REPUBLICA BOLIVARIANA DE
VENEZUELA
UNIVERSIDAD YACAMBU
PROGRAMA DOCTORADO EN GERENCIA
“SEMINARIO AVANZADO DE PENSAMIENTO GERENCIAL
EMERGENTE”
Participante: Oricela Ojeda
TRABAJO Nº3
ANALISIS DEL LIBRO “EMPRESA
FLEXIBLE” DE ALVIN TOFFLER
1.RESUMEN
En el presente trabajo se hace un análisis del libro “Empresa Flexible” de
Alvin Toffler relacionando la aplicación
que hace de
2. ESTADO DEL ARTE DE
El
análisis se basará en los principios teoricos del tema planteado en el libro “Empresa
Flexible” de Alvin Toffler. En el se plantean y aplican fundamentalmente los principios de Gerencia
del Cambio, Reingeniería, Organización Inteligente y Planificación Integral.
Como
preambulo a la discusión presentamos un resumen del libro en cuestión:
“La
esencia de este libro es un informe
sobre el destino de la «AT&T». Analiza las hipótesis subyacentes en
la estrategia corporativa. Analiza la relación entre una corporación y su
entorno, incluidos los factores social y político. Analiza los efectos de la
diversificación en línea de producción, procedimientos administrativos,
mercados, tecnologías y competición. Luego examina de cerca las innovaciones e
indaga cómo afecta una curva ascendente de innovación a productos, personas y
adopción de decisiones. A continuación bosqueja la nueva economía y la sociedad
que emerge en torno nuestro mientras pasa
Acto
seguido, el libro consigna tres cuestiones primordiales de ordenación: el “ajuste”
de la organización ante los problemas que afronta; la cambiante naturaleza de
la jerarquía y el interrogante de la escala. Mientras hace esto, estudia por
encima el papel de la integración vertical y sus diferentes alternativas. Por
último, dedica gran atención al adiestramiento y la planificación.
Como
norma, las grandes organizaciones introducen cambios significativos sólo cuando
se dan ciertas condiciones previas. Primero, debe haber enormes presiones
externas. Segundo, debe existir gente dentro que esté muy descontenta del orden
existente. Y tercero, debe haber una alternativa coherente incorporada al plan,
modelo o visión. Esos factores pueden tener un peso desigual y pueden resultar
insuficientes, pero, sea como fuere, son necesarios. Y un simple vistazo a la
«AT&T» bastó para poder entrever que los tres estaban presentes en su caso.
Mientras
no se vislumbre una alternativa funcional para la estructura existente, la
resistencia al cambio triunfará por lo general. Y aunque este plan o visión sea
impugnado en última instancia, seguirá representando un papel fundamental en lo
tocante a la cristalización de soluciones, la movilización de apoyos para el
cambio y la aceleración de la adaptación.
La
computadora, antaño una novedad, adquiría una importancia crucial para toda la
economía, originando una demanda voraz de nuevas comunicaciones “máquina a
máquina”. Los satélites artificiales brindaban posibilidades inéditas a las
telecomunicaciones. Las comunidades sintonizaban sus televisores por esa vía.
La sociedad entera se hacía cada vez más compleja y diversificada, con lo cual
se acrecentaba la demanda de comunicaciones “voz a voz”, “voz a máquina” y
“máquina a voz”.
Por
otra parte, las susodichas demandas no llegaron tan sólo de los clientes abonados
al teléfono, sino también de compañías que pugnaban por reorganizarse cuanto
antes mediante la computadora y de la propia industria del computador, una voz
nueva y poderosa que se dejaba oír en el mundo de los negocios. Y lo que es
más: cuando las nuevas tecnologías ofrecieron posibilidades inéditas hicieron
su aparición unos empresarios temerarios e insólitos. Sus numerosas compañías,
pequeñas, raudas y manejables, exigieron entrada en el campo recién abierto, lo
cual determinó a menudo una nueva definición y limitación de los derechos
tradicionales de la “AT&T”
Etiquetar
el futuro no es tarea tan simple como pudiera parecer a simple vista. A lo
largo de este libro se emplea el término “superindustrialismo” para describir
la naciente sociedad tecnológica. Utilizó éste término en la obra El “Shock”
del futuro, publicada en 1970. Y la usó nuevamente en Social Dynamics and the
Bell System, es decir, el informe que constituye el núcleo de este libro.
