Marco Teorico

El objetivo de este Capítulo es presentar el marco teórico que sustente la investigación. Se estudian y profundizan los temas de la teoría general de sistemas, la organización como sistema abierto, la tecnología de la información (TI), la reingeniería del negocio, la gerencia y el valor de la TI, la noción de modelo, la TI como activo tangible e intangible y las diferentes maneras de evaluación financiera de proyectos de inversión de TI.

El marco teórico tiene dos aspectos diferentes que apoyan a la investigación: por una parte, permite ubicar el tema objeto dentro del conjunto de las teorías existentes con el propósito de precisar, en cuál corriente de pensamiento se inscribe y, en qué medida significa algo nuevo o complementario. Por otra parte, es una descripción detallada de cada uno de los elementos de la teoría que serán directamente utilizados en el desarrollo de la investigación, incluyendo las relaciones más significativas que se producen entre esos elementos teóricos, previniendo errores que se han cometido en otros estudios, acudiendo a los antecedentes, para aprender como ha sido tratado un problema especifico de investigación, tomando en cuenta qué tipos de estudios se han efectuado, con qué tipos de sujetos, cómo se han recolectado los datos, en qué lugares se han llevado a cabo, qué diseños se han utilizado, evitando las desviaciones del planteamiento original; así como también, conduciendo al establecimiento de hipótesis o afirmaciones que más tarde habrán de someterse a pruebas en la realidad; inspirando nuevas líneas y áreas de investigación; y proporcionando un marco de referencia para interpretar los resultados del estudio. [SIE 88]

Para iniciar el marco teórico resulta conveniente citar algunos estudios preexistentes vinculados al tema de investigación: (1) a inicio del 2002, Win Van Grembergen, en el capítulo uno de su libro: “Information Technology Evaluation Methods and Management”, cita los resultados obtenidos en 1998 de un estudio realizado a 17 países desarrollados durante los años 1985 y 1992. En estos países, los retornos de la inversión en TI aumentan considerablemente. Lo anterior, se produce, según el estudio, porque se han reconocido dos tipos de beneficios: Complementarios Macroeconómicos y Complementarios Personales, estos beneficios se conjugan y contribuyen al aumento del retorno de la inversión. Sin embargo no existe una relación directa entre la inversión y su retorno positivo; (2) en el mes de Septiembre del 2002, Paul Strassmann publica un articulo referente a la importancia del retorno de inversión en las inversiones de TI: "Why ROI ratios are now crucial to IT investment", destacando el problema planteado y (3) Para Diciembre del 2002 Alinean presenta su metodología: "Alinean’s ROI Dashboard™ methodology" asociada al calculo de retorno de inversión de TI como una mejora asociada a los activos intangibles e indicadores de impacto estratégico en la organización. Es de notar que a pesar de los esfuerzos académicos y empresariales existen pocos estudios de casos que muestren la relación del retorno de inversión y los proyectos de TI, en América Latina y en especial en Venezuela actualmente no se encuentran modelos o casos de estudio que evidencien el establecimiento de esta relación en el marco de los intereses del negocio.

Seguidamente se presentan los fundamentos para la investigación, donde tendrán relevancia la teoría general de sistemas, la organización como sistema abierto, la tecnología de la información, los criterios y modelos de evaluación financiera de proyectos de inversión de tecnología de la información.

2.3 Breve explicación de los contenidos del Marco Teórico y/o empírico del estudio y comentarios acerca de su fundamentación bibliográfica.

2.3.1 Teoría General de sistema como marco referencial de la investigación.

La visión inicial del hombre, es que nuestro mundo puede dividirse en partes y que cada parte puede ser estudiada por una ciencia particular; en algunas culturas existió una ciencia que estudiaba el todo, pero no se podía estudiar el todo y las partes al mismo tiempo, pues el enfoque al que estamos acostumbrados es el llamado reduccionista (divide y conquistaras). Esta sección tiene como objetivo presentar La Teoría General de Sistemas (TGS) iniciada en el campo de la biología por Von Bertalanffy, en 1976, como la ciencia que permite bajo un enfoque no reduccionista estudiar el todo y las partes al mismo tiempo.

La TGS como marco referencial de la investigación, permite definir el modelo objeto, como como un conjunto de ENTIDADES caracterizadas por poseer ciertos ATRIBUTOS, los cuales mantienen RELACIONES entre sí y están localizados en un determinado AMBIENTE de acuerdo a un cierto OBJETIVO. [JON 97]

Las entidades sus atributos y relaciones interactúan en un ambiente (el grupo de entidades que al sufrir un cambio en sus atributos pueden modificar al sistema). Finalmente las entidades se relacionan en un ambiente para lograr alcanzar un objetivo ese objetivo puede ser la eficiencia, eficacia o efectividad del sistema. Los objetivos de sistemas se pueden lograr de estas tres formas, hablando en términos de calidad: eficiente es hacerlo, eficaz es hacerlo de la mejor manera y la efectividad es la relación entre la eficiencia y la eficacia es decir la relación entre las entradas y los objetivos.

