Mentalidad
y Doctrina Estratégica
INTRODUCCIÓN
Se puede decir que la Estrategia es una Técnica para dirigir un asunto o negocio; es un proceso regulable,
conjunto de reglas que aseguran una
decisión óptima en cada momento, es una opción elegida de futuro que debe
comprender indicaciones precisas o determinables para todos los objetivos que
establece la dirección en la búsqueda de una situación futura mejor para la
organización.
En un mundo de cambios acelerados, los
enfoques establecidos sobre el desarrollo de estrategia se prueban demasiado
estáticos para ser útiles. Esta falla anima a mucha gente a abandonar
completamente el análisis, y atender en su lugar a la buena visión y el
liderazgo. Infortunadamente, la rapidez del cambio crea, si acaso crea alguna
cosa, un imperativo aún mayor de hacer buenas elecciones estratégicas. Para
hacer posible la toma de decisiones estratégicas mejor fundamentadas en estas
exigentes circunstancias, este artículo resume una rigurosa serie de
estructuras que captan el comportamiento estratégico a través del tiempo. El método descrito en este Panorama está
consistentemente basado en hechos, y exige a los gerentes una gran voluntad de
investigar con gran detalle los fundamentos del modo en que su empresa opera e
interactúa con otras de la misma industria. El enfoque capacita a los gerentes
para diseñar una arquitectura estratégica para su organización, que puede
construir, sostener y extender su ventaja competitiva. Las estructuras
componentes que constituyen esta arquitectura estratégica se ha desarrollado y evaluado durante varios años,
en una serie de empresas y consultoras. Esta evaluación ha permitido refinar
las ideas y presentarlas en una forma que ha demostrado ser intuitiva para los
gerentes de todo tipo de organizaciones, ya sean comerciales, de servicios
públicos o sin fines de lucro. El
enfoque tiene por fundamento la importancia de los recursos estratégicos como
“depósitos” de factores útiles, un principio ya establecido en el campo de la estrategia.
Estos depósitos de recursos se construyen y se agotan en el tiempo, y este
comportamiento es verdadero tanto para los factores “suaves”, y sin embargo
críticos, como la moral y la reputación, como para los aspectos “duros”, como
el personal o los clientes.
MENTALIDAD Y
DOCTRINA ESTRATÉGICA
La
planificación es realmente la planeación para el impacto futuro de las
decisiones actuales, para lo cual existen técnicas e instrumentos adecuados y
pertinentes.
Estrategia implica elegir diferentes formas de
competencia, dado o entorno particular que se desee alcanzar, y con un grupo
particular de clientes.
La mentalidad estratégica es gustosa de sacrificar
clientes o desistir a ciertas oportunidades, si no tienen consistencia en la
estrategia.
Si se opera
con una mentalidad estratégica, se logra más ganancias y de forma más rápida,
ya que el renunciar a indudables oportunidades no significa una pérdida.
La mentalidad estratégica trata de tener un sistema
para poder competir, con el propósito de ofrecer un producto o un servicio
particular, que se diferencie de los demás.
La manera en la que se comiencen las tareas de
mercadeo, debe relacionarse con la manera en que ofrezca servicios, a su vez,
la manera en la que ofrece servicios deberá estar relacionada con la manera en
que el sistema sea configurado, y la manera en que se configure el sistema
deberá coincidir con el agregado de productos y servicios que se ofrecen.
Se debe
contar con una gran cantidad de gente en la organización que comprenda que
todos somos diferentes, que están
orgullosos de esto, que son capaces de articular aquello, que se sienten
poderosos por eso, y tienen un sentido de la moral.
Una empresa con mentalidad estratégica, que ha
demostrado que es capaz de anticiparse y elegir su futuro, sabrá diferenciar
las claves de su progreso.
EL ANÁLISIS
ESTRATÉGICO: LOS ENFOQUES TRADICIONALES
La estrategia es un método de
pensamiento del actor que busca disponer la potencia en forma sinérgica y
flexible, de acuerdo con la dinámica cambiante de las circunstancias.
