El objetivo de este artículo es reflexionar
sobre la importancia que tiene la gestión del conocimiento en
las organizaciones actuales. En los últimos tiempos, la
comunidad científica ha venido mostrando un creciente interés
por la gestión del conocimiento, interés que ha ido parejo al
estudio de temas tales como la nueva economía, la visión de
las empresas como organizaciones capaces de generar ventajas
competitivas mediante el conocimiento, el capital intelectual,
los activos intangibles, etc. En este sentido, en el artículo
se plantea también un modelo integral de gestión del
conocimiento y su relación con la nueva economía y la sociedad
de la información, prestando especial atención al papel de las
universidades como centros especializados en la creación,
organización y difusión del conocimiento. Finalmente, se
reivindica la necesidad de integrar la gestión del
conocimiento en la política de recursos humanos de toda
organización moderna –política que deberá estar orientada a
crear y almacenar conocimiento, así como a su posterior
distribución y uso.
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In an economy where the only
certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive
advantage is knowledge... Successful companies are those that
consistently create new knowledge, disseminate it widely throughout
the organization, and quickly embody it in new technologies and
products.
I.
Nonaka |
| 1. |
Introducción: conocimiento y ventaja
competitiva |
En economía el término ventaja
competitiva se usa para referirse al valor añadido que una
empresa es capaz de crear para sus clientes. Para lograr ventaja
competitiva, Porter (1987) propone varias estrategias
complementarias, entre las que destacan: (1) el liderazgo en costes
–mantener los costes de producción más bajos que los de sus
competidores y lograr simultáneamente un elevado volumen de ventas–,
(2) la diferenciación –ofrecer un producto o un servicio que sea
percibido como diferente en el mercado– y (3) la focalización
–concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de
la línea productiva o en un mercado geográfico concreto.
Por
su parte, Grant (1991) y Schoemaker (1992) proponen el uso adecuado
de la información y, en especial, del conocimiento como la principal
fuente de diferenciación en un mercado cada vez más competitivo y
global. Para estos autores, dentro de los recursos que cada
organización posee cabría distinguir entre los recursos tangibles
–capital, mano de obra y tierra– y los recursos intangibles o
capacidades –mezcla de habilidades y conocimientos que la
organización posee. De hecho, algunos investigadores sugieren que la
principal ventaja organizativa proviene de la creación, obtención,
almacenamiento y difusión del conocimiento (Nahapiet y Ghoshal,
1998).
Precisamente son estos recursos intangibles los que
explican la diferencia, en algunos casos notable, entre el valor de
cotización de la empresa en el mercado y su valor contable. En el
valor de mercado se consideran no sólo los recursos tangibles de la
empresa, sino también los recursos intangibles –recursos que, la
mayor parte de las veces, no quedan registrados en el valor contable
de la empresa–, principalmente el capital intelectual. Prescindiendo
del componente especulativo, existe consenso en considerar la
importancia de dichos componentes intangibles, los cuales
permitirían la obtención de ventajas competitivas sostenibles en el
tiempo. En este sentido, intangibles tales como la cualificación de
los empleados de una empresa estarán directamente relacionados con
el valor de mercado de la misma –el valor reflejado en su cotización
bursátil.
Tal y como apuntan algunos especialistas (Drucker,
1993; Black y Synan, 1997), las organizaciones del futuro sólo
podrán adquirir y mantener ventajas competitivas mediante el uso
adecuado de la información y, sobre todo, del conocimiento. El tipo
de conocimiento que puede aportar ventajas competitivas a una
organización abarca un rango muy amplio que incluye desde aquel que
se puede patentar hasta el conocimiento sobre las necesidades de los
clientes, pasando por el conocimiento que permite mejorar el
servicio de atención posventa u optimizar los procesos de
producción.
Así pues, si una organización desea ser
competitiva de forma sostenida en el tiempo, ésta deberá
identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar de forma
eficiente el conocimiento individual y colectivo de sus trabajadores
con el fin de resolver problemas, mejorar procesos o servicios y,
sobre todo, aprovechar nuevas oportunidades de negocio.