Igualmente la TGS sostiene como principio fundamental, que los sistemas y su entorno tiene una propiedad que consiste en la capacidad que una parte o conglomerado del sistema se relaciona con la otra y permite afirmar que: "El todo es mayor que la suma de sus partes", la sinergia es el principio de todo sistema, en el que sus partes se relacionan entre sí, por ejemplo seis manzanas dispuestas en cruz son más que manzanas, son manzanas en forma de cruz, y aunque sumemos las manzanas y digamos que son un grupo de manzanas, además también forman una cruz es decir el todo es mas que la suma de sus partes.

La TGS estudia los sistemas desde dos enfoques: (1) reconociendo en todo sistema fenómenos generales, como los conceptos de población, interacción de un individuo con su medio, el crecimiento y la teoría de la información y de la comunicación; (2) de forma jerárquica, nueve niveles: estructuras estáticas, sistemas dinámicos simples, sistemas cibernéticos o de control, sistemas abiertos, sistemas genéticos sociales, sistema animal, el hombre con las estructuras sociales y los sistemas trascendentales. Por ejemplo, las empresas según la segunda clasificación son estructuras sociales, los sistemas dinámicos simples serian como el sistema solar, pero la empresa también es un sistema dinámico.

Según la TGS, los sistemas pueden dividirse a su vez en sistemas abiertos y cerrados, y en organismos y mecanismos. Un organismo es un sistema al que le quitas una parte y puede seguir funcionando, por ejemplo una organización sin el departamento de sistemas. Un mecanismo es un sistema que si le quitas una parte no funciona. Un sistema abierto es aquel que tiene controles por retroalimentación negativa o externa (feedback), y por retroalimentación positiva o interna (feedforward) que se adapta a los cambios del ambiente que intercambia información con las fronteras de su ambiente. Un sistema cerrado solo ve lo que pasa adentro, solo tiene controles por feedback no tiene controles por feedforward, un cambio en el ambiente hace perecer el sistema.

Una de las fortalezas fundamentales de la TGS, consiste en la descripción de los principios y propiedades de los sistemas, los cuales se enuncian a continuación: (1) todo sistema tiene un fin específico. Principio de la equifinalidad o fin perseguido; (2) el equilibrio o la perturbación. La entropía es la capacidad que tiene los sistemas aislados de producir desgaste o desorden. La negantropia es la capacidad que tienen los sistemas de ordenarse, la negantropia es una medida de orden; (3) el principio de perturbación se basa en la tercera ley de la termodinámica que define el orden y el desorden de la materia lo cual aplica en los sistemas. Debemos saber diferenciar cuales entidades están aisladas, cuales son las que pueden generar mayor entropía y que principio de negantropia podemos aplicar para esto es necesario analizar la teoría de control; (4) todo sistema tiene un subsistema de control, este subsistema de control toma las salidas del sistema y las compara con un estándar referencial de tal forma de saber si la salida es correcta o no. La detección se realiza a través de sensores, luego si la salida es incorrecta se aplican acciones correctivas y se pasa nuevamente el objeto por el sistema de control lo que define un sistema de corrección, este sistema de corrección que dice como esta internamente el sistema es denominado feedforward y como estoy externamente feedback; (5) los sistemas pueden adaptarse según las exigencias del entorno lo que puede implicar cambios estructurales o de proceso. Los cambios se producen gracias a la necesidad de adaptación para integrarse y permanecer en el ambiente ya que los ambientes comúnmente son dinámicos. Adaptabilidad; (6) estabilidad: efectividad ante cambios externos, además, de un equilibrio temporal durante estos cambios hacia la estabilidad del sistema; (7) eficiencia; (8) interacción: los elementos del sistema intercambian datos e información entre sus subsistemas, su elemento y el ambiente; (9) determinismo: comportamiento esperado de acuerdo a las entradas y salidas (Intercambio controlado y no controlado); (10) subsidiaridad: relación que tiene el sistema con otro mayor a él y con los subsistemas que lo integran; (11) equifinalidad: lograr el mismo objetivo de diferentes maneras. [JON 97]

Por otro lado la TGS proporciona un conjunto de leyes que rigen los Sistemas: (1) los problemas de hoy se derivan de las soluciones de ayer. Ley de Desplazamiento del problema y solucionadores diferentes, cada uno de los efectos sobre el sistema actual se derivan de las intervenciones anteriores, o a los estados pasados del sistema. Allí tiene origen la teoría de flujo de trabajo o workflow; (2) Mientras más se presiona, más presiona el sistema (Retroalimentación compensadora). Ley de causa-efecto los sistemas tiene una retroalimentación interna y una externa que se compensan; (3) la conducta mejora antes de empeorar (a corto plazo el sistema admite respuestas favorables) cualquier esfuerzo o acción de mejora del sistema, al ser una intervención en el mismo garantizara por lo menos una mejora a corto plazo, la cual deberá medirse en términos de eficiencia y efectividad; (4) a veces es mejor no hacer nada (El problema es sintomático pero desaparece); (5) la causa y el efecto no están próximos en tiempo y espacio, hay que esperar para obtener resultados de cualquier tipo; (6) se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias, es importante acotar que en el mundo estructurado comúnmente opuesto se entiende como contradictorio, pero en el mundo sistémico los opuestos pueden complementarse polarmente como un imán, un hombre y una mujer, la vida y la muerte, el sistema de información y la organización; (7) dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. Normalmente se obvian las relaciones y no se tiene una visión abstracta y general de las vistas del problema. [SEN 00]

