Modelos de
Producción JIT:
Los sistemas de producción JIT tienen como propósito fundamental
generar un flujo de productos con la suficiente flexibilidad para
adaptarse a los cambios de la demanda, al mismo tiempo que se
intentan disminuir los despilfarros. Para conseguir estos objetivos,
en los sistemas JIT se ponen en marcha soluciones organizativas y
tecnológicas que se denominan Modelos de producción JIT. Los cuales
se describen brevemente a continuación:
Líneas de modelos mezclados:
Según esta configuración,
la fabricación de distintos artículos se realiza en una sola línea,
en vez de utilizar varias líneas especializadas. De esta forma,
cualquier puesto de trabajo de una línea debe estar preparado para
trabajar, consecutivamente,
con unidades de diferentes artículos, de forma que los cambios
continuos de un producto a otro no repercutan sobre el
funcionamiento del conjunto de la línea.
Este tipo de líneas es el
que mejor se adapta al entorno productivo actual, ya que favorece la
fabricación de productos muy variados en plazos de entrega
aceptables. Las líneas de modelos mezclados están más implantadas en
el montaje final que
en las líneas de fabricación, ya que en el montaje se suele utilizar
más mano de obra, y ésta es muy flexible. Realizar una
operación de montaje en un producto diferente sólo requiere, en la
mayoría de los casos, que el operario tome una pieza en vez de otra.
Líneas de fabricación
en forma de u: fabricación celular
En su intento de
simplificar la fábrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo
que se simplifiquen los flujos de material. Para ello, se agrupan
por familias los componentes similares, y se constituyen líneas
dedicadas a la fabricación de cada familia de componentes.
No todas las disposiciones
lineales en planta son igualmente eficaces para conseguir
flexibilidad. La forma más sencilla
de disponer las máquinas consiste en que cada operario maneje, de
forma aislada, un mismo tipo de máquina. Esto conlleva a una
desventaja importante: el puesto de trabajo del operario es
adyacente a otros dos puestos, con lo que se limitan las
posibilidades de ayuda mutua entre trabajadores y la reasignación de
operaciones para responder a los cambios de la demanda.
Para poder aumentar la
flexibilidad mediante distintas asignaciones de trabajadores, la
disposición que se ha mostrado
más adecuada es distribuir los equipos de las líneas secundarias en
forma de U, donde el comienzo y el final de la
línea están juntos.
Las ventajas de esta
distribución de los equipos se derivan de que cada operario tiene
más puestos adyacentes que en la
disposición en línea recta, por lo que un mismo operario puede
trabajar en diferentes puestos sin grandes desplazamientos,
lo que proporciona flexibilidad para adaptarse a cambios en la
demanda. Asimismo, se mejora el control visual de los trabajos y se
facilita la comunicación y la ayuda mutua entre los trabajadores.
Nivelado de la
producción
Como señala MONDEN (1996), el método que se utiliza en los sistemas
JIT para adaptar la producción a la demanda se
denomina nivelado de la producción, y su objetivo es reducir las
fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o
producto. La
demanda de los productos puede cambiar considerablemente según la
estación, lo que afecta a los volúmenes
mensuales de producción; o incluso puede ser mayor en los primeros
días de un mes que en los últimos. El nivelado
de la producción total intenta regular este desequilibrio,
procurando que los volúmenes de producción sean lo más
constantes posibles.
En este sentido, si se
considera la producción de una familia de artículos, inicialmente se
prepara un plan de producción
mensual, a partir de las previsiones y los pedidos. El
nivelado de la producción consiste en determinar el
volumen diario de producción, de forma que se mantenga
aproximadamente constante.
Este volumen diario no indica las cantidades exactas que se deben
fabricar, sino una guía para advertir a los responsables
de los centros de trabajo cuáles van a ser sus necesidades en un
futuro próximo.
Una vez que se han
dispuesto los recursos necesarios para producir, aproximadamente,
las cantidades que proporciona
el nivelado de la producción, se establece la programación exacta,
que sólo se entrega a las estaciones la línea de montaje,
y desde allí, mediante la utilización de un sistema de señales, se desencadena el proceso
de fabricación en las líneas de fabricación de componentes que
abastecen a la línea de montaje.
Sistemas de información
pull
A partir del nivelado de la producción se elaboran los
programas que indican las cantidades y el
orden con que los productos deben atravesar la línea de montaje
final.
