Marco teórico

La planificación estratégica adopta el enfoque de sistemas y visualiza la totalidad de la organización con sus dimensiones, como una unidad integrada por el conjunto de elementos o subsistemas, además concibe y acepta al entorno como altamente cambiante, con alta incertidumbre, donde la organización debe adaptarse para triunfar en él, actuando como un sistema abierto y flexible. Requiere de la estrategia y la táctica para poder transformar la incertidumbre en certidumbre programable y, en consecuencia, manejable con normas y procedimientos [DAV 97]. La planificación estratégica establece un marco para desarrollar, implementar y gestionar estrategias (incluyendo estrategias de calidad) con un enfoque sistémico

La Planificación Estratégica se puede comenzar a comprender al analizar sus conceptos por separado, donde la planificación consiste en realizar todas aquellas actividades gerenciales que se relacionan con el hecho de prepararse para el futuro [DAV 97], permitiendo establecer un puente entre el presente y el futuro. Para Quinn, citado en [EVA 00], estrategia se define como "un patrón o plan que integra las metas principales de una organización, sus políticas y las secuencias de acción en un todo coherente". Por su parte Lodi, citado por [CHI 99], define estrategia como : "la movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo." En definitiva la estrategia es la única y sustentable vía que tienen las empresas para crear valor [KAP 00].

Para David, la planificación estratégica es "el arte y/o la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos" [DAV 97] . A través de la planificación estratégica, los gerentes moldean el futuro de una organización y administran el cambio al enfocarse en el futuro [EVA 00]. El propósito mismo de la planificación estratégica es crear sinergia en la organización [DAV 97] al comunicar los objetivos para que todos puedan trabajar juntos para alcanzar los resultados deseados. También se puede decir que la planificación estratégica es "un proceso formal de planeación que permite a la organización seguir estrategias proactivas en lugar de reactivas, ante los cambios del ambiente externo" [DAV 97]; en resumen, consistiría de la generación, selección, planificación y control de acciones que conduzcan a una empresa de donde está a donde se quiere que esté para sobrevivir y crecer [CAL 95]

En conclusión, en la medida que ha venido creciendo el ritmo de cambio en el ambiente tecnológico, socio-económico y político que rodea a las empresas, se ha venido haciendo cada vez más deseable -e incluso necesario- anticipar el cambio para gerenciarlo mejor [CAL 65]. Para ello los gerentes de cualquier tipo de organización, incluyendo las que desarrollan software, deben crean estrategias que le deben permitir a las organizaciones navegar hacia un futuro deseado sin mayores sobresaltos. La planificación estratégica proporciona un marco para gerenciar las estrategias (entre ellas la de calidad) que son determinantes para lograrlo. La gestión de las estrategias en la planificación estratégica se basa en un proceso continuo de tres (3) etapas básicas : Formulación, Implementación y Evaluación.

En la economía industrial o era industrial, las compañías creaban valor con sus activos tangibles, transformando algunos materiales en productos terminados, en un entorno de productos maduros y tecnologías estables. Este modelo dominó la mayor parte del siglo XX y los sistemas tradicionales de control financiero fueron adecuados para guardar niveles de inventario, propiedades, bienes y capital en hojas de balances [KAP 00].

Sin embargo, la aparición de la era de la información en las últimas décadas del siglo XX, hizo que muchas de las asunciones fundamentales de competencia de la era industrial se volvieran obsoletas. Las compañías ya no podían obtener una ventaja competitiva sostenible únicamente mediante la rápida aplicación de las nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros en una cultura de comando y control centralizado [KAP 96] .

El entono de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. Estas capacidades están representadas, entre otras, por la habilidad de la organización para movilizar sus activos intangibles o invisibles como : relaciones con el cliente; innovación de productos y servicios; procesos operativos eficientes; liderazgo; habilidades, motivación, flexibilidad de los empleados; la calidad de los productos y procesos; tecnologías de la información y comunicación, las bases de datos y los sistemas [KAP 00] que se han convertido en algo mucho más decisivo, que invertir y gestionar los activos tangibles. Sin embargo, las organizaciones tienen dificultades administrando y midiendo estos activos, y las organizaciones que desarrollan software no escapan a esta realidad.

