TRABAJO 1
LIDERAZGO
1.- Definición personal de liderazgo.
Es la habilidad que tienen los individuos para influir y orientar a las personas hacia el logro de un objetivo (la meta), con ayuda de la persona que guía a otras personas a cumplir las metas de la organización, y que tiene la capacidad de influir en un grupo de personas para que lleven a cabo la meta voluntariamente.
2.- ¿El Líder nace o se hace?
Para responder si el líder nace o se hace quisiéramos preguntarnos por un liderazgo que dependa más del efecto del líder en los seguidores que de la personalidad misma del líder o de sus condiciones excepcionales, sin que éstas dejen de ser importantes a la hora de considerar su actuación frente al grupo de que se trata.
Con esa idea delante, entonces la respuesta más pertinente a esa pregunta es que el líder no nace sino que se hace. Eso quiere decir que estamos hablando de un liderazgo accesible a muchas personas, no reservado a una élite o a una minoría, ni a los grandes personajes a los que antes nos referimos.
Digamos que hay líderes que no sólo no nacen, sino que no necesariamente se hacen, como fruto de un proceso deliberado de construcción del liderazgo, sino que surgen y crecen en ciertos ambientes. Pero sí hay otros que se lo proponen explícitamente y se hacen líderes en virtud de las responsabilidades que asumen y de la influencia que llegan a ejercer sobre los demás por la ejemplaridad en su conducta y por su capacidad de arrastre y de ayuda para conseguir determinados objetivos.
Son los líderes a los que corresponde la afirmación que hace Toynbee: Aquellas personalidades creadoras que dan siempre respuestas exitosas a los desafíos del medio y que en razón de su integridad y de su compromiso con el grupo son libremente seguidos por la mayoría. Nos parece que esta definición encarna de una manera bastante aproximada la esencia del liderazgo, sin encorsetarlo en fórmulas psicológicas. http://www.pucpr.edu/educontinua/liderazgo/documentos_word/WEB/I/4.HTM
¿UN LÍDER NACE, O SE FORMA EN EL TRANSCURSO DE SU VIDA?
La cuestión, planteada con frecuencia en los cursos, se responde en función de la postura, del enfoque teórico que se adopte y se defienda sobre lo que es innato y lo que es adquirido.
Estas cualidades innatas, se denominan aptitudes.
Otras teorías, proponen entender a los líderes como aquellas personas que, como resultado de las condiciones sociales en las que viven y se desarrollan, son producto, un resultado social de las circunstancias que lo movieron a ser líder.
Entonces, simplificando el tema, suele decirse que se nace líder o por el contrario que se hace, se forma a un líder.
Sobre esta constitución genética operan los factores sociales, adquiridos en la familia, la escuela, en la sociedad en la que se vive, es lo adquirido. Nótese por ejemplo, que no nacemos sabiendo sumar.
La educación y la capacitación son adquiridas.
Es común relacionar la palabra líder a la de personalidad sobre la base existente de cualidades personales excepcionales, fuera de lo común, por ejemplo la del "don de mando", suponiéndose que se poseen dones o "estrellas" que iluminan un cierto tipo de comportamiento.
Heredadas, si no existe un desarrollo de esas aptitudes en forma de aprendizaje y de hábitos, lo que traemos al mundo se torna inoperante y diremos que esos "dones" son las aptitudes que cada uno posee. http://www.utn.edu.ar/capacitacion/liderazgo/boletin2.htm
Según Gonzalo Rojas
¿El líder es nato o neto? ¿Nace o se hace? Es nato, pero hay en él contenidos netos que debe desarrollar. La clave para la configuración del liderazgo es cómo sea este desarrollo. Básicamente se distinguen tres situaciones: la de aquél que tiene los dones naturales para ser líder (llegada con la gente, atractivo personal, etc.) pero que no lo logra por negligencia, por no poner en acto dichos talentos; la del que, no teniendo los dones (personalidad tímida, insegura e inconstante), logra conducir a otros sólo accidentalmente y gracias a técnicas o instrucciones sin fundamento en su naturaleza; y, finalmente, la de quien reconoce dones potencialmente recibidos y que, a través de una formación adecuada, los dirige y aprovecha correctamente. Ejemplo de este último caso es Gabriela Mistral, quien "aprendió" (esta es la palabra clave) a conducir por medio de la palabra.