El análisis involucra, al menos cinco
procesos:
1. Conocer el poder en juego: Una
investigación acerca del poder de los actores y los factores que favorecen,
obstaculizan o impiden la libertad de acción que permitiría el progreso hacia
la ambiente del objetivo e implica, las capacidades del actor frente a los otros actores, el control de
los recursos críticos que exige el juego y que pueden ser instrumentados por
cada actor en el desafío estratégico.
2. Identificar operaciones y actores
conflictivos: La selección de la estrategia presume un análisis de las
motivaciones que permita definir la formación de los actores con relación a las
operaciones e identificar las operaciones y actores conflictivos.
3. Analizar recursos críticos: La
reflexión estratégica radica en el análisis de los recursos críticos que
corresponden a cada problema. El
análisis de los recursos críticos precisa
los recursos cuyo control es necesario para producir u obstaculizar la
producción de las operaciones del plan.
4. Determinar quien controla los recursos: El
análisis se sitúa luego a determinar que recursos críticos están bajo el control del actor que planifica y que
posibilitan la realización de operaciones, los que están bajo control compartido con otros actores
que pueden participar de valores, intereses, ideas o aspectos afectivos comunes
y con los cuales es posible y deseable realizar alianzas estratégicas que
permitan construir comodidad a los proyectos previstos y los que se forman bajo
otros actores desfavorables al proyecto.
5. Precisar el peso de cada actor: Realizado
el análisis de los recursos críticos implicados
en el desarrollo del plan, será necesario precisar el peso de los diferentes actores que son
afectados y/o participan en forma directa o indirecta en la producción u
obstaculización del plan. El peso de un actor es el conjunto de elementos que
preparan sus capacidades de acción y que permiten evaluar sus atributos en el
“teatro de operaciones“.
La planificación tradicional presume una
pensamiento específico de la realidad que atribuye a la autoridad y la
responsabilidad de una aristocracia del talento en el estado la capacidad para
actuar como sujeto planificador de la comunidad y a ésta como un objeto pasivo,
inerte y, por tanto, obediente, a la voluntad del planificador. Para este
estilo de planificación el plan es una tarea técnica que realizan los expertos
al servicio de los políticos.
Para la postura tradicional, el
ejercicio del planeamiento, remite a un acto acotado en el tiempo, en el que se
redacta el plan y que culmina en un documento prescriptivo. El ámbito de lo
planificado aparece limitado a lo económico.
Esta creencia no reconoce y menos aún,
incorpora al análisis, la variedad de situaciones y posiciones desde donde van
a ser percibidos y procesados los significados contenidos en los diferentes
planes y las respuestas que, en consecuencia, darán a él los múltiples actores.
La ausencia en la planificación
tradicional de un reconocimiento apropiado de la actuación múltiple y compleja
del otro en el escenario, produce, junto al bloqueo de percepción de lo real, la grata sensación de
“manejar” la realidad a partir del ejercicio intelectual de combinar variables
que pretendidamente determinarán desenlaces previstos. De este modo, con la
eliminación de la “realidad” se habrá “eliminado” la incertidumbre. Pero solo
se trata de una ficción, de un notable error de percepción: una ilusión.
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO Y COMPETITIVO
El pensamiento estratégico tiene como intención
mejorar el ejercicio de planificación estratégica, en la medida en que propicia
una mirada y visión de futuro como percepción dinámica de la realidad y como
proceso de pre-configuración de alternativas viables.
El pensamiento estratégico se utiliza
como un proceso de razonamiento aplicado a sistemas y problemas complejos para
el logro de una meta o de un objetivo y suele reducir la incertidumbre,
minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades que una iniciativa tiene de
ser exitosa, a través de un conjunto ordenado de procedimientos de análisis y
aprendizaje.
Una de las herramientas de pensamiento
estratégico más comúnmente utilizadas en procesos de planificación, es la que
se conoce como construcción de escenarios y que consiste en reflexionar sobre
el futuro, diseñando la imagen deseada que más se aproxime a una realidad
posible y proyectando, luego, las acciones hacia el presente. Los escenarios
mejoran y fortalecen los entornos de aprendizaje, permiten explorar y mejorar
la comprensión de las dinámicas futuras y evaluar las opciones estratégicas
para facilitar la toma de decisiones.