En un sistema JIT, las líneas de fabricación que abastecen de
componentes a los puestos de montaje se coordinan con dichos puestos
mediante un sistema de información que permita reponer las piezas
que se consumen en el montaje final.
Los sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la
utilización de sistemas de producción tipo push (o de
empuje). Esta forma de producción genera, a partir de pedidos en
firme y previsiones, las órdenes de aprovisionamiento
y producción, que se controlan mediante un sistema de información
centralizado. Así, la finalización de dichas órdenes desencadena el
lanzamiento de los correspondientes procesos posteriores, que son
"empujados" por los precedentes.
Como contraposición a estos sistemas de información, en los sistemas
JIT se utilizan sistemas de información pull (o de arrastre). En un
sistema pull el consumo de material necesario para un proceso
desencadena la reposición por el proceso
precedente, con lo que únicamente se reemplaza el material consumido
por el proceso posterior.
Para llevar a la práctica un sistema de información tipo pull, se
necesita un sistema de señales que desencadene la producción entre
dos estaciones de trabajo consecutivas. En los sistemas de
producción JIT este sistema de señales más difundido es el sistema
Kanban, en el que utilizan tarjetas incorporadas a los contenedores
de material. El consumo de tales contenedores "libera" su tarjeta
kanban, que actúa como orden de reposición para el proceso
precedente.
Sistemas de aprovisionamiento JIT:
Las características de los
sistemas productivos JIT obligan a los suministradores de materias
primas y componentes a
programas con entregas muy exigentes.
En efecto, la programación flexible exige de los proveedores
entregas frecuentes y en pequeñas cantidades. Para que se puedan
cumplir estos programas, a veces con varias entregas diarias, es
necesario que los suministradores de material sean considerados como
parte del sistema de producción, y que se establezca un trato de
cooperación que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a
ello, la calidad concertada entre el fabricante y los proveedores es
una práctica muy difundida en los sistemas de producción JIT.
Sistemas de
aseguramiento de la calidad: gestión de calidad total (TQM)
Hoy en día, en los
sistemas de fabricación más avanzados se utilizan las técnicas de
aseguramiento de la calidad que
se han venido desarrollando desde hace décadas en los sistemas de
producción JIT, englobadas bajo las siglas TQM,
Total Quality Management o Gestión de la Calidad Total. La enumeración y el
desarrollo de todos los aspectos que relacionan los sistemas de
calidad japoneses con sus sistemas de
producción excede con mucho el propósito de esta investigación. Por ello,
sólo se señalan los principales aspectos de los sistemas de calidad
en el enfoque JIT, que son, entre otros: formación, dirección
participativa, sistemas de información, métodos estadísticos,
sistemas de costos asociados a la calidad, auditorías de calidad,
participación de los trabajadores. A modo de ejemplo, es
significativo que en la actualidad en los sistemas JIT se haya
pasado de cuantificar los de fallos según los "niveles aceptables de
calidad" (AQL), medidos en % de defectos admisibles, a calcular los
fallos en "partes por millón" (PPM).
Mantenimiento Productivo
Total (TPM):
En un sistema de producción en el que se tiende a utilizar el mínimo
inventario entre procesos, cualquier fallo en la maquinaria puede
dar lugar a graves consecuencias para el conjunto del sistema
productivo.Para lograr un flujo de piezas y componentes
en pequeños lotes, justo en el momento que dichas piezas se
necesitan, es necesario no rehacer trabajos, no producir piezas de
más en prevención de fallos futuros, no fabricar piezas de prueba
para ajustar las máquinas y no dañar las piezas durante la
manipulación o el transporte.
El Mantenimiento
Productivo Total es una adaptación del Mantenimiento Productivo
occidental, al que los japoneses han añadido la palabra "Total",
para especificar que el conjunto del personal de producción debe
estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que
deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento
de equipos, preparación de equipos, calidad, etcétera, que
tradicionalmente se trataban de forma separada.
Esta situación genera en
los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la
seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando
a los trabajadores en tareas de mantenimiento, induciéndolos a
prevenir averías y, en definitiva, implicándoles en el objetivo, más
general, de la mejora continua.