Finalmente la TGS sustenta el pensamiento sistémico y los estudios mas importantes de las ultimas décadas asociados a la resolución de problemas organizacionales y la efectividad en el logro de los objetivos del negocio.

Estas leyes, principios y características son fundamentales para entender las organizaciones como sistema abierto y además son vitales en la función de evaluación financiera de proyectos de tecnología de la información, representan la forma de enfocar las organizaciones como sistemas de aprendizaje, en las cuales se desempeña el modelo objeto de estudio. A continuación en la siguiente sección, partiendo de la TGS se define la organización como un sistema abierto.

Esta sección presenta la Organización como un Sistema abierto, de acuerdo a la TGS. Según Nascimento (1972):

En contraposición, Bertalanfy establece que los sistemas cerrados son “sistemas que se consideran aislados del medio circundante”. (Bertalanfy, 1976, p. 38)

El concebir a las organizaciones como sistemas abiertos, permite visualizar mejor la manera en que ellas trabajan; es importante comprender la organización como un todo para definir de manera adecuada los requerimientos de información. Por tanto, cuando se estudia una organización, también se examina como están involucrados los sistemas más pequeños en su funcionamiento. [KEN 91]

En base a lo anterior, a continuación se presentan los aspectos que propone Schein para concebir a una organización, desde el punto de vista de la Teoría General de los Sistemas: [SCH 94 et al]

Uno de los principales factores a considerar en las organizaciones como sistemas abiertos corresponde al tema de la tecnología de la información que se describe en el siguiente capitulo.

El objetivo de esta sección, es destacar los aspectos de la tecnología de la información tomados en cuenta por diferentes autores, con el fin de determinar su influencia en los criterios y el modelo de evaluación financiera planteado en el presente estudio.

Las Tecnologías de la Información (TI) representan la moderna combinación de tecnologías informáticas y tecnologías de comunicaciones. En las TI se incluyen los computadores, los periféricos, las redes, las máquinas de fax, la telefonía, las impresoras inteligentes y otros tipos de dispositivos electrónicos que apoyan el proceso de manejo de información y las comunicaciones de la empresa. Las TI para los sistemas de información están basadas en: (1) Tecnología de datos: incluye todo el hardware y el software requerido para capturar, almacenar y gestionar los recursos de datos; (2) Tecnología de procesos: incluye todo el hardware y el software requerido para apoyar las actividades de los sistemas de la empresa y de información; (3) Tecnología de comunicaciones: incluye el hardware y software utilizado para interconectar la tecnología de datos y de procesos en diferentes lugares; (4) Especialistas técnicos: estos especialistas venden, configuran, reparan y mantienen TI de cara a los propietarios y los usuarios de los sistemas. [WHI 98 et al].

El nuevo entorno de trabajo y de comunicación que se ha desarrollado sobre la base de las tecnologías de información (TI) nos ha cambiado la forma de pensar y ver el mundo. En las organizaciones las TI han automatizado las tareas rutinarias, y han dejado espacio para realizar actividades más gratificantes y de mayor valor, tanto para las personas como para la Organización. Es por esto que entender el rol de las TI dentro de las Organizaciones es de vital importancia. Para las Organizaciones, las TI han cambiado totalmente la cadena de valor tradicional de acuerdo a las formas de hacer negocios. Hoy en día, las TI son el motor de la nueva economía, pero hay que tener cuidado ya que no son la panacea. [TRE 00].

Es un hecho que la aplicación de la Tecnología no es sinónimo de mejora o ventaja competitiva. Ya existen muchas experiencias que han establecido el valor de considerar las nuevas herramientas como panaceas, Reingeniería, Benchmarking, entre otras. Para cada una de estas herramientas de mejoramiento existe un sin número de casos tanto exitosos como menos exitosos. El uso racional de la Tecnología es el factor clave en proyectos de implementación de TI. [TRE 00].

Al contrario de lo que muchos piensan, el valor de las Tecnologías de la Información (TI) ha sido cuestionado durante mucho tiempo, en efecto, determinar cuantitativamente si la incorporación de tecnología tiene efectos tangibles en los negocios puede ser un tema de difícil solución, sobre todo si en el debate intervienen ejecutivos de áreas tradicionalmente consideradas muy distintas. [PCW 01].

