Document created: 15 September 03
Air & Space Power
Journal - Español
Tercer Trimestre 2003
Dr. Mike Thirtle
En cierta forma, las compañías del sector privado envidian a la Fuerza Aérea; aún más, podría decirse que es un "anhelo reservado." Desde el punto de vista de los que están afuera, pareciera que hay un barril sin fondo e interminable de "buenos líderes" en la Fuerza Aérea. En realidad, hay compañías cuyo negocio es atraer a los oficiales jóvenes y a los alistados de la Fuerza Aérea hacia el sector privado en los comienzos de sus carreras profesionales. También ocurre en los rangos superiores. Aunque es probable que las destrezas técnicas sean una consideración muy importante en tal tipo de reclutamiento, el lenguaje común de ese mercado indica, por lo general, que es la aptitud de dirigir y de liderato, la razón principal por la cual se busca tanto a tales individuos1. Por otro lado, los integrantes de la Fuerza Aérea comúnmente creen que el atributo más importante que pueden aportar a las empresas lucrativas del sector privado (después de su experiencia en la Fuerza Aérea de los EE.UU.) es su capacidad para dirigir. ¿Por qué? Porque el sector privado busca con vehemencia líderes …y la Fuerza Aérea es un lugar proverbial, donde se les forma. Es un concepto bastante asombroso "donde el suministro satisface la demanda" y que no se ha cuantificado muy bien, pero que se entiende en forma implícita, tanto por el vendedor como por el comprador.
Las empresas de lucro del sector privado utilizan ese sistema para atraer a ese personal porque entiende los beneficios de emplear individuos con experiencia militar en sus organizaciones2. La experiencia militar resulta en: disciplina, permanencia, carácter, desempeño, integridad, e interés en el trabajo y la empresa3. De hecho, sé que ésto es verídico. Habiendo pasado algún tiempo en ambos, en el sector privado (fuera de la industria de defensa) y también como oficial de la Fuerza Aérea, tengo que aseverar que los mejores líderes que he conocido han sido aquellos que han estado afiliados a las fuerzas militares …y en forma específica los de la Fuerza Aérea. Mis pláticas con colegas en el sector privado de empresas de lucro han validado esta opinión.
No obstante, es increíble qué aquellos quienes observan desde afuera a la Fuerza Aérea no se den cuenta de que a pesar de todos esos grandes líderes que producimos, aún no hemos documentado la formula secreta qué estipule que es el liderato contemporáneo de la Fuerza Aérea …al menos (por ahora) en una forma definida que sea comprensible universalmente. "Hacemos" liderato, a veces hablamos y sostenemos debates sobre el tema, y los de afuera admiran el "producto", e incluso ciertas partes del "proceso de producción." Sin embargo, estoy dispuesto a desafiar a cualquiera para que me señale o me refiera a una organización específica de la Fuerza Aérea …o al menos a un documento…o una definición que incluya en su totalidad lo que es el liderato en la Fuerza Aérea, cómo se cultiva con tenacidad y cómo le definen las personas de la institución. Por decirlo sencilla y claramente: Creo que no existe4.
Durante los últimos dos años, he tenido oportunidad de estudiar la Fuerza Aérea, y más específicamente el liderato de la Fuerza Aérea como parte de mi trabajo la oficina de "Fomento de Liderato Aeroespacial"–una tarea que he disfrutado muchísimo. Dejé mi empleo en una compañía de la empresa privada, para tomar esta posición —en mi deseo de descubrir cuál era la "fórmula secreta". La parte central de mis esfuerzos esta dirigida en ayudar a redactar el núcleo del plan de estudios para el curso de adiestramiento de los comandantes de escuadrón aplicable a través de todos los Comandos Mayores; mis otras actividades han sido dirigidas a la educación y adiestramiento en la Fuerza Aérea. Cada situación en la que me he encontrado ha sido una oportunidad para observar, escuchar, y evaluar. He visto algunos recovecos de la institución que ni siquiera me imaginaba que existían y he tenido la oportunidad de ver grandes ejemplos de liderato y visitar lugares dónde investigadores y quienes ponen en práctica esos principios continúan buscando las verdades del liderato. Sea que uno se refiera a las notables pláticas de liderato que se presentan en el "Círculo" en la Universidad de Aire, o el Simposio Nacional sobre el Carácter del Liderato (NCLS) en la Academia de la Fuerza Aérea, o en las diarias conversaciones profesionales con los integrantes de la Fuerza Aérea. He visto muchas situaciones que calificaría como "grandes" ejemplos—ejemplos que probablemente mis colegas en el sector privado no han tenido oportunidad de haber visto.
