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8. La toma de decisión y su puesta en práctica
Con frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y
regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede
llegar a alcanzar objetivos, políticas y estrategias.
Si bien no existe un
conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están
relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible
elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que
se toman decisiones.
Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido
como el circuito o pasos de la toma de decisiones:
Característica De La Decisión
Existen cinco
características de las decisiones:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.
Pasos en el proceso de la toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisión, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del momento.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a
considerar un ejemplo.
" Una persona piensa adquirir un automóvil , los
criterios de decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o más
puertas, tamaño nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos
criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen
personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es
que cumpla sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y se encuentre
dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente
importante es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio,
etc"
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los
criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente
la decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios
( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que
dispone para su adquisición o es de menor tamaño al que se precisa por el uso
que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los demás criterios son
relevantes en base a otros de importancia trascendental.
Es la base de la toma de decisiones y no es más que desplegar las alternativas. El tomador de la decisión tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podrían utilizarse para resolver el problema.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene
que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de
cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
La evaluación de
cada alternativa se efectua analizándola con respecto al criterio
ponderado.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la
toma de decisiones, en el proceso racional. Esta selección es bastante simple.
El tomador de decisiones sálo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificación más alta en el paso número cinco. El ejemplo nos daría como
resultado la compra de un Mercedes, con mínimas diferencias con otras
marcas.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lógico a la
hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el
proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la selección de
aquellas alternativas que maximizarán la meta.
Tipos De Decisiones
Las decisiones, pueden estar
divididas en dos categorías.
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así mismo en
la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas.
Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar
por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.
Estas
decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos
secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de
una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando
en una dirección concreta.
"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto".
9. Toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre y riesgo
Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos
implícitos.
En una situación donde existe certeza, las personas están
razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan
con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa
y efecto.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo
tienen una base de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y
tienen mucha inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la
situación. Más aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes
variables, por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones a otro
país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y las
políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni
siquiera los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
En una
situación de riesgo, quizás se cuente con información basada en hechos, pero la
misma puede resultar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede
estimar las probabilidades objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo
modelos matemáticos. Por otra parte se puede usar la probabilidad subjetiva,
basada en el juicio y la experiencia. Afortunadamente se cuenta con varias
herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones más
eficaces.
Distinguir las bases cuantitativas y cualitativas para
la toma de decisiones
La gama de técnicas se extiende desde las
corazonadas en un extremo hasta los análisis matemáticos complejos en el extremo
opuesto.
Desde el punto de vista práctico no existe ni una técnica mejor ni
una combinación que deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es
individual y por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos
del gerente y por los recursos disponibles.
Los medios no cuantitativos son útiles, no solo para los problemas que se
refieren a los objetivos, si no también para los problemas que tratan con los
medios de alcanzar los objetivos.
En aplicación, las bases no cuantitativas
son en alto grado personales, ampliamente conocidas y están consideradas por
muchos como la manera natural de tomar una decisión; existen cuatro bases:
intuición, hechos, experiencias y opiniones consideradas
Esta es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos
cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser la programación
lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta
ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen
juicio, en el proceso de la toma de decisiones.
Disponen de numerosos medios
diferentes que implican mediciones. El desarrollo y la aplicación de técnicas
cuantitativas aumentaron a mediados de la década de 1940. Este impulso se debió
principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las
computadoras, al interés incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de
métodos más lógicos para los problemas administrativos corrientes.
En su
mayor parte cuando se emplean métodos cuantitativos para la toma de decisiones,
el énfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo
estipulado.
El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo
como:
Esta base particular se distingue por el uso de la lógica detrás de la
decisión lógica que es explicativa y que se deriva de un cuidadoso análisis de
la situación, además existe cuantificación de la decisión tentativa. Para hacer
esto se reúnen estadísticas y se relacionan las decisiones.
En este análisis
nos involucramos con ciertas teorías o técnicas que a continuación
nombraremos:
Es una técnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima de
recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos
organizacionales.
Para que sea aplicable, la Programación Lineal debe reunir
los siguientes requisitos:
Sin las restricciones de la Programación Lineal incluyen la maximización de la producción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos del inventario.
La teoría de los juegos fue desarrollada por los científicos Neumann y
Morgenster.
Esta implica el uso de la estrategia de mínimo pensar; se
determina el curso de acción que causará a la compañera A, el mínimo de
molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la acción
mas astuta posible para ello. En esta forma la planeación de la compañera A se
hace más beneficiosa para la compañera A. Pueden ser un tanto limitado y en
consecuencia la decisión se basará en antecedentes demasiado estrechos, también
es posible exagerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado
rígido.
Aunque por lo general se les considera a manera de auxiliar en el
entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse
como un tipo de técnica cuantitativa para la toma de decisiones.
Las
decisiones se expresan en términos cuantitativos, tales como un determinado
número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.
El juego proporciona al
gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones
administrativas.