El desarrollo de los activos intangibles permite que una organización [KAP 96] :
• desarrolle unas relaciones con los clientes que retengan la lealtad de los clientes ya existentes, y que permitan ofrecer servicios a clientes de segmentos y áreas de mercado nuevos;
• introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo;
• produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con un coste bajo y con cortos plazos de tiempo de espera;
• movilice las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de procesos, calidad y tiempo de respuesta; y
• aplique la tecnología, bases de datos y sistemas de información.

Sin embargo, el control financiero tiene dificultades para poner un valor financiero fiable a los activos intangibles, a pesar de ser estos activos y capacidades críticos para alcanzar el éxito en el entorno competitivo hoy y de mañana.

La navegación hacia un futuro más competitivo, más tecnológico y más regido por la aptitud y la capacidad, no puede conseguirse si se limita a observar y controlar las estrategias por indicadores financieros de la actuación pasada. El control financiero se basa sobre indicadores financieros tradicionales que reflejan algún comportamiento o actividad pasada. Esta información puede llevar a una acción incompatible con los objetivos estratégicos; alienta el pensamiento a corto plazo; es muy abstracta para gran parte de los empleados y se concentra más en los aspectos internos que en los externos [KAP 96]. Los indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar las estrategias de las organizaciones en la era de la información, así como para crear un valor futuro de las inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación [KAP 00].

Es necesario un control estratégico de las estrategias a implementar de un programa de planificación estratégica, donde se valore y relacione los activos intangibles -como el conocimiento, la fidelidad del cliente, la calidad del producto y del proceso-, con los indicadores financieros de la organización, para lograr una visión de largo plazo, conservando el carácter anual del enfoque financiero.

La incapacidad del enfoque financiero de reflejar todas las perspectivas de la organización, ha influido en el surgimiento de conceptos y herramientas gerenciales como Reingeniería de los procesos del negocio (BPR), Teoría XYZ, Comportamiento Organizacional, Desarrollo Organizacional, y específicamente en el área de calidad, diversos enfoques, entre ellos la Gestión de la Calidad de Total (TQM) y el su versión japonés, el Kaizen. A pesar que muchas de estas iniciativas han resultado decepcionantes –tal vez por falta de un enfoque sistémico-, nadie duda del valor estratégico de la calidad y de su creciente importancia en los últimos años, pasando de ser un elemento de control operacional, a ser una estrategia central de la organización [EVA et al 00]. Entonces, ¿Qué papel tiene la calidad en la planificación estratégica de la organización ?
 

Ante la incapacidad de los indicadores financieros de aportar información sobre los activos intangibles, en la década de 1980, muchos administradores encontraron una alternativa en el movimiento de calidad [ECC 91]. La planificación estratégica de la organización ha girado típicamente alrededor de metas financieras y de mercado. Las iniciativas de calidad - procedimientos sistemáticos para el establecimiento de metas de calidad - fueron concebidas distinta e independientemente de la planificación estratégica de la organización hasta la década de los ochenta, y adicionalmente, ocurría a niveles bajos dentro de la organización con un enfoque a la manufactura y la tecnología [EVA 00] .

Frente a la crisis del mercado experimentadas durante los años setenta y ochenta por muchas organizaciones, unido a las ideas de Deming, los gerentes comenzaron a notar la importancia de la calidad como política estratégica de operación. Primero, reconocieron que una estrategia movida por la calidad puede conducir a ventajas significativas en el mercado. Segundo, la línea que separa las estrategias de calidad y las estrategias genéricas de la organización se hacen cada vez más intangible. La calidad movida por el cliente y la excelencia del desempeño en la operación son temas estratégicos claves del negocio y parte integral de la planificación estratégica del mismo. Los objetivos de mejora de calidad, como mejorar la satisfacción del cliente, reducir los defectos y reducir los tiempos de ciclos de los procesos reciben ahora por lo general tanta atención como los objetivos financieros y mercadotécnicos. La tendencia actual es integrar la planeación de la calidad dentro de la planeación de la organización, reconociendo que la calidad es la que impulsa al éxito financiero y de mercadotecnia. Por esto, se reconoce a la planificación estratégica de la calidad como sinónimo de la planificación estratégica de la organización [EVA 00]. La calidad en la organización debe ser abordada como un objetivo a largo plazo dentro de un plan estratégico.

