Durante
décadas, la mayoría de las publicaciones de negocios han reseñado
los distintos aspectos de la competitividad empresarial. Reflejo de
las actuales realidades competitivas, los ejecutivos de posiciones
diferentes dentro de la industria norteamericana lamentan el
incremento de las interacciones conflictivas con las compañías de
Japón, de Corea del Sur y otros países de la cuenca del
Pacifico.
En respuesta a la naturaleza cambiante
de la competencia, la definición y el alcance de la estrategia
corporativa está siendo revisada. Un común denominador en muchas de
las discusiones sobre la competitividad y estrategia es el tema de
la calidad.
Algunos sugieren que la calidad
necesita ser el elemento clave de todas las actividades
operacionales. Sin embargo antes de que discutamos el rol de la
calidad es necesario examinar como se ha desarrollado la estrategia
empresarial.
En su
libro clásico, El pensamiento del
Estratega, Ken Ohmae hace valiosos
comentarios sobre la evolución de las perspectivas empresariales. En
particular, define el potencial competitivo de una empresa en
términos de su "Capacidad Estratégica". El significado de la
capacidad estratégica es lo que determina el marco fundamental para
el desarrollar la estrategia corporativa.
La capacidad
estratégica de cualquier empresa es el resultado de su portafolio
empresarial: Mercado atractivo y solidez de la empresa. El mercado
atractivo se refiere a qué tanto o qué tan poco crecimiento hay
dentro de sus mercados; mientras que la solidez de la empresa hace
alusión a cómo está funcionando la empresa en
particular.
ESTRATEGIA EN LOS 70
En los 70´s
muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como el
medio aparentemente ilimitado del crecimiento corporativo. De ahí
que las estrategias corporativas tendieran a dejar de lado el
desarrollo de las fortalezas de la empresa para poner énfasis en el
mercado atractivo como el componente más importante de la estrategia
empresarial. Este cambio de perspectiva en la estrategia empresarial
es acompañado por otro en la estructura corporativa, cuando las
empresas capitalizan el crecimiento del mercado formando
organizaciones conglomeradas. Muchas corporaciones se convirtieron
así en grupos de negocios o de productos que tenían poco en común,
de no ser el medio para lograr el crecimiento financiero continuo.
En general el valor de la corporación se obtenía por medio de
adquisiciones externas más que a través de la creación de negocios
internos.
Los 70´s
presenciaron el desarrollo de los modelos de portafolio estratégico
basados en el concepto de estrategia corporativa. Un enfoque muy
popular fue proporcionado por el Grupo Consultor de Boston (BCG) con
su Growth share Matrix.
La popularidad
del modelo BCG y otros modelos similares de estrategia empresarial
se debieron a dos factores principales. Primero, los modelos de
portafolios estratégico ligaban el mercado, las finanzas y los
aspectos operativos, para generar interacciones integrales, ausentes
de las anteriores formulaciones del proceso de estrategia. Segundo,
y desde una perspectiva más pragmática, el modelo BCG de estrategia
empresarial definía el mercado atractivo como el crecimiento del
mercado y la solidez de la empresa, como su participación relativa
en el mercado respecto a empresas líderes dentro del
mismo.
ESTRATEGIA EN LOS 80
Con la llegada
de los 80´s la perspectiva cambió de la visión del mercado atractivo
a la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como el movimiento
de "regreso a los clásicos" este cambio en la postura estratégica
fue, en gran parte, resultado de algunas observaciones sencillas del
medio ambiente de las empresas. Una observación fue que el estilo
BCG producía en general resultados confusos. Otra quizás la más
importante fue que "la ganancia, no era suficiente", "La ganancia,
como objetivo, es insuficiente para sostener las ganancias". Para
darse cuenta de esto, uno simplemente tiene que observar empresas
como Toyota y Wal-Mart, que se iniciaron operando en áreas
relativamente pobres. Estas empresas no sólo sobrevivieron, sino que
prosperaron y en muchos aspectos llegaron a dominar sus respectivas
industrias.
En los 80´s y
como resultado de su libro, Estrategia Competitiva, las ideas de
Michael Porter se convirtieron en el standar de una nueva forma de
entender la estrategia competitiva. Aunque haya hecho uso de la
terminología de modelos de portafolios anteriores, el punto de vista
de Porter es muy diferente. Por ejemplo, él define el mercado
atractivo, como una función de cinco fuerzas fundamentales, que
pueden variar de industria a industria.