La búsqueda de nuevos negocios comienza a incrementar las responsabilidades para cambiar las condiciones del mercado, para garantizar la supervivencia de la organización y utilizar los grupos de trabajo o equipos de proyectos. Los procesos del negocio orientados al mercado requieren de una administración, de una cadena de transacciones complejas con la finalidad de asegurar la satisfacción del cliente. Las responsabilidades aumentan en el rediseño de los procesos del negocio y la implementación de procesos tecnológicos. La administración de los procesos es la forma de transformar la Organización, liberándola de las restricciones de los enfoques tradicionales terminando con la división funcional del trabajo.

Los nuevos sistemas de información prometen ser fáciles para proporcionar estos cambios y rediseñar así la Organización. Es aquí, dónde la tecnología para establecer un canal de comunicación, y los procesos organizacionales que reconocen la información como un activo, se unen, permitiendo la aparición de otros conceptos como reingeniería del negocio y flujo de trabajo, los cuales son el objeto de estudio de la siguiente sección.

“La reingeniería de la organización es el pensamiento nuevo y el rediseño de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización“ (Lowenthal, 1999, p.5)

La reingeniería del negocio y la utilización de flujos de trabajo, especialmente los sustentados en la coordinación dan lugar a la implementación de las TI en la Organización como sistema abierto, enmarcando la aparición de nuevos modelos de negocios que prestan servicios a la Organización interna y externa y que apoyan a la Gerencia de la Tecnología de la Información en la ejecución de las labores de coordinación.

Un enfoque que promete incrementar la productividad de las organizaciones a través del uso de la tecnología de la información es denominado reingeniería del negocio (business process re-engineering). La Reingeniería del negocio significa reinventar la manera de hacer las cosas, cuestionar todo, participar más y colaborar en los procesos vitales para la Organización, quitar lo que no agrega valor al cliente, disminuir los costos, aumentar la calidad, prestar un mejor servicio. Es una poderosa herramienta para crear una nueva cultura de negocios, en donde los clientes y sus necesidades son agentes de cambio. [HAM 90 et al]

Para que se implemente este enfoque en una Organización, es necesario el compromiso con los gerentes y los lideres principales, así, como entender que los cambios que genera la reingeniería del negocio, pueden ser adversos a los trabajadores. Estos cambios ocurren desde adentro hacia fuera, desde el corazón de la organización, que son los procesos y afectan tarde o temprano a los otros componentes, áreas, individuos, estructura y hasta la visión y misión de la Organización. [HAM 90 et al]

Un programa de reingeniería del negocio no puede ser implementado en unidades aisladas, no es correcto verlo como la manera de mejorar algo puntual sin cambiar el entorno, ya que los cambios no son duraderos. La reingeniería debe ser usada para llevar a cabo un programa completo de Desarrollo Organizacional (DO), el cual, según French & Bell, se enfoca en la cultura, los procesos y la estructura de la organización, utilizando una perspectiva total del sistema. Con el DO se busca el cambio de la cultura organizacional el cual se puede lograr llevando a cabo un programa de Reingeniería de la Organización. [FRE 95]

Según Keen, toda metodología para analizar los procesos del negocio debe comenzar y finalizar con el cliente. Muchos enfoques tradicionales para análisis del negocio, especialmente en el área de planeación de tecnología de la información, están pobremente alineados con este nuevo enfoque. Muchos comienzan con la firma y trabajo avanzado del cliente, en vez de iniciarse con el cliente. Estos enfocan la “evaluación” como una dimensión del producto, no como una valoración hecha por el cliente que afecta los estados financieros de la empresa. En este sentido, Keen argumenta que las poderosas herramientas y las metodologías son las que han hecho de la satisfacción del cliente una parte integral de la planeación y el diseño de especificaciones organizacionales a través de la tecnología de la información. Un nuevo modelo de administración de los procesos podría ser definido comenzando desde el cambio de las perspectivas requeridas, hasta alcanzar la creciente complejidad de las demandas del cliente. Los modelos de procesos de trabajo han tenido que cambiar de un modelo de producción centralizada (transformación) a un modelo enfocado en el mercado (lenguaje). Cambiando del enfoque de calidad de producto, proceso, al de satisfacción del cliente y garantizar la riqueza de los accionistas. [KEN 91]

La reingeniería del negocio se asocia entonces, a la implementación de nuevas tecnologías, en el caso particular de la Organización como sistema abierto, el Flujo de Trabajo y la evaluación financiera juegan un papel primordial en la coordinación de las tareas e influye notablemente en el proceso evaluativo de la organización. La adopción de esta nueva corriente tecnológica lleva consigo la inmensa responsabilidad de asumir los riesgos que implica la administración de la misma, la Gerencia de la TI, tema abordado en la siguiente sección, representa la forma eficiente de administrar los recursos tecnológicos como agente transformador del negocio.