En la formación para el liderazgo es necesario que cada persona conozca la calificación de su propia vida: la estructura de sus fortalezas y debilidades. Para esto es indispensable un "análisis FODA" personal, mejor llamado examen de conciencia. En este esfuerzo se descubrirá el propio carácter, las virtudes ( las "disposiciones estables que incrementan la libertad", Alejandro Llano) y, en general, las debilidades que son un riesgo pero que pueden superarse.
En definitiva, la lucha por ser un buen líder se traduce en alcanzar virtudes, sean éstas especulativas (teóricas) o prácticas. El verdadero líder logrará equilibrar las de ambas clases, en una coherencia entre lo que piensa y hace. Sin embargo, y entre las virtudes del orden práctico, el líder debe poner especial interés en las llamadas cardinales. http://www.duoc.cl/etica/conferen/rojas2.html
Carlos López manifiesta en su artículo Reemplazando Autoridad por Liderazgo que “hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un líder, las cualidades son características de la personalidad que difícilmente son aprendidas en la escuela o en la universidad; los atributos son capacidades que pueden ser aprendidas por quienes deseen ser líderes y en cierta medida son más necesarios que las cualidades”.
S. Carey, nos expresa: “No hay que confundir nunca el conocimiento con la sabiduría. El primero nos sirve para ganarnos la vida; la sabiduría nos ayuda a vivir”. http://www.oocities.org/Tokyo/Harbor/8292/Confuciopral.htm
Posición personal: En mi punto de vista personal, me inclino en el que definitivamente el lider se hace pero hay condiciones en algunas personas que no se pueden pasar por alto y la predisponen a desarrollar o aflorar ese lider nato que llevan internamente y que es como una piedra ó una madera que solo necesita pulirse para tener las mejores condiciones para liderizar. El lider que se hace tal vez le cueste desarrollar más ese carisma que otras personas llevan de manera espontánea.
3.- Tipos de Liderazgo:
1.- Autócrata: Es aquel en el que el líder lleva y toma las decisiones del grupo sin consultar ó escuchar directamente los implicados en dicha relación.
2.- Demócrata: Es aquel lider que solicita y permite la participación activa de los empleados en la toma de decisiones en las diversas actividades que realizan en el día a día. De igual manera hace planificaciones consultivas con ellos y toma en cuenta sus posiciones al respecto para establecer así metas precisas adecuadas a la realidad.
Pienso que estas dos expresiones del liderazgo son sumamente radicales donde se es blanco ó negro; en el autócrata es todo visto desde un solo lente; mientras que en el demócrata está todo demasiado amplio corriéndose el riesgo de perderse las riendas de la situación.