Utiliza
la palabra “superindustrialismo” en sus obras más recientes, La tercera ola y
Avances y Premisas. Enfocó los vertiginosos cambios con una perspectiva
histórica, clasificó la revolución agraria que comenzara hace diez milenios y
la denominó “primera ola” del cambio histórico. Dió la denominación de “segunda
ola” a la revolución industrial que propagara la sociedad de chimeneas por todo
el mundo y los cambios rápidos y masivos de hoy día como una “tercera ola”, que
está creando una sociedad inédita basada en la alta tecnología, información y
nuevos medios para organizarse con designios económicos. “
En cuanto a
La
reingeniería de Negocios está definida por Hammer y Champy como “El
repensamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio
para alcanzar mejoramientos dramáticos en medidas críticas y contemporáneas de
desempeño como costo, calidad, servicio y rapidez.”
Si bien esta definición es la comúnmente aceptada, no se puede utilizar como un
enfoque Gerencial de la reingeniería de tal manera que le permita a la alta
dirección de las empresas decidir si puede ser o no una herramienta a ser
utilizada dentro de las empresas.
Detrás
de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto
correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que
emplear para reinventar sus compañías.
Bajo
el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que
realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de
los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias
internas de la propia organización de la empresa.
En el
ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni
demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres
fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a
penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los
ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes,
competencia y cambio.
Los
clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora
es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos,
algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con
lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer
sus necesidades.
Esto
es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias
empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted
como yo quiero o lo hago yo mismo".
Los clientes
se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor
información.
Para
las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es
más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta.
Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
Antes
era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o
servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas
competencia y de clases muy distintas.
La
globalización trae consigo la caída de
las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la
competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen
experiencia en mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar
una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas
las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas
compañías del mercado.
Las
compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para
manejar sus negocios.
El
cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente.
La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han
pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar
nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más
rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los
ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para
detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan
son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a
una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.
ORGANIZACIONES
INTELIGENTES
Una
organización inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que
es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su
carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras
que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional.
Característica
de la organización inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento,
detección oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovación.
Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta, facilitando
el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa.
Ventajas
de la organización inteligente:
Reutilización del conocimiento y la experticia de
otros integrantes de la empresa.
La creación a partir de la información existente,
en lugar de la creación desde cero.
Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto
con mayor posibilidad de éxito.
Intercambio constante de información entre los
miembros de la empresa.
Este
enfoque ha cristalizado en lo que Senge llama "
Las
organizaciones inteligentes, están basadas en el conocimiento y diseñadas para
aprender a adaptarse a un medio inestable, es una organización creadora que no
espera que los acontecimientos la destruyan.
En las
antiguas organizaciones ya sean piramidales o estratificadas los individuos no
estaban destinados a pensar, los únicos que podía hacerlo eran los que se
encontraban en la dirección.
Ahora
nos remitiremos al libro de Peter Senge, "
En
éste tipo de organización las personas van a estar motivadas par seguir
aprendiendo.
Para
las organizaciones inteligentes, todos los elementos van a estar dados, lo
único que falta es pasar de la invención a la innovación, de tal manera que en
el S. XXI vamos a decir que todas las organizaciones vana a ser inteligentes y
las que no lo son van a desaparecer.
Aquí
Peter Senge nos habla de cinco disciplinas (refiriéndose como disciplinas a las
distintas ramas científicas).
La
primera que va a ser necesaria para formar organizaciones inteligentes.
Pensamiento
sistémico: Cuando dentro de la organización todas sus partes se relacionan,
todo está concatenado. Esta organización inteligente se va a construir teniendo
en cuenta que está dentro de otro sistema.
Modelos
mentales: Es una suerte de artefacto que tiene el hombre para poder resolver,
enfrentarse, pensar y actuar. Tenemos modelos mentales que favorecen la
innovación y modelos mentales que entorpecen y nos llevan al fracaso. Para una
organización inteligente es importante fomentar los modelos mentales que
favorezcan el desarrollo y la superación de los problemas..