Desde este punto de vista, el enfoque
BCG sobre estrategia empresarial representa solamente un componente
de las fuerzas que definirían el mercado atractivo. Bajo condiciones
específicas, el modelo de portafolio puede ser correcto. Pero bajo
condiciones diferentes, los modelos de portafolio describirían
acciones apropiadas, en el mejor de los casos, parcialmente
correctas. De ahí que las razones de la inconsistencia de los
resultados experimentados cuando se utilizan los modelos de
portafolio estratégico, se vuelvan bastante obvias, incluso con un
examen elemental.
ESTRATEGIA EN LOS 90
En los 90´s,
algunas empresas han adoptado una perspectiva interna mayor
enfatizando en lo que se ha llamado comúnmente calidad. Mucho del
creciente interés de la calidad ha sido atribuido a los esfuerzos
pioneros de personas como W. Edwards Deming y Joseph
Juran. Como resultado del trabajo de Deming, Juran y otros, el
movimiento de la calidad no ha sido sólo adoptado por empresas
privadas, sino también por el gobierno de los E.U., confiriendo éste
el premio a la calidad Malcom Baldrige, a la industria, empresa de
servicios y a organizaciones de pequeñas empresas que sigan
exactamente las normas de calidad. Ahora bien, el momento no está
bien definido de qué forma la calidad encaja en la estrategia de las
empresas y ello ha generado algunas confusiones debido a que la
calidad es un término que ha sido empleado de múltiples
maneras.
La calidad ha
servido para caracterizar técnicas como los círculos de calidad,
también para describir procesos, tales como, el control estadístico
de procesos. Sin embargo entre las organizaciones de alto
rendimiento, como Motorola, ha significado mucho más pues se le
confiere el carácter de una filosofía que apoya las decisiones y
acciones que forman parte de su estrategia empresarial. De ahí, que
la calidad es vista como una actividad operacional, parte de un
sistema, y algo relacionado a la cultura y valores de la
organización. Es en verdad todas estas cosas al mismo tiempo y es
justamente lo que hace difícil relacionar la calidad con la
estrategia empresarial.
Si examinamos
la calidad desde la perspectiva de Porter, la relación más visible
entre calidad y estrategia es lo que Porter describe como una
"estrategia de diferenciación". La diferenciación se preocupa por
proveer los factores que los consumidores consideran de importancia
y la calidad está después de todo, relacionada con la producción de
un mejor producto o servicio. Xerox, Laud´s End y Motorola son tres
empresas que ejemplifican la perspectiva de la calidad. Xerox
garantiza cualquier producto por un período de tres años, después de
su adquisición. Land´s End ofrece productos que tienen garantía por
período, Motorola tiene como su objetivo la satisfacción total del
cliente.
Hay un
incremento en el número de nuevas empresas de EU y Japón que se
enfocan hacia la calidad. Una de estas empresas, Motorola, nos
demuestra la importancia de la conexión entre calidad y estrategia
empresarial. Motorola alcanza la satisfacción del consumidor, al
menos en parte, a través de un proceso conocido como "los seis pasos
hacia las seis sigma", que consiste en las siguientes acciones
generales:
Identificar el producto que generes
o el servicio que ofrezcas.
Identificar él o los consumidores
de su producto o servicio y determinar lo que ellos consideren
importante.
Identificar sus necesidades (para
ofrecer productos o servicios que satisfagan al
consumidor).
Definir el proceso para un buen
desempeño del trabajo.
Proceso a prueba de error y
eliminación de esfuerzos inútiles.
Asegurar mejoras continuas:
midiendo, analizando y controlando el proceso de
perfeccionamiento.
Las relaciones de
costo a calidad, son de hecho (como se ilustra en la gráfica,
un grupo de relaciones mas que una relación simple previamente
asumida.
Lo que la gráfica nos
muestra es que a mejor calidad, los costos se reducen. Como un
comentarista observa "esto se debe a que la mejor calidad
reduce la llamada planta oculta: personas, espacio y equipos
que se utilizan inútilmente así descubre y soluciona problemas
que tendrían que haberse encontrado a la primera. Lo que
representa del 25% al 35% del total de los costos de
producción."
Mientras que algunos costos son
fácilmente localizados, otros, tales como el consumidor
perdido, son más obscuros o mal definidos dentro de muchas
organizaciones. Como lo señala, oportunamente Robert Cole "Los
cálculos tradicionales subestimaron dramáticamente los costos
de la mala calidad. Típicamente, tales cálculos ignoraban a
los consumidores perdidos o a los que nunca habían comprado el
producto. La pérdida de reputación entre los consumidores y
los efectos de la publicidad negativa por rumores que nunca
fueron tomados en cuenta, debido en parte, porqué eran
difíciles de cuantificar. En fin cada uno es razón para pensar
que estos efectos son substanciales".
De ahí
que, aunque la relación entre calidad y competitividad es
aparentemente clara, no siempre es obvia cuando se obscurece
por la ceguera de la sabiduría del sentido común.