Al incluir la calidad en la planificación estratégica, las organizaciones pueden efectuar varias tareas de importancia [EVA 00], tales como :

1. Comprender las necesidades claves de los clientes y de la organización como una información para establecer directrices estratégicas. Este paso orienta las mejoras de los procesos actualmente en marcha hacia la dirección estratégica de la organización
2. Optimizar el uso de los recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a corto y largo plazo, lo que puede suponer desembolso de capital, capacitación, etc.
3. Asegurar que se entienden las iniciativas de calidad en los tres niveles clave de la organización : el nivel de empresa y organización, el nivel de procesos y el nivel individual.
4. Asegurar que las organizaciones y estructuras de trabajo efectivamente faciliten el logro de los planes estratégicos, y definir el escenario para la integración de mejoras por adelantos tecnológicos.

En conclusión, la calidad se integra a la planificación estratégica desde la década de los ochenta, cuando los administradores buscaron mejorar activos intangibles, como la satisfacción y fidelidad de los clientes, a través de productos y servicios de calidad sobresaliente. Entonces, las métricas relacionadas con la calidad hicieron más factible la medición del desempeño de la organización [ECC 91]. En la actualidad, las metas de calidad siguen presentes en los planes estratégicos, pero están dominadas y tal vez subvaluadas por el enfoque financiero. Se debe medir el desempeño de la organización de una manera global, basado en un enfoque sistémico que permita obtener un “feedback” estratégico, más que táctico.

Las organizaciones de la era de la información han cambiado los sistemas de medición del desempeño para incluir los indicadores no-financieros de activos intangibles [ECC 91], ya que reconocen que las ventajas competitivas vienen más del conocimiento intangible, capacidades, calidad y relaciones creadas por los empleados, que de las inversiones en activos físicos y capital [KAP 00]. Para David, la actividad de medir el desempeño incluye el comparar los resultados esperados con los resultados reales, el investigar las desviaciones de los planes, el evaluar el desempeño individual y analizar el avance logrado para alcanzar los objetivos establecidos [DAV 97], desde un enfoque sistémico, esto representa el subsistema de control del sistema de planificación estratégica.

Es necesario conocer de forma exacta el avance de una determinada estrategia en la organización. Se requiere, además de las estrategias en sí, de un conjunto mecanismos que suministren los datos y valores necesarios para que los gerentes mejores o cambien alguna estrategia inicial. Es necesario la medición de todas estas actividades a través de indicadores de desempeño. El uso de la medición como lenguaje ayuda a traducir unos conceptos complejos, y con frecuencia nebulosos, en unas ideas más precisas que alinean y movilizan a todos los individuos en acciones dirigidas a conseguir los objetivos de la organización [KAP 96]. Entonces, ¿Qué modelo de medición del desempeño pueden usar las organizaciones que desarrollan software para medir la implementación un programa de calidad sistémica?

Actualmente, existen muchos modelos que permiten medir el desempeño de la organización. Por está razón, fue necesario seleccionar un conjunto de modelos que se adaptarán a las exigencias de esta investigación, este conjunto esta compuesto por :

·         Balanced Scorecard de Maisel.

·         Effective Progress and Performance Measurement (EP2M)

·         Pirámide de Resultados

·         Balanced Scorecard (BSC)

El BSC surge como resultado de una investigación  realizada en 1990 por Kaplan y Norton,  para crear un sistema mejorado para la medición de desempeño [KAP 96].  El estudio partía de la premisa que medir el desempeño  de la organización de la era de la información, a través de valoraciones de la contabilidad financiera, se estaba volviendo obsoleto.  

La creciente importancia de los activos intangibles, las diversas crisis de  productividad que, habían llevado a las organizaciones a intentar mejorar el desempeño de los procesos existente a través de costes más bajos, inversiones en TI, mejoras en la calidad y tiempos de respuesta más cortos,  llevaron a los autores a plantear un modelo que permitiera vincular  los indicadores financieros de actuación pasada con medidas de los inductores de desempeño futuro, en una serie de relaciones causa y efecto alrededor de cuatro perspectivas muy precisas : la financiera, la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento.  El modelo del BSC busca un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre indicadores  financieros y no-financieros. Esta orientado  al control de indicadores de desempeño en función de la visión y la estrategia.

El BSC proporciona un modelo que traduce la visión y estrategia de una organización en objetivos estratégicos específicos, que son controlados a través de un conjunto coherente de indicadores de actuación. Permite unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la organización. Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de la visión y a estrategia de una organización y contemplan el desempeño de la organización desde cuatro perspectivas : la financiera, la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento [KAP 96].