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Liderazgo Transaccional |
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Se refiere al intercambio habitual que se produce entre líderes y colaboradores en las situaciones cotidianas y estables del trabajo diario. Suele ir asociado a los niveles directivos intermedios y con ámbitos de responsabilidad más reducidos, con frecuencia orientados a dirigir un equipo, departamento o unidad funcional de la organización. En dicho intercambio predominan las relaciones directas, cara a cara. |
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El líder transaccional: |
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Reconoce lo que los colaboradores desean conseguir por medio del trabajo y trata de proporcionarlo si el desempeño de éstos está al nivel acordado. |
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Intercambia recompensas y promesas de recompensa por el esfuerzo de sus colaboradores. |
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Es sensible a los intereses inmediatos de los colaboradores si pueden alcanzarse por medio de la realización del trabajo. |
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Bajo esta categoría conceptual podrían encuadrarse, aunque con algunas matizaciones, las teorías situacionales del liderazgo que con tanta profusión se han ido aplicando desde los años 50 en las organizaciones norteamericanas y, más recientemente, en las españolas (Modelo de la Contingencia de Fiedler, Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard, Modelo Normativo de Toma de Decisiones de Vroom, Yetton y Jago, etc.). |
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De igual modo, es esta perspectiva la que tradicionalmente ha englobado los diferentes estilos de liderazgo comentados en el artículo anterior1, comportamientos que el líder pone de manifiesto en situaciones de supervisión, toma de decisiones o resolución de problemas. |
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Liderazgo Transformacional |
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El liderazgo transformacional es una expansión del liderazgo transaccional. Suele ir ligado a situaciones de cambio o crisis en la organización. Y aunque no lo fuera, siempre conlleva un matiz de superación de la rutina que se manifiesta por los siguientes comportamientos del líder: |
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Hacer explícita y mantener presente la visión y misión del equipo y de la organización. |
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Establecer expectativas que suponen retos y un mayor rendimiento. |
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Estimular a los demás para que utilicen perspectivas diferentes en sus trabajos. |
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Facilitar el desarrollo máximo de todo su potencial para que alcancen logros más allá de lo que creían posible. |
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Motivarles para que integren sus propios intereses en los del equipo y la organización. |
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Estos comportamientos se manifiestan por medio de las siguientes funciones: |
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Influencia idealizada: El líder proporciona una visión y un sentido de misión, e inculca a los colaboradores un sentimiento de orgullo, respeto y confianza. |
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Motivación inspiracional: Comunica altas expectativas, emplea símbolos para focalizar los esfuerzos y expresa de forma sencilla propósitos importantes. |
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Estimulación intelectual: Promueve la inteligencia, la racionalidad y la resolución de problemas sistemática. |
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Consideración individualizada: En la medida de sus posibilidades, presta atención personal, trata a los colaboradores de forma individualizada, entrena y asesora. |
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Aunque este tipo de liderazgo se puede ejercer en todos los niveles directivos, tiende a ir asociado con las posiciones más elevadas de la organización. En consecuencia, además de la interacción cara a cara, a través de este tipo de liderazgo también tienen cabida las interacciones mediadas (indirectas) entre el líder y los demás, ya que puede aplicarse a líderes políticos, altos ejecutivos y demás personas de difícil acceso interpersonal. |
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Superliderazgo/autoliderazgo/empowerment |
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El Superliderazgo va más allá del Liderazgo Transformacional. No sólo pretende potenciar al máximo las capacidades de los seguidores, sino convertirlos en autolíderes, de tal modo que adquieran la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos; en otras palabras, el superlíder enseña a otros a dirigirse a sí mismos. |
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Los pasos que debe seguir un líder para convertirse en superlíder son los siguientes: |
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1. |
Convertirse en autolíder: se dirige a sí mismo por medio de una serie de estrategias cognitivas y conductuales. |
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2. |
Ejercer de modelo de autoliderazgo para que sus colaboradores lo aprendan. |
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3. |
Animarles a que establezcan sus propias metas. |
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4. |
Ayudarles a crear patrones de pensamiento orientados al autoliderazgo. |
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5. |
Recompensar sus comportamientos de autoliderazgo. |
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6. |
Crear una cultura de autoliderazgo. |
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7. |
Fomentar el trabajo en equipo para promover el autoliderazgo. |