La Gerencia de las TI, representa el manejo de los asuntos más o menos cotidianos asociados a las tareas de producción de la empresa. Pero realmente, tiene como objetivo la adquisición y uso de las capacidades tecnológicas de diversas clases de conocimientos, determinadas destrezas y rutinas, que sustentan los productos, los procesos y los métodos de producción, los materiales usados y los métodos de organización de la producción de la empresa relacionada con un determinado sistema físico de producción. [AVA et al 89]

Un elemento crítico para el éxito y la supervivencia de las organizaciones, es la administración efectiva de la información y de la Tecnología de Información relacionada. En esta sociedad global (donde la información viaja a través del ciberespacio sin las restricciones de tiempo, distancia y velocidad) este elemento critico emerge de: (1) la creciente dependencia en información y en los sistemas que proporcionan dicha información; (2) la creciente vulnerabilidad y un amplio espectro de amenazas, tales como las ciber amenazas y la guerra de información; (3) la escala y el costo de las inversiones actuales y futuras en información y en tecnología de información; (4) el potencial que tienen las tecnologías para cambiar radicalmente las organizaciones y las prácticas de negocio, crear nuevas oportunidades y reducir costos. [CHU 99]

La Gerencia de la Tecnología tiene diversas funciones, las cuales se llevan a cabo dentro de tres ámbitos relacionados con la adquisición de tecnologías, su uso y la realización de actividades de investigación y desarrollo. En términos generales tales funciones son las siguientes: identificación, evaluación y selección de tecnologías, desagregación de paquetes tecnológicos, negociación de tecnologías, construcción y puesta en marcha de plantas industriales, uso y asimilación de tecnologías, adaptación y mejoramiento de la tecnología, generación y comercialización de nuevas tecnologías.[AVA et al 89].

Muchas organizaciones reconocen los beneficios potenciales que la tecnología puede proporcionar. Las organizaciones exitosas, sin embargo, también comprenden y administran los riesgos asociados con la implementación de nueva tecnología, por lo tanto, la gerencia debe tener una apreciación, y un entendimiento básico de los riesgos y limitantes del empleo de la tecnología de información para proporcionar una dirección efectiva y controles adecuados. Confrontando un problema complejo que empeora año tras año: necesitan proporcionar soporte a un número creciente de usuarios, en un número cada vez mayor de redes de área local, y deben hacerlo sin aumentar los costos de soporte (o incluso reduciéndolos). Existen dos tendencias principales que complican aún más el problema: (1) la mayor complejidad del software y el hardware de las computadoras personales; (2) el mayor número de usuarios móviles que utilizan la red desde ubicaciones remotas. Las Gerencias de Tecnología de la Información no son las únicas que se enfrentan a este problema de soporte, los distribuidores de valor agregado (VAR) que proporcionan soporte a sus clientes también necesitan disponer de un medio más efectivo de proporcionar el soporte sin aumentar los costos. [SCO 99]

Si la organización de TI no está operacionalmente productiva y óptima, el resto de los objetivos y desafíos están fuera, y la gerencia de TI será decapitada o externalizada, o ambas cosas. Sólo después que el negocio esté operando sin problemas y la productividad esté aumentado gracias a la automatización y optimización de los flujos de trabajo, la alta gerencia permitirá al departamento de TI llegar a ser un agente de transformación del negocio. Las políticas de hacer este tipo de cambio son complicadas, ya que la organización de TI siempre será vista como un intruso entre quienes reclaman ser los responsables del avance de los negocios [STR 85 et al]

En este marco de ideas, en nuestro entorno, tenemos que las empresas en Venezuela toman decisiones referentes a la tecnología que utilizan, pero sin tener mucha conciencia de ello; se utilizan enfoques que tienden a subestimar o ignorar aspectos importantes de la selección y uso de la tecnología que compran y de los impactos financieros. Esto, obviamente repercute de manera sensible sobre el rendimiento económico de las empresas y sus posibilidades de desarrollo futuro. A pesar de los errores que se han cometido en el desarrollo de los Sistemas de Información y la adquisición de las TI en Venezuela, las organizaciones venezolanas se encuentran en una posición relativamente ventajosa para hacer uso de las modernas TI, puesto que el país cuenta con los recursos básicos para ello -recursos humanos formados en el área, la capacidad instalada de equipos y la experiencia acumulada durante casi tres décadas de uso relativamente generalizado de la computación-. Sin embargo, esto no es suficiente; es necesario, además, que los dirigentes de las organizaciones venezolanas comiencen a pensar en el aprovechamiento de estas tecnologías, desde puntos de vista más amplios y ambiciosos que los que han prevalecido hasta ahora, utilizando modelos y herramientas que soporten sus decisiones. [KAS et al 89].

Comúnmente la tecnología de información en las organizaciones venezolanas se adquieren por moda, sin previo estudio, sin un análisis o evaluación y solo después que se adquiere el producto y se exige una métrica de la gestión del mismo, o una justificación de los costos asociados, es que se comienza a evaluar tanto el producto, como su efecto sobre los procesos del negocio. La carencia de un enfoque de evaluación de Software en estas organizaciones ha generado problemas en la productividad y la calidad, así como en la evaluación, cada vez que una nueva tecnología y metodología es aplicada a la organización.