El BSC expande el conjunto de objetivos de las unidades estratégicas de negocio más allá de los indicadores financieros. Captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y motivados empleados de la organización, mientras sigue reteniendo, mediante la perspectiva financiera, un interés en la actuación a corto plazo; el BSC revela claramente los inductores de valor para la actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

El modelo del BSC puede utilizarse para [KAP 96] :

• Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella
• Comunicar la estrategia a toda la organización
• Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia
• Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales
• Identificar y alienar las iniciativas estratégicas

El modelo BSC puede ser utilizado en cualquier tipo de organización, aun en aquellas que por su naturaleza no buscan beneficios financieros. En las organizaciones que desarrollan software y buscan alcanzar estándares internacionales, el modelo de BSC les permite alinear estas iniciativas estratégicas con los objetivos a largo plazo y gestionar su implementación y evaluación.
 

Para lograr analizar el modelo BSC, se han identificado seis (6) componentes, como se muestra en la figura :

                     Componentes

Figura : Visión general del Modelo BSC

Fuente : [OLV et al 99]

·         La visión. En la parte más alta del modelo está la visión de la organización en su nivel máximo. Por visión se refiere a la situación futura que se desea tener en una organización. El propósito  de la visión es guiar, controlar y alentar una organización en su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la empresa en el futuro.  Debe responder a la pregunta ¿Cuál es nuestra visión del futuro?.

·         Perspectivas.  La visión general se descompone y describe en términos de diferentes perspectivas. Las usadas más frecuentemente son la financiera, de los clientes, del procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento.

·         Objetivos estratégicos.   La visión se expresa como un número de objetivos estratégicos, que sirven para guiar a la empresa en su búsqueda de la visión. Si la visión tiene éxito, ¿en qué seremos diferentes?

·         Factores críticos de éxito. Describe aquellos factores que son críticos para que la organización tenga éxito con su visión.  ¿Cuáles son los factores  críticos de éxito para alcanzar los objetivos estratégicos?

·         Indicadores estratégicos.   Describe los indicadores y metas específicas que le permiten a la dirección seguir los esfuerzos sistemáticos de la organización para explotar los factores críticos de éxito indispensables en la consecución de los objetivos. ¿Cuáles son los indicadores que indican nuestra dirección estratégica?

·         Plan de acción. Describe las acciones y los pasos específicos que se necesitan en el futuro. ¿Cuáles deberían ser los planes de acción para tener éxito?

Existe una relación lógica  entre los componentes, ya que todos debe tener como objetivo general ayudar a conseguir  la visión y las estrategias de la organización.   Cualquier enfoque de la calidad, incluyendo la calidad sistémica,  que se quiera gestionar usando el modelo BSC, debe responder a unos objetivos estratégicos donde el compromiso por la calidad este presente en la visión a largo plazo de la organización que desarrolla software.  Al ser la Visión y las estrategias el centro de este modelo,  las perspectivas de la organización se agrupan alrededor de ellas, denotando la estructura general del modelo BSC.

 El BSC es un modelo sistémico, donde su estructura esta determinada por la relación reciproca entre las cuatro perspectivas principales : Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, con la visión y estrategia de la organización [KAP 96], como muestra la figura.  Hay una visión y una estrategia explícitas en la base de las cuatro perspectivas, y en cada una de ella se formulan  objetivos estratégicos, indicadores, metas específicas y planes de acción.   El BSC se basa sobre tres dimensiones del tiempo : ayer, hoy y mañana. 

Figura : Modelo del Balanced Scorecard

Fuente : [KAP 96]

 La organización se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan al desarrollo de mañana y se reflejan en resultados financieros de ayer.   Se ensancha el enfoque de la organización más allá de los resultados financieros de ayer al establecer relaciones explicitas entre los indicadores no-financieros de los activos intangibles y los indicadores financieros.  El BSC no solo es  un registro de los resultados obtenidos, sino también una indicación de los resultados esperados [OLV et al 99].  El BSC permite transformar la visión y la estrategia de una unidad de negocios a términos operacionales. El BSC está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificables de los indicadores de resultado  -los resultado del esfuerzo pasado-, y las subjetivas, y en cierto modo críticos, inductores de la actuación de los resultados [KAP 96]. 