Sin embargo, también me he dado cuenta que formamos un servicio en búsqueda (y sostengo, en necesidad) de un principio de liderato que sea unificante. Un principio que sea medular para la Fuerza Aérea; un principio que contenga los conceptos de los "Principales Líderes de la Aviación"5; un principio que sea las dos cosas: que se extienda a todas las fases de perfeccionamiento y que sea consistente con nuestros varios sistemas de operación. Un principio que abrace nuestra historia, nuestra cultura y nuestra misión. Un principio que haga eco.
Uno puede ver alrededor del "Círculo" a los varios programas de Educación Militar Profesional (PME) o a nuestros programas de comisión de oficiales para darse cuenta que la institución no posee un concepto completo y fijo de liderato, que sea particularmente único y al mismo tiempo bien definido a lo largo y ancho de la institución. Donde tales conceptos como el "Liderato Circunstancial" se enseña en la Escuela de Oficiales de Escuadrón (SOS), otros métodos se presentan y discuten en la Escuela Superior de Comando y Estado Mayor y en la Escuela Superior de Guerra Aérea—en las academias para alistados y suboficiales se habla de diferentes métodos y planteamientos de lo que se enseña a los oficiales. Es más aún, en las fuentes de comisión, y en el adiestramiento militar básico, también presentan planteamientos diferentes al discutir el liderato—y en casi todos casos, existe un vacío en la educación actual y en el proceso de adiestramiento para discutir lo que es "singular" respecto al liderato en la Fuerza Aérea.
Ahora bien, lo que uno encuentra, por lo general, al principio y después en los cursos superiores es presentado por "oradores"—relatando diversas historias relativas a sus experiencias de lo que les "funcionó bien" y lo que uno "debe hacer." Normalmente los nuevos comandantes son expuestos a éstos relatos. Por favor, no me mal entiendan …encuentro tales historias entretenidas y valiosas …y necesarias para pasar a las nuevas generaciones "la tradición" de la organización.
Sin embargo, la diversidad de información que he oído, junto con la ausencia de "las verdades fundamentales" basadas en la investigación rigurosa de lo que quiere decir dirigir a las personas del aire, ha sido preocupante y a veces, confunde. Por lo que he visto, a la mayoría de los integrantes del servicio se les presentan formalmente modelos académicos que nada tienen que ver con la Fuerza Aérea e informalmente se les habla sobre las historias de la Fuerza Aérea. A veces los modelos apoyan las historias; en otras ocasiones nada tienen que ver. He sido testigo muchas veces dónde las historias también chocan entre sí—al final de la jornada, es la responsabilidad del integrante superar el vacío intelectual. Durante los años intermedios de la carrera, se estudia y se leen más ejemplos de líderes (es muy interesante ver que muchos de esos ejemplos no tienen nada que ver con la Fuerza Aérea; y que muchos de ellos provienen del sector privado). En verdad, no es raro encontrar un conjunto "genérico" de procesos y métodos que se enseña a lo largo y ancho de los cursos. Tomando como ejemplo la Escuela Superior de Comando y Estado Mayor, allí se imparten muchas lecciones sobre los tipos universales de los métodos de liderato6: resolución de conflictos, trabajo en equipo, y los métodos de efectividad en equipo—muchos que de mi parte afirmaría, son más apropiados para un curso de Maestría en Administración de Negocios (MBA) a diferencia de fomentar una más profunda comprensión de lo que es ser un líder de otras personas del aire. De la misma manera, cuando se examinan las bases de estos estudios, vemos que son característicos de información extraída del sector privado y situaciones ajenas a las de la Fuerza Aérea.