En contraste, el éxito de GT de empresas de otros países (Alemania, Japón, etc.), radica en su visión a largo plazo, lo cual estimula el desarrollo de una estrategia tecnológica que compromete a todos los niveles de la empresa: una concepción más amplia de lo que significan las tareas de producción de la empresa. Desde este punto de vista, la creación de capacidades tecnológicas ocupa un lugar de vital importancia, ésta condición permite aumentar la eficiencia, diversificar los productos y, preservar o ampliar los mercados. [AVA et al 89].

Las organizaciones en general fallan en los procesos de evaluación financiera de proyectos de inversión de TI, por no contar con mecanismos para medir el desempeño de los mismos. [SHA 99]. Es así como se ha pensado estudiar modelos que permitan subsanar esta debilidad. Las organizaciones que desarrollan o adquieren nuevas TI, deben adoptar entonces modelos de evaluación (tema de estudio de la siguiente sección), para saber si la tecnología será plenamente aprovechada basándose principalmente en las características de la estructura organizativa de la empresa, en las habilidades y destrezas de su personal, en los procesos de producción, en la calidad y aceptación de los productos desarrollados o adquiridos y en el impacto financiero de estas inversiones.

La pregunta normal, de las organizaciones, al enfrentarse al término de evaluación es: ¿Por qué no tenemos mediciones adecuadas actualmente? Las respuestas: (1) Se requiere tiempo y esfuerzo; (2) La evaluación responde a la cultura existente en la organización: (2.1) históricamente no se ha medido la calidad de las funciones de servicios y las administrativas; (2.2) históricamente las mediciones se han usado para castigar, no para recompensar; (2.3) las expectativas y necesidades tendrán que ser definidas más claramente. Para mejorar debemos saber dónde nos encontramos, y para saber dónde nos encontramos debemos evaluar, medir y estimar. [EVA 01]

La evaluación es la acción mental de asignar valores a los objetos, fenómenos o situaciones [GON 86]. Todo juicio evaluativo es un juicio de valor. Cabe, pues, caracterizarlo como tal. Los juicios de valor son comparativos, exigen conocimiento del objeto que se evalúa y se orientan a un fin [GON 94]. Las evaluaciones se establecen a través de procesos de medición, métricas y estimadores.

Las métricas se obtienen a través del proceso de medición, en el cual números o símbolos son asignados a atributos de entidades del mundo real de manera de describirlas de acuerdo a reglas definidas claramente [FEN et al 97].

Las métricas requieren de: (a) Entidades (objetos de interés); (b) Atributos (características de las entidades); (c) Reglas (y escalas) para asignar valores a los atributos.

De acuerdo al uso que quiera dársele a las métricas, Gillies ofrece una clasificación de las métricas en: predictivas y descriptivas. Las métricas predictivas, se utilizan para hacer predicciones. Las métricas descriptivas, describen el estado en el momento de la medición. [GIL 88]

En el área de sistemas, según Harrison, las métricas pueden ser divididas en dos grupos: métricas del producto y métricas del proceso. Las métricas del producto visualizan un producto final, resultado de la actividad del desenvolvimiento de los procesos. [HAR et al 91]

Frenton, por su parte, identifica no sólo las métricas del proceso y el producto, sino también las orientadas al recurso, clasificándolas como: (1) Procesos: grupos de actividades relacionadas con el sistema; (2) Productos: artefactos, documentos que resultan de un proceso, y; (3) Recursos: entidades requeridas por un proceso. [FEN et al 97].

El establecimiento de métricas no escapa de inconvenientes en el momento de demostrar su validez, al respecto Gillies indica algunos de los problemas [GIL 88]: (1) no pueden ser validadas; (2) no son siempre objetivas; (3) representan una cantidad relativa, no es absoluta; (4) dependen de un pequeño número de propiedades medibles; (5) no miden el conjunto completo del criterio de calidad; (6) las métricas miden más de un criterio.

Las métricas son una vía completa, sistémica, holística para platear un modelo por medio de la evaluación: revisión sistemática, integrada y consistente de la forma en que se hacen las cosas a todo lo ancho de la organización.

La pretensión de ofrecer un Modelo Sistémico de Evaluación Financiera de Proyectos de Inversión de Tecnología de la Información en Venezuela, como reza el título, pasa entonces por la definición de los tres elementos esenciales:

En cuanto al primer punto, se evalúa para comprender la naturaleza de los programas, para mejorar a través del análisis y de los resultados de lo que se hace y lo que se pretende hacer y para generar y reforzar teorías interpretativas de la realidad. La evaluación que se propone no tiene solamente la pretensión de etiquetar un proyecto de evaluación financiera de TI como bueno / malo, ni siquiera la de facilitar la toma racional de las decisiones sobre otros proyectos o la continuidad o mejora del que se ha evaluado, sino que se convierte en un instrumento, en un proceso permanente entre la racionalidad teórica y la racionalidad práctica. Se evalúa para justificar el diseño de un nuevo proyecto de evaluación financiera de TI, o para la adquisición de TI y puesta en marcha de acuerdo con un modelo previamente definido, o bien para explotarla la TI en su uso, o satisfacer las necesidades del usuario. [SHA 99].