Reducción de los tiempos
de preparación (sistema SMED):
Históricamente, el uso de
grandes lotes nació como una solución "económica" ante los tiempos y
costos de preparación elevados. No obstante, en la gestión de
inventarios convencional se acota el tamaño de los lotes
estableciendo un balance entre las actividades de preparación y
almacenaje modelo de la cantidad económica de pedido o EOQ). Sin
embargo, la producción en lotes presenta serias limitaciones en un
entorno con mucha variabilidad en las configuraciones finales de los
productos, con la demanda cambiante y que requiere gran rapidez de
respuesta. Más todavía si se consideran los perjuicios derivados de
tener grandes cantidades de stock de productos intermedios o
finales. En los
sistemas JIT se intenta trabajar con lotes del menor tamaño posible,
que se corresponden con los contenedores mencionados en el sistema
kanban. Con este enfoque, los tiempos de preparación se convierten
en un problema fundamental para que los plazos de fabricación de los
sistemas JIT sean aceptables.
En este sentido, los trabajos de Shigeo Shingo, dieron lugar al
sistema SMED (Single Minute Exchange of Die), una metodología para
reducir los tiempos de preparación de la maquinaria, que toma su
nombre del objetivo de tratar de reducir los tiempos de cambio de
matrices de grandes prensas a tiempos inferiores a los diez minutos.
El sistema SMED parte de
la idea de separar las operaciones de preparación de la maquinaria
en dos tipos sustancialmente
diferentes (Shingo, 1985):
1) Operaciones de preparación interna:
que pueden realizarse sólo cuando la máquina está parada.
2) Operaciones de preparaciónexterna: que pueden realizarse con
la máquina en funcionamiento.
A partir de esta idea, la metodología
SMED establece una serie de fases para la conversión de tiempos de
preparación interna en preparación externa y, posteriormente, la
reducción en lo posible tanto los tiempos de preparación interna
como externa.
Polivalencia de los trabajadores:
Si se desea producir a un
ritmo similar a la demanda es necesario modificar las asignaciones
de los operarios en las líneas, de forma que los trabajadores sean
capaces de responder a modificaciones en la duración del ciclo, en
el orden de las operaciones y, en muchos casos, a cambios en el
propio contenido de las tareas.
Para que los operarios
puedan responder adecuadamente ante estos cambios, deben ser
polivalentes. Es decir, tienen
que estar capacitados para realizar distintas tareas (Ebeling,
1994). En los sistemas de producción JIT, una técnica para fomentar
la polivalencia es la rotación de tareas. Se establecen planes de
rotación diarios o semanales para que los trabajadores pasen por
distintos procesos de su sección y desempeñen tareas diferentes, con
lo que se aumentala destreza, se disminuye la monotonía y se
facilitan los procesos de ayuda mutua.
Control autónomo de
defectos:
Hasta los años cincuenta, las actividades relacionadas con el
control de calidad en Japón eran, en su mayor parte, inspecciones
rigurosas llevadas a cabo por personal especializado ajeno a las
tareas directas de producción (Monden, 1996).
Sin embargo, este tipo de inspecciones se han ido eliminando
paulatinamente por varias razones. En principio, el concepto
de despilfarro pone en cuestión la existencia de inspectores ajenos
a las tareas de producción, ya que esta actividad no añade valor al
producto. Por otra parte, la información de control que proporcionan
los inspectores tarda en llegar. Mientras tanto, continúan
produciéndose piezas defectuosas hasta que se descubre y se corrige
la causa del problema. Además, la lentitud de los procesos de
inspección provocan la utilización de muestras donde se asume un
"nivel de defectos aceptable", lo que es incompatible con los
objetivos de calidad JIT, ya que implica el riesgo de que algunas
piezas defectuosas pasen al proceso siguiente. En los sistemas JIT
se implantan sistemas de autocontrol en los que es el propio
trabajador el que controla la calidad de su trabajo, consiguiéndose
una rápida respuesta del sistema en cuanto se produce un defecto.
Aprovechamiento de las
ideas de los trabajadores:
Los planes de sugerencias
constituyen una herramienta de gestión muy eficaz para aprovechar
las ideas de los empleados. En los sistemas de producción JIT se han
desarrollado sistemas de sugerencias, acompañados por incentivos
para los trabajadores, que han supuesto grandes beneficios. Los
planes de sugerencias de los sistemas de producción JIT no son muy
distintos de los que se utilizan en los sistemas tradicionales de
occidente. Las diferencias están en la importancia que estos planes
reciben en un ambiente donde se estimula la participación de los
trabajadores en todos los aspectos del sistema productivo. |