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| 2. |
Datos, información y conocimiento |
Según el modelo
Datos-Información-Conocimiento-Tecnología de Newman (1997), el
control y monitorización de los procesos producirá sólo datos
(series de números o caracteres carentes de significado por sí
mismos). El análisis de dichos datos, generalmente realizado
mediante técnicas estadísticas o de minería de datos (data
mining), y su contextualización es lo que nos proporcionará
información. Cuando dicha información sea interpretada por algún
miembro cualificado de la organización, ésta se transformará en
conocimiento útil. Obviamente, las TIC desempeñan un papel relevante
tanto en la obtención de los datos como en su análisis posterior y
en la transmisión de la información resultante a diferentes agentes
de la organización. De lo anterior se deduce que la explotación del
conocimiento en aras de la obtención de una ventaja competitiva
sostenible requiere una serie de procesos (análisis de datos,
transmisión de la información, etc.), los cuales deberán ser
convenientemente gestionados.
Los atributos de la
información como un activo son objeto de diversos estudios que
muestran que en la actualidad esta denominación es aún problemática,
ya que la utilización del término activo parece sugerir que
la información debiera figurar en el balance de las
empresas.[1]
De
acuerdo con las ideas de Sveiby (1997), a diferencia de lo que
sucede con la información, el conocimiento es intrínseco a las
personas, y su generación ocurre como parte del proceso de
interacción entre las mismas. En otras palabras, la información
tiene poco valor por sí misma y sólo se convierte en conocimiento
cuando es procesada por el cerebro humano. Aun así, no hay que
perder de vista que la información –tanto la cuantitativa como la
cualitativa– es una parte fundamental del conocimiento y, por tanto,
gestionarla correctamente será condición necesaria si se desea
llevar a cabo una gestión del conocimiento de calidad. En este
sentido, los proyectos actuales de investigación se centran en cómo
las organizaciones son capaces de identificar aquella información
que les resulte crítica, la cual, una vez tratada, se convertirá en
conocimiento crítico, indispensable para la explotación y el
mantenimiento de las ventajas competitivas basadas en el
conocimiento.
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| 3. |
Conocimiento explícito y conocimiento
tácito |
Nonaka (1995) distingue dos tipos
de conocimiento: el explícito –aquel que puede ser estructurado,
almacenado y distribuido– y el tácito –aquel que forma parte de las
experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por
tanto, resulta sumamente complicado, si no imposible, de
estructurar, almacenar en repositorios y distribuir. Según esta
distinción, las tecnologías de la información y la comunicación sólo
permitirían almacenar y distribuir conocimiento explícito. Dicho
esto, también es importante tomar conciencia de que las TIC han
ayudado a ampliar el rango de lo que se puede considerar como
conocimiento explícito: algunas formas de conocimiento que antes
eran consideradas como conocimiento tácito han pasado a ser
conocimiento explícito gracias a las posibilidades que ofrecen las
redes de comunicación, los archivos multimedia y las tecnologías
audiovisuales.
Por lo que respecta al conocimiento
explícito, queda claro, pues, que es posible y conveniente
almacenarlo en bases de datos, bases documentales,
intranets/extranets y sistemas de información para ejecutivos o EIS
(Executive Information System) (Roldán, J.L., 2000). Sin
embargo, como hemos comentado, no resultará factible estructurar y
almacenar el conocimiento tácito, por lo que la mejor estrategia
para gestionarlo será fomentar la creación de redes de colaboración
entre las personas que componen la organización (sharing
networks) e incluso con personas externas a la misma, y la
elaboración de un mapa de conocimiento al que todo el mundo pueda
acceder y en el que se especifiquen los conocimientos de cada uno de
los miembros de la organización.[2] Una vez
localizado, el conocimiento tácito será tanto más valioso cuanto
mayor sea su incorporación al proceso productivo de la organización.
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| 4. |
Concepto de gestión del conocimiento |
|
Todos los hombres
por naturaleza desean el conocimiento.
Aristóteles (384-322
d.C.) |
La gestión del
conocimiento (GC) es la gestión del capital intelectual en una
organización, con la finalidad de añadir valor a los productos y
servicios que ofrece la organización en el mercado y de
diferenciarlos competitivamente.