Los escenarios permiten construir futuros
múltiples y posibles, a manera de relatos alternativos de cómo puede un entorno
general o global, progresar en el futuro, como propuestas creíbles y relevantes
que nos permiten formular hipótesis. La pregunta que se suele hacer es: ¿Qué
pasaría si...?
El objetivo de la construcción de
escenarios no es pronosticar con convicción los acontecimientos futuros sino
identificar las fuerzas que, a gran escala, impulsan el futuro en distintas
direcciones.
Un conjunto de escenarios facilita un
medio de aprendizaje en el que los responsables pueden explorar esas fuerzas,
mejorar la comprensión de las dinámicas que conforman el futuro y evaluar las
opciones estratégicas que facilitan la toma de decisiones.
ü
Escenario Optimista: Hace referencia a la situación que más se acerca a
lo ideal. Ocurre cuando se dan todas las condiciones favorables para que la
situación de “hoy” sea “mejor
ü
Escenario Tendencial: Corresponde a la extrapolación de las tendencias
actuales. Considera una situación en la que “lo que está pasando hoy se
perpetúa”.
ü
Escenario Pesimista: Un deterioro de las condiciones que tiene como
resultado el peor los mundos.
ü
Escenario de Ruptura: Se plantea con el objetivo de tener en cuenta las
posibles rupturas que pueden presentarse respecto al escenario deseado. Se
construye a partir de las situaciones, que a pesar de considerarse poco
probables, podrían darse causando fuertes cambios en las tendencias.
La
competencia, es una conceptualización necesaria desde
el punto de vista de una organización, la competencia es cualquiera otra
organización que ofrece productos similares o sustitutivos a los mismos
mercados. Ahora bien, desde la perspectiva del mercadeo interesa conocer, sobre
todo, el efecto que tienen las decisiones de la competencia en la estrategia
comercial y en los resultados.
Este punto facilita la orientación al
mercado de la empresa, al permitir conocer mejor cómo la competencia desarrolla
sus acciones para atraer a los consumidores. El análisis de la competencia, y
en especial la determinación de sus puntos fuertes y débiles, permitirá conocer
también, al igual que el análisis del medio, las amenazas y riesgos con los que
puede enfrentarse la propia organización y las oportunidades de negocios
(nuevos productos o mercados) que pueden presentarse.
Ignorar la existencia de la competencia,
es cancelar las opciones de una buena y posible posición comercial, es decir,
es negar la posibilidad de ser diferentes a los demás y de establecer una
relación fuerte y duradera con los segmentos del mercado que se atienden.
Un análisis
de la competitividad tiene, por objetivo identificar el tipo de ventaja
competitiva que en una organización puede predominar y evaluar la medida en la
que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta la situación competitiva,
las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los
competidores.
¿Qué necesitan conocer las organizaciones de su competencia?
¿Quiénes son sus competidores?
¿Cuáles son sus estrategias?
¿Cuáles son sus objetivos?
¿Cuáles son sus puntos débiles y
fuertes?
¿Cuáles son sus modelos de reacción?
ESTRATEGIA
COMPETITIVA - MICHAEL PROTER
Entendemos por Calidad Total, como una
filosofía empresarial coherente orientada a satisfacer, mejor que los
competidores, de manera permanente y plena, las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, mejorando continuamente todo en la organización,
con la participación activa de todos para el beneficio de la empresa y el
desarrollo humano de sus integrantes, con impacto en el aumento del nivel de
calidad de vida de la comunidad.
Defensor de la competencia como el mejor marco para conseguir un
verdadero desarrollo social, Porter considera que las compañías no han sabido
poner en marcha las dosis de imaginación que requiere el libre mercado. Una
carencia que arrastran desde la raíz de su pensamiento: ser las mejores, las
más grandes, las que están presentes en más mercados o las que más venden. Para
conseguirlo, en muchos casos, las empresas se conforman con ofrecer los mismo
que ha valido a su competidor, sólo que a mayor escala. La Estrategia Competitiva fue la que le dio
una importancia relevante a la Gestión
Estratégica.
