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En la Historia, escrito en el año 450 A.C., Herodoto
dice lo siguiente:
 “Si se debe
tomar una decisión importante [los persas] discuten la cuestión
cuando están ebrios y al día siguiente el jefe de la casa...presenta
la decisión para su reconsideración cuando están sobrios. Si aún así
la aprueban, se adopta; si no, se abandona. A la inversa, toda
decisión tomada en estado de sobriedad, se reconsidera
posteriormente cuando están ebrios."
Ustedes podrían decir que es una
manera extraña de tomar decisiones. Tal vez lo sea, pero existen
métodos de elección humana aún más extraños. A continuación una
muestra de los métodos estratégicos más conocidos:
Recurrir a alguien o incluso a algo:
Algunos ejemplos son la astrología (no la astronomía, que es una
ciencia), la lectura de las manos, la observación de las estrellas,
el discado del 1-900 amigos psíquicos, la reflexología (los pies
saben), la iridología (los ojos saben), la telepatía, la
telequinesis, el aura, los cristales, los sueños, los colores, el
Feng Shui, la numerología, los adivinos, etc. Todas estas
disciplinas terminadas en -logía, el griego por "palabra", son
objetos de adoración. También incluye a todas las ideologías
presentadas a lo largo de la historia.
 Por ejemplo, con respecto a la astrología, uno
debe aceptar el hecho de que el éxito no se debe a una confluencia
fortuita de las estrellas en el momento de nuestro nacimiento, sino
a un camino constante de destellos provenientes del trabajo duro, la
determinación, la buena planificación y la perseverancia constantes.
En todas estas estrategias populares de evasión es mejor que siga el
consejo de Kermit la Rana. Una mujer detective de la Ciudad de Nueva
York una vez dijo, "He consultado a cientos de adivinos, y me han
dicho miles de cosas, pero nadie me dijo nunca que yo era una mujer
policía a punto de arrestarlos".
Pensar: Como dijo
Henri Poincare, "Dude de todo o crea todo: son dos estrategias
igualmente convenientes. Con cualquiera de ellas, eliminamos la
necesidad de pensar por nosotros mismos".
Tirar el ancla: Darle un
peso desproporcionado a alguna información, en lugar de esperar lo
más posible a tener toda la información.
Ser consciente de los costos
hundidos:
Repita la
misma decisión porque "ha invertido tanto en este abordaje (o en su
trabajo actual) que no puede abandonarlo ni tomar otra decisión (o
buscar una posición mejor)".
Incapacidad de reflexionar sobre el
problema: Algunos
gerentes a veces se resisten a reflexionar antes de actuar, porque
la reflexión les insume demasiado tiempo, demasiado trabajo y no
saben demasiado sobre el problema / la oportunidad de decisión.
Buscar pruebas confirmatorias:
Busque la
información que respalde la elección previa existente y descarte la
que se oponga.
Ser demasiado confiado:
Esto lo
hace sentir optimista y luego tomar decisiones de alto riesgo.
Ser demasiado prudente:
Ser
excesivamente curioso durante tanto tiempo como para retrasar la
decisión.
Cargar a otro con la
responsabilidad: Delegar a
otro la responsabilidad de tomar la decisión. No tomar decisiones
por uno mismo. Conseguir a alguien a quien culpar si las cosas no
salen bien. Por ejemplo, si en la vida hay problemas, uno puede
casarse. Recuerden que el tango se baila de a dos.
Rendirse ante el fracaso:
Creer que
las elecciones que realizará están predestinadas y que seguramente
fracasará (uno se acostumbra al fracaso). Opuesto al resultado del
trabajo y el pensamiento continuos.
 Crear una comisión: Para
tomar una decisión, intente crear una comisión, no necesariamente de
expertos. De este modo, si todo sale bien, todos los miembros se
sentirán orgullosos. Pero si todo sale mal, nadie es responsable.
Los miembros dirían, "Yo no fui; fue la decisión de la comisión.
Como puede verse, no pudimos llegar a una conclusión, por eso
votamos". Ponerle un rostro a un grupo sin rostro, llamarlo "la
comisión". La versión tecnológicamente avanzada de esta estrategia
podría ser el sistema grupal de soporte de decisiones. Por supuesto,
la comisión puede crearse en la forma correcta con los expertos
correctos. Sin embargo, mi experiencia me ha demostrado que las
comisiones se utilizan más para evadir culpas y responsabilidades.
No veo nada positivo en tener responsables grupales de la toma de
decisiones. Dejemos que una sola persona sea el decisor, que sea la
responsable y la que deba rendir cuentas.
Falsa descentralización:
La
descentralización podría ser cuando un gerente autoritario delega
responsabilidades a un nuevo "director de..." para cada problema
nuevo de decisión, pero sin delegar autoridad alguna.
Mala definición del problema:
Esto
seguramente conduce a la solución equivocada. Cuando no se conoce el
problema, cualquier solución es equivocada. Cuando se conoce el
problema, la solución podría ser la correcta.
Mala comprensión del problema:
Esto
ocurre, entre otras cosas, por subjetividad, análisis irracional,
retraso o dilación, falta de sensibilidad y falta de enfoque.
La complejidad confunde al
decisor:
Simplifique
y hasta modifique el problema para convertirlo en algo para lo que
tenga una solución estratégica (esto lo hacen los analistas de IO/CA
cuando modifican el modelo hasta que se ajusta a su algoritmo de
solución estratégica).