Es un método simplificado de simulación, pero también incluye factores de
probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en
cuenta la probabilidad de que el evento suceda.
El muestreo al azar se usa
para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los
eventos bajo estudio.
Se emplea una tabla de números al azar para obtener la
muestra al azar. El Montecarlo es un medio de tanteo para ver que sucedería
cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten.
Este enfoque es
productivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos reales sin
analizar los eventos comprobables existentes. Las aplicaciones posibles son muy
numerosas.
Pueden usarse para resolver problemas con estas preguntas
típicas:
Se presentan problemas administrativos debido a:
Hay pérdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos excesivos causados
por las líneas de espera o filas. Minimizar estas pérdidas es el objetivo de
esta técnica.
Las filas están relacionadas con el flujo; Ejemplo: el material
que espera ser procesado por una máquina, los aviones que dan círculos sobre un
aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de
los materiales.
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son:
Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece
con la experiencia. El concepto veteranía en una organización con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un
candidato para algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de
gran importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o errores pasados
conforman la base para la acción futura; se supone que los errores previos son
potencial de menores errores futuros. Así mismo, suponemos que los éxitos
logrados en épocas anteriores serán repetidos.
La experiencia tiene un
importantísimo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal
estructuradas o nuevas.
Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones, además de que éste mejora con la edad y la experiencia. La toma de
decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de corazonadas
internas, a las " agallas " de la persona que llega a una decisión. Las
sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico del individuo que
decide desempeña una parte de mucha importancia; el elemento subjetivo es
vital.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para
percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy
probable que el tomador de decisiones esté influido inconscientemente por los
conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados.
Por lo general el
tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no conserva
un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente las
situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas difíciles.
Una decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud
aceptada. Cuando se usan hechos la decisión tiene sus raíces, por decirlo así en
datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales está basada la
decisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en
particular.
La información como herramienta de la administración ha adquirido
una elevada condición. Las actividades en esta área están bien definidas y
utilizan técnicas y equipos sofisticados en gran manera.
La información
completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra
con frecuencia. Un gerente se vé obligado a tomar una decisión sin todos los
hechos que podría considerar adecuados.
Cuando procedemos a aplicar los
hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y extrayendo la
información esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y
requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla
reunión de todos lo hechos disponibles, por lo general se requiere imaginación,
experiencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva
y usarlos con ventajas.
La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.
El científico de administración no es el decisor.
El decisor debe
incorporar al modelo analítico del científico de administración otras
perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales,
conflictivos, históricos, dinámicos y psicológicos del problema. Por ejemplo,
saber como eliminar cualquier barrera "invisible" (también denominadas "Murallas
Chinas") entre los distintos departamentos de una organización.
Al describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. Por ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de diseño de modelos denominado "falacia patética". Se comprobó que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y sólo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El Universo puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros.
Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el
rol de la gerencia
Categorías De Personas Que Toman Decisiones
Según
Edward Spanger y Max Niemeyer, en su publicación Types of Men ( Tipos de
Hombres), sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan
predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de
la siguiente manera:
10. Importancia de la toma de decisiones en grupo
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en
que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar
ciertas decisiones.
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son
realizadas en grupo o comités de trabajo, quedan individualizadas en el momento
en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o
estándar.
Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas
sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la
gerencia de nuestras organizaciones.
Vamos analizar las ventajas y
desventajas del trabajo en grupo o comités:
Ventajas:
Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.
Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.
Desventajas:
En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. Finalmente se llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.
Como lograr que funcione la toma de decisiones en
grupo
La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha
eficiencia si el supervisor maneja la situación como debe ser. Uno de los
factores más importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo;
señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema. Un segundo
enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante del grupo elementos
específicos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes;
también crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y
francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones
sobre las fallas o los errores en que podría incurrirse. Esto último es de
especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal .
La gerencia debe tomar decisiones dificiles y eso hace imposible hacer
felices a todos
Momentos como éste agregan nuevas tensiones y demandas a
todos en la empresa. La gerencia tiene que tomar decisiones difíciles y medidas
poco populares. Esto no es nada fácil ni agradable. Además, eso no demuestra que
la gerencia sea vil e insensible.
Observar a una gran empresa pasar por una
gran transición y cambio es como observar a los participantes de un juego de
cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de
cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la organización, asumiendo
que en el proceso, algunas personas serán más golpeadas que otras.
Si usted
fuera la persona a cargo enfrentaría el mismo dilema.
Es fácil sentarse a
criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. También es fácil
acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo
que está sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien
culpar.
Pero en lugar de señalar a sus superiores, considere la posibilidad
de que ellos sólo están haciendo lo que deben hacer. Es muy común preocuparse
profundamente por los demás, y aún así, no poderles dar todo lo que
quieren.
"Manejar una compañía es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy
difícil cuando se sabe".