Dominio
personal: que no viene a ser otra cosa que el dominio que tiene el individuo
sobre su arte, que lo lleva a ser más eficaz y que lo conduce al poder del
conocimiento para ampliar sus horizontes.
Misión
compartida: Una organización en la que todos tienen una misma misión o un mismo
proyecto, es definitivamente una organización inteligente ya que todos vana a
trabajar para conseguir un mismo fin.
Trabajo
en equipo: Esto es esencial, porque dentro del equipo de personas que empiezan
a trabajar en conjunto y a dar soluciones en conjuntos van estableciendo
complementaciones adecuadas. Una organización que basa su trabajo en equipo, es
la que va a poder desarrollar enormemente las potencialidades de los
individuos, no individualmente sino socialmente.
La
política inteligente se da por el trabajo de equipo, ya que el aprendizaje se
da por la comprensión social, el diálogo, la interacción de sus miembros.
Si llevamos
todas estas cinco disciplinas a la práctica, uniéndolas especialmente a nivel
de partido político, ésta será una organización inteligente esencialmente
horizontal, donde todos compartirán información y donde la participación activa
de las personas será fundamental.
BALANCE SCORECARD
Durante muchos años, el aspecto financiero fue uno de los indicadores más
importantes y quizás el único realmente tomado en cuenta para evaluar la
gestión de las empresas. En la
actualidad las necesidades son otras,
hay que destacar que las organizaciones son dinámicas ahora, lo
primordial es tener la capacidad de lograr excelente resultados a partir de una
planificación estratégica que integre los diferentes aspectos de la empresa, lo
cual representa una revolución en el concepto tradicional de gerenciar y de
subsistir en un mundo globalizado y más competitivo: asumir el autocontrol.
En este sentido, dos autores norteamericanos, Robert Kaplan y David
Norton (año 1992), crearon un sistema integral de gerencia denominado Balanced
Scorecard, BSC, en el cual lo esencial es el diseño de una estrategia que
considera cuatro indicadores: cliente; negocio interno; innovación y
aprendizaje; y la perspectiva financiera.
Para Kaplan, el Balanced Scorecard llena el vacío que existe en la
mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para
poner en práctica y obtener el retorno de la comunicación o
"feedback" sobre la estrategia: "Los procesos de gestión
alrededor del BSC permiten que la organización se equipare y se centre en la
puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el
BSC se convierte en la base para gestionar las organizaciones en la era de la
información llamada Tecnología de la información".
El valor agregado de esta propuesta es que no se centra en el aspecto
financiero, sino que de alguna manera la visión del negocio se hace más
completa al tomar en cuenta la orientación de los clientes con respecto a la
empresa, además de vincular la medición con la estrategia planteada.
Balanced Scorescard es un sistema de auto gerencia para las empresa. Cuatro indicadores permiten medir la
satisfacción del usuario final: cliente; negocio interno; innovación y
aprendizaje; y perspectiva financiera.
Se trata de una nueva tecnología gerencial para mejorar los procesos
productivos e innovar en el aspecto competitivo.
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A
partir de allí se definen los objetivos financieros
requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los
mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para
satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes. Finalmente, la
metodología reconoce que el aprendizaje
y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se
definen los objetivos planteados para esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe
solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente,
identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer
una cadena causa - efecto que
permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se
enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los
indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer
ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se
cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de
información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se
alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para
alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.
3. POSTURA CRITICA
El
autor fue precursor de los cambios radicales en las empresas para enfrentar
exitosamente las fuerzas cambiantes del entorno que incluyen clientes,
sociedades, gobiernos, naturaleza y competidores. Tambien plantea la necesidad
de preparar el recurso humano para enfrentar el entorno cambiante de allí su
ascendencia sobre la organización inteligente. La planificación estratégica
debe ser lo suficientemente flexible para mantener el rumbo de la empresa a
pesar de los cambios del entorno.