Hay dos factores que han
facilitado la aparición del concepto de gestión del conocimiento.
Por un lado, el desarrollo tecnológico, que facilita enormemente la
gestión del capital intelectual y la hace factible desde un punto de
vista financiero. Por otro, la creciente concienciación por parte
del mundo empresarial (e incluso por parte de las naciones
económicamente más desarrolladas) de que el conocimiento es un
recurso clave en aquellas sociedades y organizaciones en las que la
información es abundante –en gran medida, gracias a
Internet.[3]
En
este contexto, el papel fundamental que desempeñan las tecnologías
de la información y la comunicación radica en su habilidad para
potenciar la comunicación, la colaboración y la búsqueda y
generación de información y conocimiento. No se debe olvidar, sin
embargo, que el objetivo más importante –cuando nos referimos a la
gestión del conocimiento– es el de conseguir un entorno de trabajo
que sea colaborativo y que esté dotado de una constante vocación de
aprendizaje. Se trata de lograr un entorno laboral en el que los
trabajadores puedan realizar todo tipo de actividades de aprendizaje
y compartir el conocimiento adquirido con sus compañeros, clientes y
socios.
En este sentido, cabe destacar que en muchos casos
se infravalora la importancia que tienen los equipos de trabajo
multidisciplinares, las relaciones personales entre trabajadores,
las de éstos con los clientes y las redes de colaboración que se
establezcan dentro de la organización o entre organizaciones que
compartan objetivos comunes. Los factores citados son clave para la
generación, transmisión y difusión del conocimiento en las empresas.
Según Davenport (1998), la gestión del conocimiento debería
preocuparse por explotar y desarrollar los activos de conocimiento
que posee la organización a fin de que ésta pueda llevar a cabo su
misión estratégica. Obviamente, tanto el conocimiento explícito como
el tácito deberán ser gestionados. La distinción entre estos dos
tipos de conocimiento no debe, sin embargo, entorpecer el objetivo
de la empresa: la gestión de aquel conocimiento que asegure su
viabilidad y supervivencia, al cual ya hemos denominado
conocimiento crítico.
La gestión incluye todos los
procesos relacionados con la identificación, puesta en común y
creación del conocimiento. Como se ha apuntado, ello requiere tanto
sistemas informáticos que permitan la creación y el mantenimiento de
repositorios de conocimiento, como una cultura organizativa que
favorezca la transmisión del conocimiento individual y el
aprendizaje colectivo.
Eventualmente, pues, la gestión del
conocimiento consiste, en gran medida, en la gestión estratégica de
las capacidades intelectuales de los miembros de una organización.
En este sentido, es necesaria la implicación no sólo del
departamento informático y del propio departamento de gestión del
conocimiento, sino también del departamento de recursos humanos,
responsable, entre otras cosas, de potenciar una formación continua
para sus empleados que resulte coherente con los objetivos de la
organización. En este punto cabe hacer notar que la tecnología
aparece como condición necesaria para la gestión del conocimiento en
la actualidad, aunque no es una condición suficiente.
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| 5. |
Modelos de gestión del conocimiento |
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La esencia del
conocimiento es tenerlo y aplicarlo,
o no tenerlo y
confesar la ignorancia.
Confucio |
El modelo de
proceso de creación del conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995)
describe el ciclo de generación de conocimiento en las
organizaciones mediante cuatro fases (ved la figura 1): (1)
socialización –los empleados comparten experiencias e ideas, el
conocimiento tácito individual se transforma en colectivo–, (2)
externalización –el conocimiento tácito colectivo se transforma en
conocimiento explícito–, (3) combinación –intercambio de
conocimiento explícito vía documentos, correos electrónicos,
informes, etc.– y (4) interiorización o aprendizaje –el conocimiento
explícito colectivo se transforma en conocimiento tácito individual.
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| Figura 1. Creación del
conocimiento |
Por ello,
todo modelo de gestión del conocimiento estará típicamente basado en
la codificación del conocimiento explícito y en la difusión y
socialización del conocimiento tácito. La codificación se fundamenta
en almacenar conocimiento explícito en bases de datos o sistemas
expertos, de manera que éste pueda ser utilizado con posterioridad.