En consecuencia, el hecho no tan
promovido es que las iniciativas bien organizadas de calidad
no son costos efectivos, sino el mayor costo efectivo de las
estrategias de una organización. Los siguientes comentarios
resumen cómo la relación calidad-costos fue indeleblemente
inscrito en el pensamiento de George Fisher.
(El costo de
la calidad) impactó a Fisher en 1982 cuando dirigía un
golpe para atacar el mercado Telecom Japonés, hasta
entonces rigurosamente protegido. Su equipo desarrolló
un sistema que cumplió con las exigencias precisas de
normas de calidad de la corporación de telégrafos y
teléfonos nipones, y produjo una calidad estándar de por
lo menos cinco veces mayor que el producido por Motorola
en Estados Unidos. Resultando ser más
redituable."
La experiencia de
Motorola en Japón, como se dio, no fue una circunstancia
única, sino un evento que sería repetido una y otra
vez.
Situación
de calidad y competitividad
Lo que
Motorola reconoció fue que en tanto la calidad afecta la
estrategia, impactará en mayor grado la posición
competitiva de la empresa, reconoció que la calidad por
sí misma, no es un concepto unidimensional, sino que
existen diferentes niveles. También observó que el nivel
de calidad alcanzado, tiene una influencia directa en la
habilidad de poder crear futuras estrategias, debido a
la posición competitiva creada. De su análisis, Motorola
Concluyó que las empresas de alta calidad no son mejores
que sus competidores, pero alcanzan magnitudes de
diferencia que pueden volverse
insuperables
LAS PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS EN EL
2000
La posición competitiva de
una empresa y la estrategia empresarial dictan de que forma la
empresa interpreta o interactúa dentro de su ambiente. Un beneficio
significativo de incorporar calidad se sustenta no en el hecho de
que aportan más y mejores alternativas estratégicas, sino más bien
agudeza en las percepciones empresariales de su propio ambiente. Un
enfoque de calidad, altera la perspectiva empresarial del punto de
vista macro a uno micro. el cambio de perspectiva es importante,
debido a que desde un punto de vista macro, esencialmente una
empresa no puede controlar los acontecimientos, puede solamente
predecir lo que podría suceder. Sin embargo, cuando el ambiente es
visto desde una micro perspectiva la empresa puede ejercer un
control más significativo sobre su propio destino sin tomar en
cuenta la industria.
Uno de los aspectos en que la
calidad altera la percepción del ambiente que se ha acelerado
diferentes tendencias y en progreso. Varias de las más
prominentes tendencias se indican en la gráfica 4.
Más que concentrarse sobre la industria, el
enfoque de calidad de una empresa está en examinar a sus
competidores. Reconocer la importancia de la competencia, pues
la calidad de la empresa no sólo está en saber que productos y
servicios ofrecen sus competidores sino como los
ofrecen.
Industria a
Competencia
El cambio de enfoque de industria a competitividad
es importante porque la industria en perspectiva puede desconocer
quiénes son los reales competidores. La compañía de calidad entiende
que la competencia se puede dar en muchas formas y no siempre dentro
de la misma industria y a veces no siempre entre las mejores
organizaciones. Ingeniería revertida, Benchmarking y ciclos de
tiempo reducidos, todos colaboran en la organización para aumentar
los niveles de rendimiento, sin embargo, valor y calidad sólo pueden
desarrollarse dentro de la organización. Una vez que una empresa es
sobresaliente tiene la obligación de superarse, la empresa en sí
misma se vuelve su competidor más acérrimo, pero manteniéndose muy
atenta al ambiente.
Mercado al
Consumidor
Mientras que el crecimiento puede resultar de
eventos externos tales como la demografía o la tecnología, hay
también otros fructíferos senderos del crecimiento. No es que las
características del mercado no sean importantes para las empresas de
calidad, pero hay que reconocer que los mercados están hechos de
consumidores individuales. Hay que reconocer que hay necesidades
generales, pero cada consumidor individualmente tiene también
necesidades particulares.
De esta forma las empresas de calidad
persiguen y a veces hasta crean sus propios mercados, satisfaciendo
necesidades individuales lo que permite a la organización alcanzar
su máximo potencial creando valores. Cambiar de un enfoque de
mercados a uno de consumidor también evidencia que el producto o
servicio por si mismo, es una muestra simple y estática del ambiente
en operación. Las empresas de calidad tienden a verse como parte de
una larga cadena que se inicia con un consumidor, se continua a
través de la empresa y va al proveedor. El proveedor, al principio
de la cadena de valores es importante por varias razones. El
proveedor puede ser la fuente de un insumo de mayor calidad; influir
sobre el tiempo, recursos humanos y financieros empleados en la
producción de productos o servicios y ser un socio de la empresa
para satisfacer las necesidades del consumidor que no existen
todavía. La perspectiva de calidad impulsa a la organización a
través de la cadena del valor total para la comprensión de cómo y
porqué el producto o servicio está siendo utilizado.
