Campus Monterrey del Tec en 2000. Es asistente del Programa Líderes para la Manufactura de la EGADE. karina_flores@hotmail.com