Por su parte, la difusión y socialización del conocimiento tácito
consiste en fomentar la comunicación entre los individuos que
componen la organización a fin de que se vuelva colectivo su
conocimiento individual.
En esta línea, la compañía Arthur
Andersen identificó en 1997 dos tipos de sistemas necesarios para
que el conocimiento sea transferido y usado a fin de generar
ventajas competitivas:
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1.
Sharing networks: serie de herramientas
informáticas (foros de discusión, espacios de trabajo en
grupo, etc.) que permiten el acceso común a una
comunidad virtual formada por personas con áreas de
intereses afines.
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2.
Knowledge space: bases de datos documentales
donde se almacenan desde las prácticas más destacables
–conocimientos sobre procesos basados en la experiencia–
hasta metodologías, informes,
etc.
| | Nosotros
consideraremos ambos sistemas, junto con el sistema de información
EIS, el fomento de la formación continua, la cultura colaborativa y
los sistemas de gestión de la relación con los clientes (CRM), como
las piezas básicas en nuestro modelo de gestión del conocimiento en
una organización moderna.
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| 6. |
Nueva economía y gestión del
conocimiento |
Como comentan Vilaseca y Torrent
(2001), una serie de fuerzas influyentes están redefiniendo la
economía y la manera de entender los negocios. Estas fuerzas del
cambio incluyen el fenómeno de la globalización, los cada vez más
elevados niveles de competitividad y complejidad del entorno, las
nuevas tecnologías, una serie de cambios en las demandas de los
clientes, y cambios en las estructuras políticas y económicas.
En esta misma línea, la aparición de la llamada nueva
economía viene impulsada por:
|
 |
El fenómeno
de la globalización, que interrelaciona las economías de
zonas geográficamente dispersas mediante la
internacionalización de las empresas, el flujo de
capitales, bienes, servicios y personas, y la apertura
de nuevos mercados.
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El fenómeno
de las TIC, y en especial de Internet, que ha supuesto
un incremento significativo en las posibilidades de
comunicación y transmisión de información y
conocimiento.
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La tendencia
de las empresas e instituciones a organizarse de forma
más distribuida, fomentando la aparición de redes
geográficamente dispersas y descentralizadas.
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Una
creciente intensidad en la aplicación del conocimiento
en la producción de bienes y
servicios.
| | De
hecho, podríamos afirmar que Internet es tanto un efecto como una
causa de la nueva economía: la red de redes, enormemente potenciada
por el fenómeno de la economía digital, proporciona el medio para
construir mercados casi perfectos, ya que el ingrediente clave para
su obtención es la información y el conocimiento perfectos de lo que
está ocurriendo en el espacio del mercado mundial.
Como
hemos apuntado al principio de este artículo, muchos economistas
comparten hoy en día la opinión de que el conocimiento se ha
convertido en un recurso clave, tanto desde el punto de vista
microeconómico (organizaciones, empresas e instituciones) como desde
el punto de vista macroeconómico (naciones y estados). En la nueva
economía, el conocimiento pasa a ser un recurso tan significativo o
incluso más que el capital y la mano de obra (Drucker, 1993). La
llamada economía del conocimiento otorga una gran importancia
a la generación, difusión y uso de información y conocimiento en las
organizaciones. El buen uso del conocimiento determinará el nivel de
éxito tanto de las organizaciones como de las economías nacionales.
Volviendo a la idea de que, cada vez más, los clientes
tienen acceso a información casi perfecta gracias a Internet,
podremos entender mejor que, conforme los procesos y las actividades
de una organización se vuelven cada vez más transparentes, van
desapareciendo las asimetrías de información, por lo que la
información por sí misma no produce ventajas competitivas a las
organizaciones y, en consecuencia, el conocimiento pasa a ser la
única fuente sostenible de diferenciación competitiva.
Así
pues, con Internet, los costes de cambiar de proveedor disminuyen
tanto en las transacciones B2C (business-to-consumer) como en
las B2B (business-to-business) y C2C
(consumer-to-consumer). Por ello, la construcción de una
relación personal fuerte con el cliente permite diferenciar el
servicio que ofrecemos con respecto al que ofrecen otros
competidores, y, así, se crean barreras de disuasión
(lock-ins) que incrementan los costes de cambio para el
cliente. Cuando el precio es adecuado –no necesariamente el más
bajo–, las barreras de disuasión pueden ser suficientes como para
fidelizar al cliente. La creación de dichas barreras requiere
conocer las necesidades y demandas de cada cliente, de ahí la
importancia del customer relationship management (CRM,
gestión de las relaciones con los clientes).