Estrategia de liderazgo en costos (o
de bajos precios). Una empresa que
cuenta con una ventaja competitiva de bajos costos está en posibilidad de
manejar un producto de precio reducido, para ganar con ello la parte del
mercado que es más sensible a esta variable.
Por lo general, lo que se ofrece es un producto estándar de calidad
aceptable, con un alto volumen de ventas que compensa el sacrificio en precio,
siendo variadas las posibles fuentes del bajo costo. Para que este tipo de estrategia tenga éxito, debe contar con las
siguientes características:
ü
Una
amplia muestra representativa del mercado.
ü
Costos
más bajos que los competidores.
ü
Un buen
producto básico con pocos elementos superfluos.
ü
Reducción
de costos sin sacrificar calidad aceptable.
ü
Transformar
las características del producto para su bajo costo.
ü
Precios
económicos/ buen valor.
Estrategia de diferenciación (o
agregación de valor). Consiste en el
desarrollo del producto con un perfil tal que los hagan más deseables para un
segmento del mercado, a cambio de lo cual el cliente está dispuesto a pagar un
mayor precio. Las posibles formas de
diferenciación del producto son muy diversas (desempeño, confiabilidad,
servicio, etc.), cada una de las cuales debe estar respaldada por una correspondiente
capacidad al interior de la empresa (ingeniería del producto, sistemas de
calidad, grupo de ventas, etc.)
Características para el éxito:
ü
Una
amplia muestra representativa del mercado.
ü
Capacidad
de ofrecer algo distinto a los competidores.
ü
Muchas
variaciones en los productos.
ü
Inventar
formas de crear valor para los compradores.
ü
Integrar
características que estén dispuestos a pagar los clientes.
ü
Usar
características para crear una reputación e imagen de la marca
Estrategia de enfoque (o nichos). La atención se dirige hacia un pequeño espacio del
mercado, ya sea en términos geográficos, demográficos, de la línea de
productos, etc., conforme al cual se alinean las capacidades de la empresa, lo
que permite ofrecer mejores precios o lograr un producto superior de acuerdo a
los requerimientos particulares de esa pequeña parte del mercado.
ü
Nicho
de mercado limitado.
ü
Costo
bajo al atender el nicho.
ü
Adapta
las necesidades especializadas del segmento objetivo.
ü
Adaptada
al nicho.
ü
Comunica
la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.
ü
Dedicarse
totalmente a la satisfacción del nicho.
El
Mapa Estratégico. Es el mapa de procesos de la compañía analizando los procesos clave (es decir los que más
impacto tienen sobre los resultados de la organización). El mapa de procesos nos sirve para
identificar e interrelacionar los procesos ya que este es el primer paso para
poder comprenderlos y mejorarlos. Debido a que los recursos son esencialmente
limitados, en un proyecto como este, priorizar en los procesos más importantes
es definitivo para el éxito del proyecto, para ello en primer lugar es
necesario identificar cuales son los Factores Críticos de Éxito de la
organización, es decir, los elementos que definen el éxito de la organización.
Estas relaciones de causa-efecto pueden
explicarse mediante un mapa estratégico que describe gráficamente cómo la
empresa intenta lograr sus objetivos estratégicos. La Figura 2 muestra los elementos genéricos de un mapa
estratégico que explica como se crea valor económico (perspectiva financiera)
partiendo de una proposición de valor ganadora al mercado (perspectiva de los
clientes), de procesos eficientes en la entrega de este valor a los segmentos
objetivos, y de colaboradores motivados y competentes, apoyados por tecnologías
que los habilitan para realizar los procesos de la mejor forma. El desarrollo
de este mapa de relaciones-causa efecto contribuye a una comprensión holística
y sistémica de la estrategia y es un paso indispensable en el diseño del
anotador balanceado.