Los recientes casos como el fracaso de Enron y Arthur Andersen (Tyco, Worldcom, y otras muchas) nos pone sobre aviso de que nuestros amigos en el sector de las empresas de lucro necesitan de buenos líderes. Lo más probable es que a su debido tiempo buscarán ejemplos de nuestra parte7. Encuestas recientes nos informan en quién es que el público deposita su mayor confianza … por varios años ya, los militares se han mantenido entre los primeros renglones de la lista. Es más, en recientes encuestas de la firma especializada Harris, los militares han recibido un índice favorable del 71% y las grandes empresas han recibido sólo un 16%8. En otras palabras, tenemos la confianza del pueblo estadounidense9. De allí que también confíen en nuestros líderes y en nuestra formación de líderes. En cambio parece que el público no confía mucho en los líderes de las empresas de lucro—la inestabilidad de la bolsa de valores durante el último año nos lo deja saber (aún a la luz de buenas noticias de la "economía"). Los estadounidenses están preocupados por sus inversiones debido a la incertidumbre de la calidad de líderes en el sector privado. Uno podría decir que esperamos otra mala noticia (quizá, noticias) respecto a la próxima controversia del liderato en las empresas—ha habido demasiados escándalos de contabilidad, fabricación de los libros de cuentas de la empresa, y de la presentación de falsedades a los accionistas. Y, como en muchos otros problemas en nuestro país, los ciudadanos parecen tener un sexto sentido para saber lo que está bien—y parece que el liderato de las empresas privadas no se encuentra muy bien parado.
Según mi opinión, las lecciones de estos desastres comerciales son relativamente simples: había una carencia total de calidad en el liderato al timón. En algunos casos, había una actitud clara y activa para minar a toda costa el liderato y el carácter. En otros, había una falta evidente de integridad entre los subordinados que prefirieron ver hacia otro lado …en contraposición de hacer las preguntas difíciles …la clase de preguntas que los líderes deben hacer.
Le pregunto: ¿Cómo es posible que una compañía pudiera convertirse de ser la 7ª compañía más grande de los EE.UU., a un disperso conjunto de entidades en la venta de oportunidad de bancarrota en cuestión de 10 meses?10 Esto le sucedió a la Enron… a plena vista. Aún, después de la estrepitosa caída de esa compañía, muchos de los analistas en Wall Street no cambiaron su avalúo de la empresa11. Propongo que este ejemplo demuestra el vacío que reina en el liderato y no confunda este derrumbamiento con la disminución en la demanda del producto de Enron. No es un problema de demanda del artículo de consumo que ya no se encuentra—es un problema de cómo los líderes de una corporación no escogieron seguir el camino correcto. Más claramente, buscaron la ganancia personal al costo de su compañía. Compare ésto al caso del retiro del Gen Fogleman dónde antepuso el bien de la institución a sus intereses personales12.
Es curioso ver que probablemente gastamos más tiempo (y dinero) buscando modelos de liderato fuera de la Fuerza Aérea que los que buscamos dentro de la organización. Nuestros programas de PME utilizan esos modelos casi exclusivamente en relación con los modelos de liderato formal que se presentan. Con relación a lo que dije arriba en este ensayo, ésta es verdaderamente una paradoja: el sector de las empresas de lucro aprecia el liderato militar; sin embargo, nosotros siempre estamos buscando a personas ajenas a la institución para que nos revelen las verdades fundamentales. Una cosa es pedir la ayuda de personas fuera de la institución en el análisis de los datos; realmente es otra cosa dejar de atender el cuidado de nuestro propio jardín para cosechar en el del vecino. ¿Por qué hacemos eso? Sostengo se debe a que no hemos tomado el tiempo necesario para registrar nuestro pensar…desafiando las ideas del uno al otro…reflexionando sobre lo que nos define en quién somos como Fuerza Aérea. Pareciera que hemos tomado el concepto comercial de lo que se encuentra en el anaquel (COTS) elevándolo a un nuevo nivel —cuando, en realidad, es nuestra propia cultura e identidad lo que necesitamos plasmar. No la de otra entidad.