Como segundo punto, para establecer las bases de comparación se estudian los diferentes modelos de evaluación, diversos estudios demandan de forma creciente el uso de herramientas fáciles de usar y bien documentadas para evaluación de proyectos de inversión de TI. [NON 85 et al].

A partir de todas las definiciones presentadas en la Tabla 4 de los anexos, referentes término modelo se puede concluir que un modelo es una representación de la realidad, es decir una abstracción de la misma que permite establecer relaciones entre diferentes variables para obtener diferentes tipos de configuraciones o formas de ver, a través de una representación visual o formal y que comunica los aspectos relevantes que están contenidos en la abstracción.

Es en este contexto, que el proceso de evaluación se torna esencial para informar al diseñador acerca de cuán cercano está el modelo conceptual del diseño, con el modelo mental del usuario, sus necesidades, intereses, características, estilos, tipo de actividades que realizará con el sistema, el contexto de uso y la tecnología que lo soporta [PRE 94 et al]

Diferentes técnicas tradicionales como observación, protocolos verbales, opiniones de los usuarios (entrevistas, discusiones grupales, cuestionarios), grupos de enfoque específico, etc., se han utilizado para obtener datos con la finalidad de satisfacer mejor las necesidades y requerimientos del usuario [NIE 93]. De esta forma, el proceso de seleccionar técnicas adecuadas involucra escoger, mezclar y adaptar de un rango de técnicas disponibles [PRE 94 et al].

La bibliografía asociada a la calidad de los Sistemas presenta los modelos de calidad como uno de los principales medios para la evaluación. Existen varios modelos que sugieren diferentes formas de combinar atributos de calidad. “Cada modelo ayuda a entender, cómo varias facetas contribuyen al todo” (Ortega, 2000, p. 45). De acuerdo a la forma como ha evolucionado el término calidad y al enfoque que éste ha tenido en un momento dado, según Pfleeger, se evidencia que “frecuentemente los modelos de calidad se enfocan en presentar fallas o faltas del producto” (Pfleeger, 1998, p. 20). En este sentido, los modelos de calidad orientados al producto conforman un excelente medio de evaluación.

Hoy en día la calidad del producto no sólo se enfoca en las características técnicas del producto (ver Tabla 5, anexos) , sino también en el origen del mismo (confianza, flexibilidad hasta el cambio de último minuto, etc.), la entrega a los clientes (precisión en la entrega, logística, servicios, etc.), y en el efecto financiero de la inversión tecnológica. Esto sólo puede ser seguro con un esfuerzo para crear una economía aceptable a través de controles integrados de procesos administrativos y técnicos en un modelo sistémico de evaluación. Detrás de este enfoque está el hecho de que si los procesos financieros, administrativos y técnicos están suficientemente bien monitoreados, podría ser posible detectar y eliminar las pequeñas irregularidades en los procesos antes de que estos resulten en perdidas millonarias, una falta de calidad del producto o el proceso y servicio para los clientes.

Para evaluar financieramente proyectos de inversión en TI, no basta con sólo evaluar la calidad del producto, sino que también hay que realizar evaluaciones sobre el entorno y las características generales de este tipo de tecnología. Una de las principales variables es el costo de la TI. En la identificación del costo real de este tipo de tecnología, es necesario reconocer que existe una importante relación entre los vendedores del software/hardware y su metodología de trabajo dentro de la organización, esta metodología comúnmente incluye procesos de planeación, adquisición, implantación, operación y reemplazo de la tecnología. Estos cinco estados del ciclo del producto definen seis costos: costo de planeación, adquisición, implantación, mantenimiento soporte y reemplazo. Muchos Gerentes de Tecnología, sólo asumen el costo de planeación y adquisición, lo cual se desencadena en un caos al tratar de mantener la TI. [STR 98]

Además de la variable costo, al analizar el entorno en el que se desenvuelven estas tecnologías resulta importante observar otros indicadores de evaluación, estos indicadores pueden clasificarse en cuatro tipos: Indicadores de complejidad de la gerencia de tecnología de información (madurez en los procesos, dispersión de los usuarios finales, disponibilidad de los servicios de TI, niveles de servicio), indicadores de complejidad del software (número de plataformas de software diferentes, número de aplicaciones cliente servidor, promedio de tiempo de instalación de aplicaciones cliente servidor, porcentaje total de software de aplicación critico, porcentaje de aplicaciones de oficina) indicadores de complejidad del hardware (número de arquitecturas de hardware distintas, retorno anual de una PC, niveles de redundancia, porcentaje de usuarios con dispositivos móviles), y por último los indicadores financieros ( Valor Económico Agregado - EVA -, Valor de Mercado Agregado - MVA -, Valor Actual Neto - VAN -, Valor Presente Neto - VPN -, Tasa Interna de Retorno - TIR- , etc.). [STR 98]

En muchos estudios se ha descubierto que la evaluación de TI es una variable dependiente. Estos estudios usualmente se emprenden para explicar relaciones entre variables independientes, conductuales y económicas. Las generalizaciones acerca de que la evaluación se relaciona con estas variables independientes, son difíciles de hacer debido a la carencia de informaciones consistentes emanadas de estudios que posean datos de calidad. Esto hace que las personas interesadas por los factores relacionados con la evaluación solo tengan acceso a resultados parciales de investigación. Sin embargo, se ha demostrado que diversas variables humanas, financieras, sociales y organizacionales tienen un impacto sistemático sobre la evaluación de TI [ADA 97].