Finalmente, es
importante hacer notar que los servicios asociados a los productos
que se ofrecen se han convertido en determinantes fundamentales del
valor añadido que aporta la organización. Las empresas que
interactúan con sus clientes por Internet deben aprovechar las
posibilidades de interacción de la Red para ajustar su oferta a las
necesidades y demandas de cada cliente.
Un atributo
destacable del conocimiento es que es el único recurso que se
incrementa con su uso: al contrario de lo que sucede con los
recursos físicos (tierra, mano de obra y capital), los cuales se
consumen con el uso y proporcionan rendimientos decrecientes con el
tiempo, el conocimiento proporciona rendimientos crecientes con su
uso. Cuanto más se usa, tanto más valioso es y más ventaja
competitiva proporciona. Por si esto fuera poco, no hay que olvidar
que el conocimiento, aunque a menudo costoso de generar, resulta muy
económico de difundir gracias a las TIC. Por ello, también los
productos basados en el conocimiento muestran rendimientos
crecientes: una vez la primera unidad es producida a un coste
significativo, unidades adicionales pueden ser producidas a un coste
marginal muy bajo (como suele ocurrir con los medicamentos que se
patentan). En la nueva economía, muchos productos y servicios
digitales también se ven positivamente afectados por el llamado
efecto red: cuanto más se consumen, mayor valor adquieren
(aplicaciones de igual a igual –peer-to-peer– para compartir
archivos MP3, sistema operativo Linux, aplicaciones de código
abierto, etc.). Los rendimientos crecientes junto con el efecto red
hacen que las compañías basadas en las TIC y en el conocimiento
tiendan a ser potencialmente más competitivas, lo cual tal vez
explica, en parte, las altísimas cotizaciones que alcanzaron hace
unos años muchas empresas relacionadas con Internet. Todavía no se
ha llegado a desarrollar una metodología plenamente aceptada de
cálculo del valor del efecto red, por lo que las distintas
valoraciones pueden divergir considerablemente y pueden propiciar,
en consecuencia, valoraciones muy por encima del valor contable.
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| 7. |
Proyectos de gestión del conocimiento |
Como el propio Davenport (1998)
afirma, un proyecto de gestión del conocimiento puede ser algo tan
específico y singular como un proyecto cuyo fin sea mejorar la
satisfacción de los clientes mediante la reducción de los tiempos de
espera en un servicio de atención telefónica (call-center).
Sin embargo, los proyectos de gestión de conocimiento más genéricos
y habituales son los siguientes:
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| 8. |
La gestión del conocimiento en las
organizaciones intensivas en conocimiento. El caso de la
universidad |
|
[...] Si tratáis
a cada cual conforme a su mérito, ¿quién se escapará de ser
azotado? Tratadles conforme a vuestro propio honor y dignidad.
Cuanto menos merezcan ellos, más mérito hay en vuestra
generosidad [...]
William Shakespeare. Hamlet. Acto II. Escena II.
|
La empresa tradicional
suele ser contemplada como una organización que adquiere el
conocimiento mediante la contratación de personal especializado.
Desafortunadamente, su rol no acostumbra a ser fomentar la creación
de nuevo conocimiento (investigación e innovación) ni facilitar su
difusión dentro de la organización, ya que se suele tener una visión
muy individualista, segmentada y limitada del conocimiento
(Martensson, 2000). Sin embargo, cada vez resulta más obvio que la
empresa moderna debe facilitar el entorno y los medios adecuados
para que se pueda desarrollar una correcta gestión del conocimiento,
y que ésta produzca resultados de utilidad para la organización.
Esto es aún más cierto en el contexto de las organizaciones
creadoras de conocimiento por antonomasia: las universidades.