INFOGRAFIA
http://www.ode.es/actualidad/Articulos_anteriores/plan_estrategica_jmps.htm
Hay empresas que están obteniendo unos resultados muy
pobres. La dirección está desesperada, lo está intentando todo y la mejora no
llega. Se inicia el año con buenos propósitos, con grandes esperanzas de
cambiar el signo de los acontecimientos y al segundo trimestre ya se ve que los
beneficios, en el mejor de los casos, acabarán siendo parecidos a los del año
anterior. anterior.
http://www.e-mexico.gob.mx/work/resources/LocalContent/9840/1/temaIV.html
La estrategia competitiva tiene como propósito
definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada
uno de los negocios en los que interviene la empresa…
http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe.shtml
Competitividad.
La incorporación de los
principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y
operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios
determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o
bien el nivel en que se encuentre.
http://www.sgp.gov.ar/inap/publicaciones/publ_activ_elect/publ_estudios/planeamientoestrategico.pdf
Hoy los conceptos de plan y de estrategia han
sido incorporados al lenguaje habitual de las administraciones pública y
privada, de la investigación y de la docencia, de la gerencia empresaria, de la
política y, en general, de aquellas actividades humanas que requieran de una
especial precisión y balanceo de factores a la hora de determinar fines y de
organizar medios para alcanzarlos.
El
pensamiento estratégico de Thomas Edward Lawrence (1888-1935) se encuentra
dominado por una estricta e estoica
moral personal, producto, tal vez de la experiencia vital de su infancia
y juventud y sobre todo, consecuencia de las implicaciones que la idea del
pecado y la culpabilidad cobran sobre las personas; ideas que de alguna forma
parecen haber estado presentes en la literatura y en el espíritu anglosajón.
http://www.infosol.com.mx/espacio/cont/trin/pensam.htm
La estrategia es la parte más importante del proceso de desarrollo
de comunicación, por lo tanto la manera en que manejamos preguntas estratégicas
difíciles por parte de los clientes y desarrollamos estrategias impacta cada
paso de nuestra relación con los clientes.
http://www.monografias.com/trabajos12/escom/escom.shtml
La estrategia es la parte más importante del proceso de desarrollo
de comunicación, por lo tanto la manera en que manejamos preguntas estratégicas
difíciles por parte de los clientes y desarrollamos estrategias impacta cada
paso de nuestra relación con los clientes.
http://infolac.ucol.mx/documentos/politicas/10.pdf
El pensamiento estratégico no es precisamente un
conjunto de teorías, sino un punto de vista: es el punto de vista del estratega
de los negocios que ve el mundo de modo diferente.
http://www.auip.org/archivos/HERRAMIENTAS.pdf
Es un proceso de razonamiento aplicado a sistemas o
problemas complejos, con miras a lograr un objetivo. Este tipo de razonamiento
pretende reducir la incertidumbre, minimizar riesgos y maximizar oportunidades
a través de un conjunto de múltiples procedimientos de análisis y aprendizaje (Loehle,
1996; Wells, 1998).
http://www.monografias.com/trabajos16/competitividad-organizacion/competitividad-organizacion.shtml
Un
análisis de la competitividad tiene, pues, por objetivo identificar el
tipo de ventaja competitiva que en una organización puede prevalecer y evaluar
la medida en la que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta la situación
competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas
por los competidores.
http://html.rincondelvago.com/direccion-y-planificacion-estrategica.html
La formulación de
estrategias trata, a partir del análisis estratégico y según la
metodología propuesta, formular o diseñar -tanto a nivel de negocio como
corporativo y funcional- las posibles alternativas que se tienen para conseguir
la misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en
los análisis externo e interno.
http://www.monografias.com/trabajos13/gereope/gereope.shtml
La planificación estratégica se
convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el curso que se estime
más apropiado para la empresa. Una de las funciones instrumentales de la planificación
estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su
vez a distintas preguntas.
http://www.itlp.edu.mx/profesores/hrobledo/int2.htm
La necesidad de planear estratégicamente, se deriva de que toda empresa
opera en un medio que experimenta constantes cambios.
http://www.gestion21.com/art0012.htm
Suenan muy ajenos los ecos de la estrategia para muchos esforzados emprendedores que bastante tienen con hacerse un hueco o mantenerse en liza, como para ponerse a debatir sobre estrategias, creatividad o pensamiento.