Hay muy pocas personas que están trabajando en la investigación legítima en esta área institucionalmente; hay grupos menos organizados que hacen lo mismo. ¿Cuándo fué la última vez que tuvimos personas dedicadas a investigar, aplicar, documentar, y anotar sus observaciones para la reflexión de otros? ¿Cuándo fué la última vez que encomendamos a grupos y organizaciones para que hicieran lo mismo? ¿Cuándo fué la última vez que tuvimos un debate público en la Fuerza Aérea sobre el tema? Este ensayo en APJ, y el presentado en el Verano 2001, son pasos positivos en esa dirección.
Como ejemplo de esta afirmación, le pido que examine, dónde, la dirección discrecional de su organización, gasta realmente los dólares designados al adiestramiento. Me atrevo a imaginarme que la mayoría de ese dinero se asigna al adiestramiento del "liderato" o de "gerencia" orientado a temas y modelos ajenos a la Fuerza Aérea. Un curso popular que viene a la mente es el de Stephen Covey "7 Hábitos."13 En los años ochenta y al principio de los noventa, pusimos atención a Deming y Crosby –de ellos pasamos a Covey a mediados de los 90s. Éste es buen material como un suplemento al estudio central del liderato en la Fuerza Aérea—pero, en muchos casos (casi todos), hemos usado este tipo de dádiva como el platillo principal en lugar de ser el postre.
Hablando en forma institucional, estas dádivas deben alcanzar una cantidad de fondos presupuestarios que no carecen de importancia. Me gustaría apoyar esta aseveración con una cifra en dinero—pero, de hecho es casi imposible determinar esa cantidad, debido a que ese adiestramiento por lo general se paga del fondo discrecional del comandante—de acuerdo a cada base por base, ala por ala, unidad por unidad. El Cuartel General no rastrea estos gastos en detalle porque no puede meter la mano tan abajo en los gastos discrecionales para determinar cuánto se gasta en que partida. Sin embargo, un examen de ese tipo de dádivas de adiestramiento en la base, apoya esta hipótesis: Covey está "en el candelero"; una articulación de lo que constituye el "Liderato de las Personas del Aire" no lo está. El comandante residente o el asesor de educación tienen el dinero que invertir en cursos de liderato y escogen de entre varios de esos cursos que se ofrecen por parte del sector privado, como el curso de Covey. ¿Por qué? Porque esos cursos ya existen; porque están bien presentados; y porque no hay alternativas. Muchos de estos cursos son buenos, algunos no lo son. En ninguno de esos se discute la singularidad del liderato en la Fuerza Aérea en la manera que propongo es necesaria. En ninguno de esos se examina lo que quiere decir ser una Persona del Aire o aún más importante, dirigir Hombres/Mujeres del Aire, en los entornos presentes y del futuro. ¿Cuándo fue la última vez que vio en la oficina de educación que se ofrecía un curso de adiestramiento titulado: "Principios para llegar a ser un(a) buen(a) Hombre/Mujer del Aire?"