Tal y como refleja Bill Gates en su libro Los negocios en
la era digital, uno de los principales roles de un director
general consiste en establecer un ambiente que promueva el
conocimiento compartido y la colaboración, en asignar prioridad a
los sectores donde el conocimiento compartido resulte más valioso,
en facilitar los instrumentos digitales que van a hacer posible este
conocimiento y en hacer que prevalezcan los que contribuyen en mayor
cuantía al flujo intenso de la información.
En realidad, la
gestión del conocimiento tiene un objetivo añadido: la reducción de
la dependencia que la organización tiene respecto al conocimiento
que poseen los individuos. A tal fin, la organización tratará
siempre de almacenar y explicitar el máximo de conocimiento posible.
En 1997 la empresa Arthur Andersen estimaba que la cantidad de
conocimiento se doblaba cada cinco años, y hacía la previsión de que
en el año 2020 se doblaría cada 72 días. Este ingente volumen
requiere que las organizaciones intensivas en conocimiento lleguen a
un grado de especialización cada vez más elevado, para lo cual
requieren, de forma indispensable, un uso también intensivo de la
tecnología, no sólo para el almacenamiento de la información y del
conocimiento explícito, sino también de instrumentos para la
realización de búsqueda, recogida y análisis de datos de forma
masiva.
Allá donde la organización no puede generar su
propio conocimiento especializado, éste debe ser aprehendido de
alguna manera. Por este motivo, el verdadero reto de las
organizaciones actuales es la captación y fidelización de empleados
capaces de generar conocimiento: expertos, científicos,
investigadores y profesores que basan en la actualización,
aplicación y difusión de su conocimiento gran parte de su trabajo
creativo.
La historia reciente de la empresa ha puesto de
manifiesto hasta hace muy poco tiempo cómo las empresas tendían a
reducir su tamaño vía reducción de costes, y en muchos casos
mediante la drástica reducción de los costes salariales llevada a
cabo vía reducción de plantilla: el downsizing.
Tal
como subraya Piggott (1997), esta práctica ha tenido como resultado
una pérdida de conocimiento importante en las organizaciones.
Pérdida que, en muchos casos, no ha sido suplida por las nuevas
incorporaciones debido, seguramente, a su menor experiencia y, tal
vez, al hecho de disponer de una menor cantidad de conocimiento
tácito disponible. En estos casos el hipotético ahorro de costes
obtenido por la eliminación de puestos de trabajo no necesariamente
es compensado por una mayor productividad de los trabajadores que
los substituyen, por lo menos en la primera fase de la curva de
experiencia. El grado de rotación de empleados suele ser utilizado
como indicador del capital intelectual que deja la empresa. Abassi y
Hollman (2000) presentan el estilo de dirección, la falta de
reconocimiento, la falta de sistemas de retribución apropiados y la
existencia de puestos de trabajo poco propicios como las principales
razones por las que la rotación de empleados en una organización
puede ser elevada.
Existe consenso sobre cuáles deben ser
las condiciones que faciliten una cultura del conocimiento en la
organización, así como sobre las principales dificultades para su
implantación, tal como se presenta en el siguiente cuadro:
La
capacidad de retener a los empleados de alta cualificación depende,
en gran medida, de que la organización sea capaz de rodearlos de
personas dotadas de características similares, capaces de secundar y
apoyar su trabajo. Al mismo tiempo, la organización debe reconocer
la contribución que realizan sus empleados en la consecución
eficiente de sus objetivos, tanto en términos de cantidad como de
calidad.
Por otra parte, se plantea con cierta fuerza la
controversia de quién es el propietario de los resultados obtenidos
a raíz de una investigación (McSherry, 2002). En la empresa privada,
y así lo han transmitido los medios de comunicación en las causas
resueltas sobre este tema, son las empresas las propietarias de los
resultados de investigación de sus empleados debido, principalmente,
a que son las mismas las que han puesto a disposición de los
empleados los medios apropiados para obtenerlos. Sin embargo, y
prescindiendo de planteamientos legalistas, la cultura del
conocimiento parte de la premisa de la fidelización no sólo del
empleado hacia la empresa, sino también de la empresa hacia el
empleado. En otras palabras, la empresa deberá dar prioridad al
reconocimiento de la autoría de los logros intelectuales.