 Este balance entre las perspectivas  de la organización y su carácter sistémico,  otorga al modelo BSC una visión global de la organización,  donde la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento es la base para cualquier plan de acción que busque alcanzar los objetivos estratégicos, apoyando a su vez a las perspectivas de Procesos Internos  y Clientes, para que ambas puedan apalancar la perspectiva financiera, que es sin duda, la perspectiva más relevante en las organizaciones con algún fin de lucro.

Las declaraciones de visión de las organizaciones, indican lo que esta desea llegar a ser en un lapso de tiempo. En ese periodo, la organización debe estar en la capacidad de generar el mayor valor posible a las inversiones de los accionistas.   Este objetivo tan general, debe ser disgregado en  objetivos financieros a largo plazo para cada unidad de negocio , los cuales se deben vincular a través de relaciones causa-efecto con cada una de las perspectivas restantes, para generar la deseada actuación económica a largo plazo.  Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y,  por lo tanto, una gran parte de las reglas y premisas de procedimiento generales para las demás perspectivas [OLV et al 99].  En esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control de gestión financiera en forma de indicadores financieros.   Si la organización usa indicadores financieros como : Recuperación sobre la Inversión (ROI), Rentabilidad del Capital Empleado (ROCE), Valor Económico Añadido (EVA) o algún otros indicador financiero, se tienen dos estrategias básicas para manejar la ejecución financiera :  Crecimiento y Productividad [KAP 00], como lo muestra la figura

Figura : Estrategias Básicas de la Perspectiva Financiara del BSC

Fuente : [KAP 00]

La estrategia de crecimiento de ingresos se enfoca en desarrollar nuevas fuentes de ingreso  y rentabilidad. Generalmente tiene dos componentes  [KAP 00] :

·         Construcción de Franquicias :  Nuevas fuentes de ingreso en nuevos mercados, nuevos productos, o nuevos clientes. Esta dimensión de la estrategia implica los máximos cambios  y necesita de un tiempo más largo de ejecución.

·         Aumentar el valor del cliente :  Trabajar con los clientes existentes para expandir las relaciones con la organización. Este componente tiende a tener una duración intermedia y se basa procesos como las ventas cruzadas y el desarrollo de soluciones para profundizar las relaciones con los clientes.

La estrategia de productividad se caracteriza por la ejecución eficaz de las actividades operativas en apoyo de los clientes existentes.  La estrategia de productividad se centra en reducción de costes y eficiencia.  Esta tiene dos componentes  :

·         Mejorar estructura de costos :  Reducir los costos directos de producción y servicios, reducir los costos indirectos, y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio.

·         Mejorar utilización de activos :  Reducir el capital circulante y el capital fijo que se necesita como apoyo de un determinado nivel de negocios mediante una mayor utilización. Una adquisición más cuidadosa o la eliminación de parte de la base de activo fijo y activo circulante.

En la creación del BSC, todos los objetivos e indicadores de las demás perspectivas deben ser vinculados a la consecución de uno ó más objetivos de la perspectiva financiera, de esta manera, el BSC no es un grupo de objetivos aislados, desconectados, o incluso en conflicto.   El equilibrio entre las estrategias de Crecimiento y Productividad asegura que las reducciones de costos y activos no comprometan las oportunidades de crecimiento de la organización.  En organizaciones que desarrollan software, la perspectiva financiera del BSC le permite equilibrar por una parte, una estrategia financiera de Crecimiento para conquistar nuevos mercados e invertir en nuevos productos  y estar  al ritmo de los cambios acelerados de los paradigmas computacionales, y por la otra, una estrategia de Productividad para ser más efectivos en la reducción de costes y la utilización de activos, permitiéndole  disminuir aquellas inversiones que no sean rentables.   La perspectiva que impulsa el objetivo (financiero) de crecimiento de los ingresos es la del Cliente.

En la perspectiva del cliente del BSC, se traduce la estrategia y visión de la organización en objetivos específicos sobre los segmentos de clientes y de mercado en que han elegido competir y permite que equiparen sus indicadores claves sobre los clientes -satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad- con los segmentos de clientes y mercado seleccionados. También les permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados [KAP 96] 

En esta perspectiva se describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello.  Esto quiere decir que los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la organización deben ir guiados en esta perspectiva. [OLV et al 99].  Es necesario conocer el proceso de compra de los clientes, importancia que otorga a la relación del precio con otros valores como calidad del producto, funcionalidad, plazos de entrega, imagen, soporte, etc. 