Fuí uno de los instructores que facilitaba los cursos de la serie de los 7 Hábitos de Stephen Covey, debo admitir que realmente disfruté el material. Tiene principios, es conciso, y está bien orientado. También, no tiene orientación a la Fuerza Aérea y los problemas singulares a los que nos encaramos. Encontré que el planteamiento de Covey es sumamente útil en mi vida personal en la formulación de métodos para establecer metas, establecer un orden, y esclarecer mi visión intelectual. Siguiendo la misma línea, sin embargo, como oficial de la Fuerza Aérea, me encontré deseando más clases de cosas de "Fuerza Aérea". "7 Hábitos…" es bueno pero no reemplaza la necesidad de una codificación de lo que es particularmente único acerca del liderato en la Fuerza Aérea. Covey es probablemente uno de los cursos de adiestramiento más populares a los que muchos de nosotros hemos asistido en uniforme—hay muchos otros, estoy seguro. Mi argumento es que hemos preferido traer personas ajenas a la Fuerza Aérea o adoptar modelos externos para nuestro adiestramiento de liderato—cuando en realidad, las misiones y operaciones…nuestra gente en la Fuerza Aérea…necesitan una más clara definición de lo que quiere decir liderar dentro de las singularidades de nuestro entorno. Diría que los modelos de liderato se encuentran a la vista enfrente de nosotros día a día; operación por operación.
Propongo lo siguiente: necesitamos hacer el intento de codificar el Liderato en los Hombres/Mujeres del Aire, a través de un tratamiento más consciente (investigación y de la organización)—definirlo y articularlo de tal manera que todos hablemos el mismo idioma y actuemos de acuerdo al mismo texto. Por ahora, diría, no lo hacemos. Cuando nuestro servicio continúa los despliegues, y nuestro personal pasa de supervisor a supervisor; de teatro en teatro; es sumamente claro que los modelos incoherentes de dirección no van a funcionar. Esto no quiere decir que este tipo de inconsistencia y mal entendimiento haya funcionado en ocasiones anteriores, pero puedo decir que en el ambiente de despliegues se agrava este problema.
Hay precedentes para este concepto. Tome por ejemplo, al Ejército. Desde principios del Siglo XX, el Ejército ha investigado activamente el liderato a través del Instituto de Investigación del Ejército (ARI). ARI indaga, investiga, y documenta lo que funciona bien para el Ejército en el campo del liderato14. Es evidente después de hacer un rápido examen de sus publicaciones y la agenda de investigación que el Ejército hace investigación—es decir, el Ejército puso interés en la investigación del liderato. Sin esperar vieron dentro de su institución para determinar lo que funciona mejor…y lo que es más importante, por qué funciona. Ese material se juzga ser de primera clase. Tienen un personal muy dedicado y un enfoque que apoyan la misión del Ejército. Una mirada breve a su agenda de investigación para 2002 habla por sí misma15. El ARI está dedicado a encontrar qué es lo que funciona bien para el Ejército.
Un enfoque semejante, pero no idéntico, se organiza en la Fuerza Aérea de 1975 a 1986, cuando el Centro de Liderato y Gerencia (LMDC) operó en la Universidad del Aire. Una de las principales responsabilidades de ese grupo era visitar las diferentes partes de la Fuerza Aérea y consultar con los comandantes sobre los temas de liderato—también realizaron evaluaciones de unidades enteras a solicitud del comandante de la unidad16. Apenas entraba en la Fuerza Aérea cuando el programa fue próximo en línea en la Fuerza aérea cuando el programa era eliminado y por lo tanto me es muy difícil pasar juicio en forma objetiva sobre la eficacia del LMDC, pero por lo que he leído, sirvió una función importante. Un examen de la literatura producida por el LMDC nos deja entrever que se llevó a cabo cierta investigación interesante durante su vigencia sobre los asuntos de: liderato, costumbres y valores, y su repercusión en las familias en la Fuerza Aérea. A mediados de los años 80as, sin embargo, este grupo se incorporó a la Facultad Eaker en Maxwell —y parece que entonces se evaporaron las misiones céntricas del LMDC.17
Creo a pié juntillas que ha llegado la hora de que empecemos a reexaminar esta clase de modelo—uno que dedica personas de la Fuerza Aérea a escudriñar rigurosamente los temas de carácter y de liderato en la Fuerza Aérea—asuntos que se encuentran en el centro medular de nuestro servicio. Esta óptica va más lejos de las monografías presentadas como requisito de fin de curso de aquellos que son diplomados de las Escuelas Superiores de Comando y Estado Mayor y de Guerra Aérea (ACSC o AWC)—lo que me imagino es un proceso de investigación mucho más profundo. Es necesario que este esfuerzo apoye otras actividades como: la formulación de una doctrina coherente de liderato, establecimiento de procedimientos de operación para los comandantes a lo largo y ancho y profundo del arma, y la redacción de principios que pueden usarse categóricamente en todas las partes componentes de la Educación Profesional Militar (PME), y los cursos de preparación de oficiales, y en el adiestramiento básico. También, propongo que este proceso nos estimularía a mirar dentro de nuestra institución para cultivar el entendimiento particular de lo que es Liderar Hombres/Mujeres del Aire, para así crear adiestramiento pertinente al nivel de las Bases.