En
semejantes circunstancias, todas las organizaciones resultan sobremanera
vulnerables ante las fuerzas o presiones externas. Y los gerentes deben
aprender a lidiar con esas fuerzas no lineales, es decir, situaciones en donde
un pequeño impulso puede acarrear vastos resultados y viceversa. Por
consiguiente, la corporación adaptable necesita un tipo nuevo de jefatura,
requiere “gerentes adaptables”, provistos de un equipaje completo de dotes
nuevos, no lineales. ¡Hay que aprender a desaprender! Sobre todo, el gerente
adaptable de nuestros días debe estar presto a la acción radical, deseoso de
pensar más allá de lo imaginable para concebir nuevos productos y
procedimientos, programas y propósitos, antes de que la crisis haga inevitable el
cambio drástico.
Nuestra
forma de vida está experimentando un cambio extraordinario. La generalización
acelerada de microordenadores electrónicos..., la biotecnología..., la
electronización del dinero..., la convergencia de computerización y
telecomunicación..., la creación de materiales sorprendentes e inéditos, el
movimiento en el espacio exterior..., la inteligencia artificial..., todos
estos adelantos tecnológicos van escoltados por unos cambios sociales,
demográficos y políticos no menos importantes, que van desde la transformación
de la vida familiar, hasta el “encanecimiento” de la población en los países
opulentos –mientras la edad media impera en el tercer mundo– desde el conflicto
sobre la afluencia de datos de “transbordo”, hasta la difusión de un armamento
letal por todo el mundo.
Precisamente
los productos, procedimientos y formas organizativas que les ayudaran en el
pasado a alcanzar el éxito, suelen evidenciar ahora su ineficacia. En verdad,
el primer precepto para la supervivencia es bien claro: no hay nada tan
peligroso como el éxito del ayer.
4. APLICACIÓN AL TRABAJO
DOCTORAL
1)
Discusión del pensamiento de Alvin Toffler en “
La
sociedad actual esta inmersa en un permanente estado de cambio, estos cambios
se presentan en forma evidente en una variedad de espacios sociales:
Educativos, empresariales,etc. y en particular esta referido a elementos de la
sociedad de hoy en día, entre ellos podemos mencionar el desarrollo y auge de
las nuevas tecnologías de la comunicación y la información, así mismo de la
necesidad, cada vez mayor de formación profesional para desempeñar todas
las áreas del conocimiento humano lo que
constituye el elemento primordial donde lo único permanente es el cambio.
En
este caso se toma a
El
análisis sobre la discusión del pensamiento de Alvin Toffler y su relación con el tema para tesis doctoral
seleccionado: “Modelo de Competencias para Formación de Formadores en Educación
Superior”. El autor tendrá gran influencia en este tema, el cual podemos
considerar futurista, muchas de las ideas del autor en la “Empresa Flexible”,
considera
“…al igual que todas las corporaciones, depende del funcionamiento de una
red de instituciones sociales que abarca desde la policía y servicios
sanitarios, hasta iglesias, centros comunitarios y escuelas. Si todo eso
funciona mal a causa de la agitación asociada a la revolución superindustrial,
la corporación tendrá que asumir algunas de sus funciones, o bien prestarles un
apoyo selectivo para que ellas mismas puedan desempeñar tales funciones”
La
sociedad “superindustrial” requerirá de nuevas instituciones, donde las
organizaciones asumirán sus funciones. Es decir, tendrán que preparar su fuerza
laboral y cubrir las demandas ante el colapso previsible de las instituciones
educativas, quienes no podrán atender las diferentes demandas debido al nuevo
orden social exigido por la sociedad de
del conocimiento.
De lo
anteriormente propuesto por Toffler surge la propuesta de “Formación de
Formadores”. Donde debe plantearse una nueva acción didáctica, estrategias,
herramientas y recursos; ajustándose a
las necesidades del medio, de la empresa o institución que requiera de sus
servicios.
En
nuestras Instituciones de educación superior
se observan constantemente esfuerzos aislados para la
transformación en una organización más rentable y productiva,
EFICAZ que Gestiona hacia el cambio al hacer de nuevo, reproceso,
replanteamiento y evaluación de condiciones. Donde una definición formal
"es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. Donde la
organización EFICIENTE, rompe esquemas y paradigmas.
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