Price Pritchett
11. Conclusión
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito básico de toma de las
decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes básicos,
debe prestarse atención al carácter de quien toma la decisión, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen
efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una
técnica para tomarla. La representación en diagrama de un problema dado puede
tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar
el problema en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento
básico de las teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en la
presentación gráfica de esta información.
Sin embargo, una vez que se haya
procesado toda la información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los
ladrillos básicos para la construcción de la toma de decisiones, aún se requiere
un ingrediente más para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona
que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente debe
tener el buen juicio para saber que tanta información debe recoger, la
inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor
para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La
cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (
sea ésta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman
decisiones excelentes.
MURDICCK ROBERT, Sistemas de información Administrativa. Editorial
Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A. México.
DICHTER ERNESTE, ¿Es usted un buen
gerente? Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.
MOODY PAUL E., Toma de
decisiones gerenciales. Editorial McGraw Hill Latinoamericana, S.A.
HALL
RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall Hispanoamérica, S.A.
México.
TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo
S.R.L., Caracas, Venezuela.
COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los
negocios. Tercera Edición. Mc Graw Hill, S. A. México.
GIBSON IVANCEVICH
DONELY, Las Organizaciones. Octava Edición. McGraw Hill. Barcelona (España).
LEON ORFELIO, Tomar Decisiones difíciles. Segunda Edición. Editorial McGraw
Hill. Madrid (España).
GOMEZ CEJA GUILLERMO, Planeación y Organización de
Empresas. Octava Edición McGraw Hill México.
Administradores: Personas que llevan a cabo la tarea y las funciones de
administrar, en cualquier nivel y en cualquier tipo de empresa.
Comité: Grupo
de personas a las que, en conjunto, se les encomienda algún asunto con fines de
información, asesoría, intercambio de ideas o tomas de
decisiones.
Comunicación: Transferencia de información de una persona a otra,
siempre que el receptor la comprenda.
Creatividad: Capacidad para desarrollar
nuevos conceptos, ideas y soluciones a problemas.
Eficacia: Consecución de
objetivos; logro de los efectos deseados.
Eficiencia: Logro de los fines con
la menor cantidad de recursos; el logro de objetivos al menor costo u otras
consecuencias no deseadas.
Estrategia: Determinación del propósito (o la
misión) y los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y adopción de
cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para lograr estos
propósitos.
Investigación de operaciones: Uso de modelos matemáticos para
reflejar las variables y las restricciones en una situación y su efecto sobre
una meta seleccionada, normalmente se basa en el empleo de modelos de
optimización; la aplicación del método científico a una situación problemática
con la idea de proporcionar una base cuantitativa para llegar a una solución
óptima en términos de las metas buscadas.
Liderazgo: Influecia, arte o
proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen en forma voluntaria
y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo.
Microcomputadora:
Equipo más pequeño que la minicomputadora; puede ser una computadora de
escritorio, para el hogar, personal, portátil o una computadora para un sistema
para negocios pequeños.
Misión: Función o tarea básica de una empresa o
dependencia o de alguno de sus departamentos.
Objetivos: Fines hacia los que
se dirige la actividad; puntos finales de la planeación.
Organización:
Concepto utilizado en diversas formas, como por ejemplo 1) sistemas o patrón de
cualquier grupo de relaciones en cualquier clase de operación, 2) la empresa en
sí misma, 3) cooperación de dos o más personas, 4) la conducta de los
integrantes de un grupo y 5) la estructura intencional de papeles en una empresa
"formalmente organizada".
Políticas: Declaraciones o interpretaciones
generales que guían el pensamiento durante la toma de decisiones; la esencia de
las políticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad para guiar la
toma de decisiones.
Premisas de planeación o de planificación: Suposiciones
de planeación, ambiente esperado en el que operarán los planes; pueden ser
pronósticos del ambiente planeación o políticas básicas y planes existentes que
influirán sobre cualquier plan determinado.
Procedimientos: Planes que
establecen un método para manejar las actividades futuras. Son series
cronológicas de acciones requeridas, guías para la acción, no para el
pensamiento, que detallan la forma exacta en que se deben realizar ciertas
actividades.
Productividad: Razón producción-insumos en un periodo, tomando
en cuenta debidamente la calidad.
Reglas: Normas que dictan la acción o la
abstención, pero que no permiten la discrecionalidad; por ejemplo,
"definitivamente, no fumar".
Responsabilidad: Obligación que los subordinados
le deben a sus superiores con respecto al ejercicio de la autoridad que les fue
delegada como una forma para lograr los resultados
esperados.
Retroalimentación: Entrada de información a un sistema que
transmite mensajes de la operación del sistema para señalar si éste opera como
se planeó; información relacionada con cualquier tipo de operación planeada,
dirigida a la persona responsible de su evaluación.
Supervisor: Igual que
gerente, pero por lo general este nombre se aplica a gerentes del nivel
inferior, o de primera línea, de la administración.
Trabajo enviado por:
Mary Emily B
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