LA ESTRATEGIA EN EL FUTURO
Los altos niveles de calidad no son necesariamente
sinónimo de éxito o de una buena estrategia. Las perspectivas de
calidad proporcionan las bases para tener ventajas estratégicas. La
empresa de calidad decide cómo y cuándo utilizar esta ventaja.
Además , si una industria está declinando o tiene una economía
pobre, el sólo hecho de ser de alta calidad puede no ser suficiente
para mantener la competitividad a los beneficios.
La buena calidad no puede sustituir una falta de
comprensión de la dinámica de su propia industria. las fuerzas que
definen una industria pueden, lo señala Porter, cambiar con el
tiempo. Al alterar el equilibrio de fuerzas, se define una nueva
industria. Si estos cambios no se entienden, el rendimiento en
términos de competencia pueden decrecer.
Así como hay diferentes niveles de calidad,
hay también diferentes niveles de calidad empresarial. Se pueden
producir productos no defectuosos o servicios, pero no es lo mismo
que Calidad Total Empresarial. Principios CALIDAD TOTAL:
La calidad debe extenderse a todas
las actividades de la empresa. Cada persona es responsable
de la calidad de lo que hace
Orientar la gestión hacia la satisfacción
del cliente interno y externo.
La calidad del producto debe preverse
y no sólo controlarse. Fomentar la participación de las
personas en la gestión de de calidad
Aplicar la mejora continua como herramienta
para eliminar el despilfarro.
Gestionar con datos, utilizando ratios
representativos de cada actividad.
Involucrar a los proveedores en los procesos de
mejora. La calidad es una estrategia competitiva, basada en
la mejora continua, que orienta las actividades de todas las
personas de la organización hacia la satisfacción del
cliente
La relación de calidad a estrategia empresarial es
directa. Sin embargo, equiparar directamente alta calidad con éxito
competitivo sería mentir, lo que hace de la calidad la piedra de
toque de la estrategia competitiva es aquello que implica decisión y
oportunidades no disponibles para los competidores de la
organización. La calidad provee una perspectiva diferente y da el
potencial a la organización para un plan competitivo superior a sus
competidores. Desde una perspectiva estratégica, la compañía
determina sí o de qué manera sería usada la ventaja en
calidad.
Un cambio final en el enfoque se da al cambiar la
perspectiva de la administración de personas por la de
administración de sistemas. Cuando estudiamos un sistema, no
solamente vemos las partes (plantas, maquinaria, personas), sino
también las interacciones entre las partes. Desde este punto de
vista, las causas de los errores pueden ser erradicados del propio
sistema, más que empleando esfuerzos inútiles para recompensar o
penalizar el desempeño de los individuos que pueden estar fuera de
control.
Cuando los errores en los sistemas se remueven, las
personas ya no tienen que preocuparse por combatir los incendios que
ocurren continuamente a causa de un sistema deficiente en sí.
Entonces los individuos pueden dedicarse a tareas más productivas,
como mejorar la producción con ideas nuevas y como resultado mejorar
el sistema. Bill Smith, vice presidente del sector de productos Land
Mobile de Motorola, señala que, "a menores defectos, más fácilmente
se detectan".
Las organizaciones
mas avanzadas presentaran en las próximas décadas una forma
muy diferente de gestionar la empresa que en la actualidad. El
trabajo se realizara en Equipos de alto rendimiento, apoyados
por Lideres. Los niveles jerárquicos serán muy pocos y su
tendencia será a ir disminuyendo.
Si la organización
antigua era una maquina, la nueva es una organización viviente
en constante adaptación según las necesidades y expectativas
de los clientes TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS e incluyendo de
manera activa en la gestión a los proveedores. No
olvidemos que el concepto del cliente interno no esta
suficientemente "explotado" en la mayoría de las empresas, a
pesar de la sencillez del mismo.
Es
necesario impulsar el cambio
cultural a todos los niveles de la
organización si se quiere abordar con cierto grado de éxito una
experiencia de esta envergadura. Como todo cambio cultural, requiere
de tiempo para su consolidación, por lo que no es factible dar un
salto brusco, si no un conjunto de acciones constantes en una misma
dirección. El éxito de cualquier gestión y en definitiva el de la
Empresa depende en gran medida de las pequeñas mejoras que en gran
cantidad y a gran velocidad se pongan en
practica.