El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es genérico en toda clase de organización. Este grupo de indicadores centrales incluye [KAP 96] :

·         Cuota de Mercado  :  Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de números de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio

·         Incremento de clientes :  Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.

·         Retención de clientes :  Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes

·         Satisfacción del cliente  : Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido

·         Rentabilidad del cliente :  Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

Las proposiciones de valor añadido a los clientes representan los atributos que las organizaciones proveedoras suministran, a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados [KAP 96].

Los atributos que componen una propuesta genérica de valor, están organizados en tres (3) categorías [KAP 96]:

 ·         Los atributos de productos y/o servicios :  Los atributos de los productos y servicios abarcan la selección, el precio, la calidad y el tiempo.

·         La relación con los clientes :  Incluye la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensión de la respuesta y plazo de entrega, y la opinión que tiene el cliente de comprar en la empresa

·         Imagen y  prestigio : Reflejan los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa,  como la publicidad, la marca y que generan la lealtad del cliente. 

Aunque cada organización puede desarrollar el conjunto de propuestas de valor que desea reflejar en la perspectiva del cliente en el BSC,  la gran mayoría de propuestas de valor incorporan indicadores relacionados con el tiempo de respuesta, la calidad del producto y el precio del proceso basados en el cliente [KAP 96].  Se puede usar alguna de las tres estrategias para diferenciarse en el mercado :

 ·         Liderazgo de Producto :   Una organización líder de un producto lo lleva al reino de lo desconocido, lo no probado, o lo altamente deseable.  Su propuesta de creación de valor se muestra en la figura 

Figura  : Estrategia del Producto Líder

Fuente : [KAP 00]

·         Intimidad de los Cliente :   Una organización que valora la intimidad con los clientes, crea vínculos  con ellos; conoce a las personas a las que vende así como los productos y servicios que necesitan.  Su propuesta de creación de valor se muestra en la figura

Figura  : Estrategia de Intimidad de los Clientes

Fuente : [KAP 00]

·         Excelencia Operativa  :  Las organizaciones que operan de forma excelente proporcionan una combinación de calidad, precio y facilidades de compra que nadie puede igualar. Su propuesta de creación de valor se muestra en la figura

Figura  : Estrategia de Excelencia Operativa

Fuente : [KAP 00]

  La razón (apoyada por la evidencia) es que las organizaciones que tienen éxito destacan en una de estas tres dimensiones de valor a la vez que mantienen una “estándares mínimos” en las otras dos [KAP 00].  Para la organizaciones que desarrollan software sería lógico adoptar en la perspectiva de Clientes, en primer lugar, una estrategia diferenciadora de Excelencia Operativa que ayudaría a destacar en los indicadores de precio competitivo, calidad del producto, tiempo de espera,  en segundo lugar, una estrategia de Liderazgo de Producto con uno nivel por encima de los esperados y por último una estrategia de Intimidad con los Cliente.   En los últimos 15 años, la calidad ha sido incluida en casi todos los niveles de las organizaciones y ya a mediados de la década de los 90, la calidad había dejado de ser una ventaja estratégica para convertirse en una necesidad competitiva,  requisito indispensable para la competencia globalizada, por lo que pierde fuerza en muchas áreas como ventaja competitiva para convertirse en un factor de higiene, donde los clientes dan por hecho la calidad del producto y/o servicio [KAP 96]. Sin embargo , en muchos sectores, regiones o segmentos de mercado, una calidad excelente puede seguir ofreciendo oportunidades para que las empresa se distingan de sus competidores.     Este es el caso del área de desarrollo de software en Venezuela, donde la calidad del producto dista mucho ser de facto,   y en el segmento de clientes, esta calidad es muy bien recibida.  

La proposición de valor se conecta hacia arriba con las medidas de los resultados obtenidos con los clientes y con los objetivos financieros. También se conecta hacia abajo con la perspectiva de Procesos Internos fundamentales que habilitan a la organización para hacer llegar su proposición de valor a los clientes escogidos como objetivo.

En esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es típico que se desarrollen los objetivos y los indicadores de esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva  financiera y la del cliente.   Este orden permite que la organización centre sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos críticos. 

La proposición de valor para el cliente y los resultados financieros son los resultados que la organización quiere alcanzar. La estrategia no debe solo indicar lo que se desea alcanzar, también debe indicar como va a lograrlo [KAP 00] . Para Porter, "la esencia de las estrategias esta en las actividades –realiza actividades de forma diferentes o realiza diferentes actividades que la competencia-" [POR 96].  Afirma que las actividades son las unidades básicas de las ventajas competitivas.