Merece especial atención el papel de las universidades como
organizaciones intensivas en conocimiento, tanto desde el punto de
vista de su localización y creación, como desde el punto de vista de
su estructuración, almacenamiento y distribución, independientemente
del grado en que dichas organizaciones hagan uso de las tecnologías
de la información y la comunicación.
Según Jennifer Rowley
(2000), la gestión del conocimiento en la educación superior –y en
el marco de una economía globalizada– requiere alianzas estratégicas
internacionales y la creación de repositorios de conocimiento que
puedan usarse para adquirir ventajas competitivas.
A
continuación se presenta un cuadro resumen de los rasgos más
característicos de la gestión del conocimiento en las organizaciones
intensivas en conocimiento, así como las características específicas
de las universidades en el mismo ámbito, teniendo en cuenta las
diferencias de objetivos:
La
universidad debe plantearse la consecución de la excelencia tanto en
el plano docente como en el de la investigación (creación de
conocimiento). Todo ello sin olvidar la difusión que, de forma
obligada, debe realizar por los requerimientos que la sociedad exige
a estas instituciones.
Finalmente, quisiéramos terminar este
punto con un comentario: el planteamiento de que la gestión del
conocimiento debe ir de la mano de una titulación apropiada dentro
del entorno universitario parece ya fuera de toda duda. En esta
línea, Shariq (1997) propone la creación de estudios universitarios
y de la disciplina de Gestión del conocimiento. La participación de
expertos provenientes de disciplinas académicas tradicionales
(Tecnologías de la información, Gestión de empresas, Ciencias del
conocimiento, Economía, Estadística, Investigación operativa,
Finanzas, Derecho y Ciencias sociales) es fundamental para liderar
la formación de una nueva área multidisciplinar (Gestión del
conocimiento o Knowledge Management) que dará formación a los
chief knowledge officers (CKO, responsables de gestión del
conocimiento) y chief learning officers (CLO, responsables de
gestión del aprendizaje) del futuro.
|
|
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| 9. |
Conclusiones |
En este artículo hemos
reflexionado sobre la importancia del conocimiento como activo
intangible capaz de generar ventaja competitiva para las
organizaciones de la nueva economía. Asimismo, hemos insistido en la
importancia de que los procesos relacionados con la localización,
generación, estructuración, almacenamiento, transferencia, difusión
y aplicación de este activo sean convenientemente gestionados. Para
ello, proponemos un modelo de gestión basado en cinco pilares
fundamentales:
|
|
1. Un
sistema de información (EIS) que permita la obtención de
información significativa procedente tanto de fuentes
externas (Internet, bases de datos, fuentes
estadísticas, etc.) como internas (data warehouse
y/o data marts).
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|
|
2. Una red
de colaboración (sharing network) que permita la
comunicación e intercambio de ideas y experiencias entre
los miembros de la organización.
| |
|
|
3. Un
espacio de conocimiento (knowledge space) que
sirva como repositorio de documentos y archivos, y que
sea fácilmente indexable y accesible para cualquier
miembro de la organización.
| |
|
|
4. Un
sistema CRM que permita la interacción con los clientes
y proporcione conocimiento sobre las necesidades y
demandas de cada uno de ellos.
| |
|
|
5. El más
importante de todos: una cultura organizativa que
fomente el intercambio de conocimiento y una adecuada
formación continua, según las necesidades de
conocimiento que tenga la empresa.
| |
 |
| Figura 2. Los cinco pilares de la
GC |
En el texto se han
presentado además diversas líneas de actuación que las
organizaciones han de tener en cuenta, en las cuales se relacionan
los proyectos más comunes sobre gestión del conocimiento, que pueden
servir de base para futuros estudios. Se han comentado también las
principales políticas que pueden fomentar la consolidación de una
cultura del conocimiento dentro de la organización, así como algunas
dificultades con las que pueden encontrarse las organizaciones a la
hora de implantar dicha cultura. Finalmente, se han expuesto
sintéticamente las características especiales de las organizaciones
intensivas en conocimiento, en contraposición con otras
organizaciones de carácter más clasicista.
|
|
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| [Fecha de publicación:
febrero de 2003] | |
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