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Este proceso puede ser tanto individual como grupal, es decir, no sólo es factible fomentar el autoliderazgo de los colaboradores como individuos, sino también como grupo, constituyendo en este último caso los denominados grupos de trabajo (semi)autónomos o equipos autodirigidos. |
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Mentoring o socialización organizacional guiada por un mentor |
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Se trata de un proceso que se pone en marcha dentro de la organización con el fin de facilitar la socialización y progreso de alguien que, o bien se acaba de incorporar a la misma, o bien se encuentra en un momento de tránsito hacia otras posiciones (normalmente más elevadas en la jerarquía). Las figuras clave en todo este proceso son el mentor ("líder") y el aprendiz o aspirante ("colaborador"). |
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Entre los aspectos clave para trabajar y progresar en las organizaciones destacan conocer su cultura, sus normas (explícitas e implícitas), los comportamientos adecuados, las exigencias de los distintos roles, los criterios que facilitan el avance, etc. Este proceso puede ser más fácil y sistemático si se cuenta con la figura de un mentor, esto es, una persona veterana de la organización que asume la responsabilidad del desarrollo de carrera de una persona novel. La relación entre ambos puede tener un carácter más bien informal o estar enmarcada en un programa formal que atraviesa diferentes etapas: |
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Iniciación: mentor y aspirante empiezan a conocerse y a desarrollar una estrecha relación de trabajo. |
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Cultivo: se van desarrollando y alimentando las funciones establecidas; la relación progresa y el aspirante comienza su andadura. |
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Separación: el aspirante se va independizando del mentor; trabaja de forma más autónoma y la estrecha relación empieza a declinar. |
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Redefinición: se redefine la relación; ambos avanzan por separado y se relacionan como iguales en lugar de como superior y subordinado. Se logra la independencia total y el aspirante deja de serlo para constituirse como miembro de pleno derecho de la organización y contribuir a la misma como tal. |
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Coaching o desarrollo por medio del entrenamiento |
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Término extraído y adaptado del ámbito deportivo para describir la faceta del líder como un "entrenador" que selecciona y desarrolla las competencias de sus colaboradores, que los guía, asesora, apoya y estimula. Se trata de un proceso que puede formar parte del mentoring, aunque no necesariamente, y que se desarrolla en el contexto de trabajo a través de una estrecha relación cara a cara entre el "entrenador" y el "entrenado". |
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Los aspectos clave son: |
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Establecimiento de los objetivos de aprendizaje según la política de la organización y de acuerdo con las necesidades de los destinatarios. Para una mayor motivación de los colaboradores, los objetivos deben ser claros y proporcionarles la posibilidad de desarrollarse tanto profesional como personalmente. |
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Planificación de los métodos de entrenamiento según los objetivos establecidos, las necesidades detectadas y las condiciones y recursos disponibles. Pocas veces coincide "lo ideal" con "lo posible", de ahí que sea necesario conjugar los distintos factores que intervienen en el proceso para lograr desarrollar una situación óptima de aprendizaje. |
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Establecimiento de criterios y plazos para la evaluación de los resultados. Es un factor determinante para comprobar los progresos del entrenamiento. |
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Determinación de estrategias que favorezcan el mantenimiento y generalización de lo aprendido. Se trata de lograr un aprendizaje duradero y útil para las tareas y situaciones que los colaboradores han de abordar en el desempeño de su trabajo. |
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Puesta en marcha del entrenamiento según el procedimiento más adecuado (bien de carácter informal, bien de carácter sistemático). El líder puede participar directamente o bien como formador de formadores y supervisor. |
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Aplicación de las estrategias de mantenimiento y generalización. Es fundamental que formen parte intrínseca del proceso de aprendizaje. |
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Evaluación y seguimiento de lo aprendido. No sólo inmediatamente después de acabar el entrenamiento, sino también en momentos posteriores y en situaciones diversas. |
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Al margen de los entrenamientos más formales y planificados, la actuación del líder resulta crucial en el proceso diario de entrenamiento que realiza con sus colaboradores, a través de sugerencias e instrucciones respecto a cómo deben ejecutar de forma más eficiente su trabajo y mejorar sus competencias. |
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Autor: Miguel García Sáiz (migarsaiz@psi.ucm.es) Dpto. Psicología Social (Facultad de Psicología UCM) Consultor en Recursos Humanos |
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C. Wright Mills y H. Gerth distinguen tres tipos de líder:
* Líder de "routine": que no crea ni su papel ni el contexto en que lo desempeña sino cumple únicamente, dentro de los límites generalmente previstos, un papel de guía de una institución ya existente, un papel al que le imprime su sello personal.