Las actividades de una organización están incorporadas en los procesos  internos que forman la cadena de valor.   Kaplan y Norton encuentran útil segmentar la cadena de valor en cuatro conjunto de procesos de negocio, como muestra la figura

Figura  : Una Cadena de Valor de una Organización Genérica

Fuente : [KAP 00]

Todos estos procesos son importantes y deben ser bien ejecutados por cualquier organización. Sin embargo, las organizaciones deben distinguirse en el proceso, el cual tenga el máximo impacto en la proposición de valor del cliente seleccionada en la perspectiva del cliente. Los otros dos o tres procesos son de soporte, no críticos [KAP 00]. 

No es extraño que muchas organizaciones tengan dificultades al implementar una nueva estrategia financiera de crecimiento cuando sus indicadores principales de procesos enfatizan en reducción de costos, estandarización y eficiencia. La figura, proporciona un diagnostico para que las organizaciones validen que los objetivos e indicadores que seleccionaron para su perspectiva de procesos internos coincide con las prioridades de su estrategia.

Figura  : Identificación del Proceso Interno de Negocio

Fuente : [KAP 00]

Las organización que desarrollan software  debería destacarse en la estrategia de Excelencia Operativa, en especial las medidas de coste, calidad y duración del ciclo de los procesos operativos, las excelentes relaciones con los proveedores, y la rapidez y eficacia de aprovisionamiento y distribución.   Ninguna estrategia de las perspectivas anteriores puede ser efectiva, sin tener como base la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento  define los activos intangibles necesarios para que las actividades de la organización y las relaciones con los clientes alcancen niveles de resultado cada vez más altos [KAP 00].  Hay tres (3) categorías principales para esta perspectiva, como lo muestra la figura :

Figura :  Categorías Principales de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Fuente : [KAP 00]

·         Competencias estratégicas :  Las habilidades estratégicas y el conocimiento que los trabajadores deben tener para apoyar la estrategia.

·         Tecnologías estratégicas :  Los sistemas de información, las bases de datos, herramientas y gestión de contactos necesarios para apoyar la estrategia.

·         Clima para la acción :  El cambio cultural necesario para motivar, respaldar y alinear la mano de obra detrás de la estrategia.

 Las estrategias de aprendizaje y crecimiento son el verdadero punto de inicio para cualquier cambio duradero y sostenible.  Los equipos de ejecutivos reconocen rápidamente la importancia de esta perspectiva, pero generalmente no tienen un nivel alto de conciencia sobre la definición o el logro de sus objetivos [KAP 00].  Atendiendo a la estrategia de aprendizaje y crecimiento después de que las otras tres perspectivas hayan quedado definidas, los directivos pueden alinear sus objetivos de recursos humanos, tecnologías de la información y clima organizacional con los requisitos de los procesos internos y la estrategia  de diferenciación del cliente [KAP 00].

El BSC provee un nuevo marco para describir una estrategia, enlazando activos tangibles e intangibles  en actividades de creación de valor.  En este sentido, el BSC usa mapas estratégicos de enlaces causa - efecto que describen como los activos intangibles  son movilizados y combinados con otros activos, tanto tangibles como intangibles, para crear proposiciones de creación de valor a los clientes y alcanzar los resultados financieros esperados por los accionistas [KAP 00].

Las organizaciones necesitan de herramientas para comunicar su estrategia y de procesos y sistemas que ayuden a implementar y gestionar dicha estrategia.   Los mapas estratégicos proveen una representación visual de los objetivos críticos de una organización  y de las relaciones cruciales entre los indicadores claves de desempeño [KAP 00].

Los mapas estratégicos en el BSC hacen explícita la hipótesis de la estrategia. Cada medida de un BSC comienza inmersa en una cadena de causa y efecto lógico que conectan los resultados deseados desde la estrategia como los manejadores que guiarán  los resultados estratégicos.  El mapa estratégico describe el proceso para transformar los activos intangibles en clientes tangibles y resultados financieros. Provee a los ejecutivos un marco para describir y gestionar estrategias en una economía del conocimiento. Un mapa estratégico del BSC es una arquitectura genérica para describir una estrategia, y ayuda a la organización a visualizarla de una forma cohesiva, integrada y sistemática.  Más allá de entendimiento, un mapa estratégico es la base para que los sistemas de gestión implementen las estrategias efectiva y rápidamente [KAP 00].