Racionalización para limitar los cursos de
acción: Esta
estrategia es muy popular. Adueñarse del mazo de naipes para hacer
que una alternativa aparezca como claramente correcta y se eliminen
todos los riesgos.
Información: La
información recopilada no es válida. Las decisiones por lo general
se toman primero y luego se busca información para respaldar la
solución, de lo contrario ocurre que gran parte de la información
recopilada es irrelevante para la toma de decisiones.
La decisión es sólo simbólica:
Uno pelea
mucho para conseguir una política y luego es indiferente a su
implementación.
El decisor tiene obligaciones: En
algunos casos, los decisores actúan sin integridad para satisfacer
algunas obligaciones personales importantes.
Lo mejor es declinar
responsabilidades:
Estancarse o no hacer nada es otra posibilidad. Algunas personas lo
hacen porque consideran que la solución estratégica correcta será
finalmente obvia. Declinar todas las responsabilidades, o aún mejor,
no hacer nada; es decir, status quo. Sin embargo, "no decidir es
decidir". Un líder de negocios toma decisiones. Ya sean correctas o
incorrectas, se toman, y son claras. Un líder débil obra con
dilación y brinda señales falsas, dejando que los subordinados
operen en diferentes direcciones.
 Ansiedades posteriores a la
decisión: Cuanto más convenientes son las
alternativas que se deben rechazar y cuanto más rápido deba tomarse
la decisión, mayores serán las ansiedades (también conocidas como
disonancia cognitiva). La mayoría de las personas acentúan el lado
positivo de la decisión y niegan o ignoran el aspecto positivo de
las alternativas rechazadas.
La toma de
decisiones comprende una serie de pasos. El proceso comienza con la
creación de metas y continúa con la identificación de los problemas
y cursos de acción alternativos. No termina hasta que se toma
efectivamente la decisión o se realiza la elección, ni hasta que no
se hayan experimentado las ansiedades posteriores a la decisión. La
toma de decisiones, sin embargo, es una función de gestión
importante en todos los puntos del proceso de administración.
El segundo grupo de razones que
se detalla a continuación, excusas utilizadas para evitar la toma de
decisiones, son legítimas y válidas. Entre ellas encontramos la
depresión y otras enfermedades mentales (que deterioran las
funciones de la toma de decisiones), la coerción y el lavado de
cerebro:
 Momentos en los que no se deben tomar decisiones
importantes: Existen situaciones en las que no se
deberían tomar decisiones importantes. Por ejemplo, supongamos que
una persona que ocupa una posición ejecutiva dentro de una empresa
sufre de depresión, que es una enfermedad mental. Esta persona no
debería tomar decisiones importantes-que podrían resultarle costosas
a la empresa -mientras
esté en el hospital por tratamiento médico. Un caso muy conocido de
esta situación depresión fue el del primer ministro noruego.
(Visite
Norwegian prime minister depression). Finalmente
se recuperó de su enfermedad y asumió sus
responsabilidades.
Toma coercitiva de decisiones:
Las persuasiones coercitivas son tácticas de control mental que
forman parte de una práctica de lavado de cerebro (visite
Brainwashing),
cuyo fin es modificar en gran medida el concepto que una persona
tiene de sí misma, la percepción de la realidad y las relaciones
interpersonales. Cuando tienen éxito, influyen en la capacidad
racional e independiente de la víctima de tomar decisiones. El
lavado de cerebro es un proceso muy complejo que consiste en dos
etapas:
 Una es el Condicionamiento y se utiliza para
controlar la mente de la víctima; por ejemplo, induciendo la culpa
manipulativa, el miedo encubierto, la intimidación, la confusión
mental y moral, logrando confesiones de delitos no cometidos, y
propaganda política.
La otra es la Persuasión para causar la
incapacidad de pensar en forma independiente, por ejemplo,
implantando impulsos sugestivos en la mente de la víctima.
Todos
estamos familiarizados con las técnicas "suaves" de persuasión que
se utilizan en las campañas publicitarias para influir en el
comportamiento de compra de los consumidores.
 Solución de un problema mediante la creación de
otro:
Con frecuencia, debido a las profundas frustraciones que
trae aparejadas el enfrentar un problema difícil, uno puede
desafortunadamente resolverlo mediante la creación de un problema
aún mayor. Esta estrategia pretende deshacerse de un problema actual
con la lamentable consecuencia de crear uno nuevo. Un ejemplo puede
ser cuando no estamos dispuestos a enfrentar las dificultades del
problema en forma valiente y recurrimos desesperadamente al alcohol
como tranquilizante. Sin embargo, después de un tiempo, nos damos
cuenta de que si bien el alcohol mata los gérmenes, también elimina
indudablemente la dignidad personal y todo lo demás.
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1)
Dr.
Hossein Arsham es profesor e investigador de Ciencias de las
Decisiones y Estadísticas de la Universidad de Baltimore. El Dr. Arsham tiene especial
interés en la construcción de modelos basados en Estrategias de
Procesos de Decisiones: el bien enfocado proceso de pensamientos
consecutivos basados en escalas numéricas medibles para mejorar la
estrategia de diseño, control y operaciones de sistemas complejos de
toma de decisiones.
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Abril
15, 2002
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