* Líder innovador: que reelabora radicalmente su papel de guía de una institución ya existente y a pesar de todo reelabora el papel mismo de esa institución.
* Líder promotor: que crea tanto su papel como el contexto en que lo realiza (fundador de un grupo, un sindicato, un partido, o también un estado), siempre y cuando logre darle un mínimo de consistencia a su iniciativa y mantenga una posición de líder dentro de la institución que ha promovido.
Cabe señalar que en la relación del líder con sus seguidores, estos también desempeñan papeles activos. Normalmente líder y seguidores se encuentran en una relación de influjo recíproco.
Posición Personal: Pienso que me identifico con el liderazgo demócrata y el liderazgo transaccional, sin embargo hay momentos donde ser proactivo es importante y allí se juega un rol promotor.
5.- Comentario sobre los artículos ubicados en Internet sobre el tema.
www.miexamen.com/tips/lider1.asp
El artículo versa sobre un tema bien actual ¿Cómo conseguir trabajo?, y fija clara posición de la importancia del líder y de la retroalimentación que se necesita en el trabajo para manejar y mantener la motivación en las personas.
www.poderpersonal.com/plenitud_personal/pleniart02_2001_n9.htm
Página de apoyo al crecimiento personal, en la que se encuentra un artículo elaborado por Eri Martínez referente al liderazgo y la gran disyuntiva ¿Nace o se Hace? Y establece la profunda relación de esto con la Programación Neurolinguística para poder por medio de ella hacer rápidas programaciones para transformas hábitos y patrones de conducta.
www.sht.com.ar/libros/liderazgo_matsushita.htm
Página promotora de libros de liderazgo en el que se promociona El Liderazgo de Matsushita. Lecciones del empresario más destacado del siglo XX. Hace una pequeña referencia acerca del empresario y de lo exitoso que ha sido y del cómo lo ha logrado.
INFOGRAFÍAS
http://www.uaca.ac.cr/acta/1998may/cmarin1.htm
Esta dirección contiene un artículo de la Universidad autónoma de Centro América, Número 22, Mayo de 1998. Toca aspectos básicos con definición y características de un líder de forma sencilla y clara.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gerenciayliderazgo.htm
En esta dirección encontraremos un extenso trabajo referente a gerencia y más específicamente al liderazgo combinándose ambos temas
http://www.masterdisseny.com/master-net/excelencia/index.php3
Página de diversos artículos publicados por el empresario y docente argentino Daniel Tigani. Allí no muestra una visión moderna del liderazgo, estableciendo diferencias entre el antiguo y el actual liderazgo, así como los elementos de desarrollo de un líder.
http://www.oocities.org/Tokyo/Harbor/8292/trucoslider.htm
Está página pertenece a una librería virtual cuyo artículo en concreto es referente a trucos Psicológicos como parte de las Técnicas de Liderazgo tomado del libro del Arte de la Estrategia.
http://gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/14/liderazgo.htm
Página que contiene un artículo referente al area de liderezgo haciendo una corta definición y clasificación desde el punto de vista psicológico y sociológico.
http://gestiopolis.com/canales/gerencial/artículos/22/deslid.htm
Artículo netamente gerencial donde se define y caracteriza el liderazgo, aportando tips para mejorar el día a día de cada persona que por alguna razón ejerce un liderazgo en un ambiente de determinado.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CAMPILLO CUATTI, Héctor. Diccionario Académico Enciclopédico 100.000. Ediciones Fernández, México 1998, 830 págs.
SISK L, Henry y Mario Sverdlik. Administración y Gerencia De Empresas, SOUTH-WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 págs.
Última actualización: 09JUN2002