 Una estrategia implica el movimiento de la organización desde una posición presente a una deseada e incierta posición futura. Como la organización nunca ha estado en ese lugar, el camino consiste en una serie de hipótesis enlazadas.   Un mapa estratégico muestra las hipótesis a través de relaciones causa - efecto y hace de esto algo explícito y probable.   Lo importante para implementar la estrategia es comunicar las hipótesis claves  para así alinear todas las unidades de la organización y los recursos con estas hipótesis, probar las hipótesis continuamente y usar estos resultados para adaptar los requerimientos [KAP 00]. La figura muestra una plantilla de un mapa estratégico en el BSC.

Figura : El Mapa Estratégico del BSCFuente : [KAP 00]

En conclusión, el BSC es un modelo que balancea la necesidad de una visión competitiva de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del coste histórico.  Para ello relacionan los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura en mapas estratégicos que hacen explícita la hipótesis de la estrategia y permiten implementarla.   El énfasis sobre la construcción de mapas estratégicos en el BSC introduce una mentalidad enfocada hacia sistemas dinámicos [KAP 00]

A pesar que en el desarrollo teórico de las perspectivas, se han resaltado a modo propio algunas estrategias para la implementación del BSC en organizaciones que desarrollan software, no existe una propuesta de integración formal del enfoque de calidad sistémica al modelo BSC.    Por ello,  es importante desarrollar una propuesta formal de esta integración, ya que permitirá a las organizaciones que desarrollan software implementar con éxito estrategias de calidad para la creación de productos que ayuden a mejorar la productividad de sus clientes.   Para asegurar que el BSC es el modelo que más apoya este trabajo de investigación, se realizo un estudio comparativo entre los diferentes modelos de medición del desempeño en la organización.

En primer lugar, se presenta un cuadro comparativo que muestra las características más importantes esperadas entre los modelos para la medición del desempeño en la organización, con la finalidad de establecer una medida que permita compararlos, como se muestra en la tabla

Tabla  : Cuadro Comparativo entre diversos Modelos de Medición del Desempeño

Fuente : Elaboración Propia

El BSC de Maisel [OLV et al 00] es un modelo que no solo coincide con el BSC de Kaplan y Norton en el nombre, sino también en la cantidad de perspectivas. En lugar de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, utiliza una perspectiva de recursos humanos.  Sus ventajas son similares a las analizadas anteriormente en el modelo del BSC, su desventajas principales son que no parte de la visión para establecer los objetivos estratégicos,  no posee un feedback estratégico y no puede ser utilizado como sistema de gestión estratégica.

La Pirámide de Resultados [OLV et al 00] es un modelo orientado hacia el cliente, pero ligado a la estrategia general de la empresa. Visualiza a la empresa en cuatro niveles y como su nombre sobre lo indica, tiene una estructura piramidal.  Tiene como ventajas que se basa sobre conceptos de gestión de calidad total, ingeniería industrial y contabilidad de coste basada en actividades,  sus principales desventajas es que esta orientado exclusivamente a empresas de manufactura y que no soporta otros enfoques de la calidad.

El modelo EP²M [OLV et al 00] visualiza a la organización como un conjunto de indicadores relacionados con la estrategia, su principal ventaja es que alienta una cultura en la que el cambio constante sea una forma de vida normal [OLV et al 00]  y a través de indicadores efectivos permite la revisión y un rápido feedback a los que toman decisiones.  Sus principales desventajas son  que no parte de la visión de la empresa y esta muy centrado en los indicadores de desempeño, por lo que carece de una visión más global de la organización.

  En conclusión, un modelo para medir el desempeño debe cumplir con tres aspectos básicos [OLV et al 00]:

·         Una estructura compacta para comunicar la estrategia

·         Discutir las relaciones causa - efecto entre diferentes factores para articular la hipótesis estratégica

·         Un procedimiento sistemático para llevar a cabo estas discusiones

El BSC permite trasladar la  estrategia en acción, así como medir el desempeño de la organización; sin embargo, medir el desempeño no es suficiente para implementar y evaluar las estrategias a largo plazo, como los programas de calidad, para ello se necesita de un sistema de gestión estratégica, el cual BSC soporta.   Es por ello que se considera el BSC como el modelo más completo para apoyar este trabajo.  

Última actualización 09FEB03
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