Mi instinto profesional me dice que probablemente existen. ¿Por qué pienso así? Porque, en los estudios de organizaciones, está claro que con un espíritu, costumbres y valores propios de la misma organización tan singular como la Fuerza Aérea, hay probablemente modelos de liderato que son particulares a cómo manejamos el negocio. Tiene que ser de esa manera. ARI los ha encontrado para el Ejército. Otras organizaciones del sector privado han encontrado la singularidad en lo que ellos hacen y cómo lideran18. De otra manera ¿cómo podemos reclutar, adiestrar, operar, y actuar con el tipo de actividades que realizamos? Hay muy pocas profesiones que hacen lo que hacemos—esos otros se llaman Ejército, Armada, y el Cuerpo de Infantes de Marina, y tienen aspectos singulares a sus operaciones; su historia, y por consiguiente, también, su espíritu, costumbres y valores. Por lo menos, pienso que nosotros encontraremos que rasgos pueden ser similares en un sentido general—y en que grado serán diferentes respecto a la forma en que el Hombre/Mujer del Aire funciona. Creo que tenemos que darnos una "buena oportunidad"—para justamente analizar quienes somos y cómo lideramos…y documentar todo eso de tal modo que sea de valor y haga sentido para quienes componemos el arma. Al final de cuentas, creo que encontrando la respuesta a la pregunta "¿qué es un Hombre/Mujer del Aire?" daremos comienzo a la definición lo que es singular y notable acerca de lo que somos y como es que ejercemos el liderato.
A la fecha se han propuesto ideas definidas de lo que es singular; conceptos tales como el mando centralizado y ejecución descentralizada19. Quizás haya otros muchos más. Me parece que la clave está en que invirtamos el tiempo y esfuerzo necesario para examinar profundamente este asunto. Claro, la historia puede ser un punto de partida por expandir nuestras hipótesis de lo que estudiamos; James Hooper20 y Dr. David Mets21 presentan este argumento en sus ensayos. De la misma manera propongo que necesitamos ser más introspectivos ahora y también debemos planear hacia dónde vamos respecto al entorno de nuestras operaciones en el futuro. Si es verdad que las probabilidades de que nuestra Fuerza Aérea vea más evolución, cambios y transformaciones en los años y décadas por venir de lo que ha visto desde que los Hermanos Wright comenzaron a trabajar en su taller de bicicletas22, entonces sospecho que vamos a tener que pensar en una manera previsora para así poder definir con claridad cual es el modelo de liderato a seguir en el futuro… un modelo que claramente nos deje ver lo que es ser Líder de Personas del Aire.
Notas
1. Roger Cameron, PCS to Corporate America : From Military Tactics to Corporate Interviewing Strategy, 3a Edición, 2000, p. 17.2. Stephanie Overby, "Leadership Lessons from the Modern Military," CIO Magazine, abril 15, 2002
3. Carla Johnson, "What HR Can Learn from Military Veterans," HR Magazine, junio 1997.
4. En el artículo del Dr. Shannon Brown’s que aparece en este ejemplar del APJ, titulado "Las Fuentes de la Doctrina de Liderazgo en la USAF," analiza la historia de la doctrina de liderato en la Fuerza Aérea y llega a la conclusión de que han pasado más de 40 años desde que la Fuerza Aérea haya publicado un documento comprensivo sobre el tema.
5. Ver "Cómo dirigir a los Hombres del Aire" Aerospace Power Journal – Español, Cuarto Trimestre 2001, p 73-78
6. "Leadership and Command," Escuela Superior de Comando y Estado Mayor Aéreo, Cursos a Distancia: Versión 3.0, julio 2000.
7. Durante el programa del NCLS en la Academia de la Fuerza Aérea, David Gergen del Centro para el Liderato Público de la Universidad de Harvard, dialogó acerca del interés que se tienen en Harvard respecto a cómo es que la Fuerza Aérea forma a sus líderes.
8. The Harris Poll, 16-21 Enero 2002. Fox News Opinion Polls del 2-3 abril 2002 muestran resultados semejantes.
9. The Harris Poll #61, diciembre 12, 2001.
10. Steve Priest, "Code of Conduct: A Matter of Trust," Chicago Tribune, enero 18, 2002, p. 18.
11. Paul R. LaMonica, "Where Wall Street Went Wrong." CNNMoney, noviembre 29, 2001.
12. Dr. Richard H. Kohn, "The Early Retirement of Gen Ronald R. Fogleman, Chief of Staff, United States Air Force," Aerospace Power Journal, Spring 2001.
13. Stephen Covey, Siete Hábitos de las Personas Altamente Eficientes: Importantes Lecciones del Cambio Personal, Running Press, 1990.
14. "ARI: A Brief History," The Army Research Institute Página Web, URL: http://www.ari.army.mil/,junio 6, 2002.
15. "FY 2002 Program," U.S. Army Research Institute for the Behavior and Social Sciences, Alexandria, VA, octubre 2001.
16. T.A. Arnold, "A grip at the grassroots (LMDC’s traveling teams consult with USAF personnel)." Airman, 1979, 23, 16-20.
17. "Air University History Chronology," Air University, Maxwell AFB: http://www.au.af.mil/au/history, junio 3, 2002.
18. Véase como ejemplos, el modelo de la NASA en http://leadership.nasa.gov; el modelo de la Merck Pharmaceutical en http://www.merck.com; y el modelo de Veridian en: http://www.veridian.com.
19. Preambulo del May Gen Charles D. Link en "The Art of Wing Leadership and Aircrew Morale in Combat" por Tte. Cnel. John J. Zentner, Cadre Paper Number 11, Air University Press, Maxwell Air Force Base, junio 2001, p. vii.
20. James T. Hooper, "Creating Strong Leaders and Strong Units: Using Air Force History as a Leadership Tool," Aerospace Power Journal, Invierno 2002.
21. Dr. David R. Mets, "In Search of a Twenty-First-Century Air-Leadership Model," Aerospace Power Journal, Verano 2001, pp. 40-51.
22. Ver "Cómo dirigir a los Hombres del Aire" Aerospace Power Journal – Español, Cuarto Trimestre 2001, p 73-78
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El Dr. Mike Thirtle (Licenciatura, Academia de la USAF., Maestría, Wright State University; Doctorado, RAND Graduate School) se desempeña como asesor político de la RAND Corporation en Washington, D.C ayudando a mejorar la eficiencia y efectividad de las organizaciones de sus clientes. Cuando era miembro activo de la Fuerza Aérea, el Dr. Thirtle trabajó en proyectos relacionados con la investigación, desarrollo, vuelo, e integración de armamentos de precisión guiada para el avión F-15. |
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