La evaluación puede, según el estilo de dirección, ser un factor temido, frustrante, y objeto de conflicto o bien un factor deseado, valorado y objeto de consenso. La evaluación tiene un triple efecto:

1. Efecto Técnico sobre el mercado de las empresas, permitiendo la eliminación de las disfunciones y por ello la desaparición de trabajos repetidos e inútiles. Este efecto técnico tiene un impacto sobre el plano industrial y comercial.

2. Efecto Social a causa de la valoración de las personas y de los grupos en el seno de la colectividad, lo que permite una mejor cohesión de los empleados de la empresa, objetivizando las relaciones cliente / proveedor, especialmente las relaciones internas. Esto conduce a una apertura real en el seno de la empresa y a una mejor adhesión a los objetivos superiores de la misma.

3. Efecto Cultural porque la evaluación, que adquiere su verdadera dimensión en la continuidad, exige una actitud de entrega permanente (fijación de objetivos a conseguir), de aceptación de riesgo (cambio de procedimientos), de prevención, es decir, de vitalidad, de voluntad y de responsabilidad por oposición a las actitudes fatalistas o resignadas que son dominadas por el entorno o por los acontecimientos “todo lo que no funcione es por culpa de otro, no anticipemos los problemas; tiempo habrá de tratarlos cuando surjan” (Laboucheix, 1990, p. 23). Por este efecto de responsabilización, la evaluación es un factor de elevación cultural.

Algunas condiciones externas tales como: la estrategia organizacional, la estructura de autoridad, regulaciones de las compañías y recursos, procesos de selección de personal, sistemas de recompensa, la cultura organizacional, y la estructura física, la forma de compartir los recursos entre los miembros del grupo, la estructura del grupo, el tipo de liderazgo, los roles, los estándares, el estado, medida y composición del grupo, los procesos del grupo que envuelven los patrones de comunicación que permiten el intercambio de información, los procesos de decisión del grupo, el comportamiento de los lideres, y el dinamismo del poder y de resolución de conflictos, son factores que tiene una gran influencia en la evaluación de la TI. [WYS et al 90]. Así como también la administración jerárquica, y la complementariedad natural de las personalidades y las destrezas técnicas [SOM 98].

El estudio de la estructura de la organización es otro de los indicadores significativos, “una estructura organizacional, comprende tres partes: complejidad, formalismo, y centralismo” (Robbins, 1993, p.7). De acuerdo a Davis y Olson, las jerarquías verticales con pequeños períodos de control pueden implicar que más información formal de control sea requerida que en las jerarquías planas con grandes períodos de control. [OLS et al 89].

Otro indicador importante es la cultura organizacional, “la cultura organizacional consiste en un conjunto de creencias aprendidas, valores, y características de patrones de comportamiento” (Olson, 1989, p. 35). Se puede establecer una relación entre los sistemas de información y la cultura organizacional asociada al producto, reconociendo que la cultura organizacional puede garantizar o no el valor que se les da a los datos y a la información.

Las características del dinamismo del mundo actual, el mundo de los negocios y los valores humanos, han motivado un estudio profundo acerca de los cambios organizacionales como una manera en la cual las organizaciones se adaptan a su ambiente. Algunos procesos de cambio pueden ser conceptualizados en tres fases: congelamiento, cambio y descongelamiento. La TI se caracterizan por alterar la manera en que los empleados trabajan en la organización. La fase de implementación de las TI implica un proceso de cambio dentro de la organización, si el analista se aparta en esta fase totalmente de su trabajo técnico y se transforma en un agente del cambio, el riesgo de incurrir en fallas disminuye [OLS et al 89].

El proceso de creatividad y toma de decisiones dentro de la organización es otro de los factores importantes a considerar, “el proceso creativo es un paso previo en la solución de problemas dentro de las organizaciones” (Mackay, 1988, p. 344). Es un proceso de maduración de ideas que posteriormente se resolverán posiblemente bajo dos vías, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solución dependerán de la naturaleza del problema al que se enfrente, su afinidad al riesgo [MAC et al 88], y todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie. Este enfoque se podría condensar en dos ideas: "Se hace hincapié en que nuestra tecnología, en los productos que elaboramos y en el enfoque del negocio debe haber innovación y creatividad" (Ouchi, 1980, p.129). La creatividad es un prerrequisito para la supervivencia de las economías desarrolladas y será aún más necesaria conforme transcurre el tiempo [VIL 85].

Existe un conjunto de características ambientales que también pueden afectar directamente la evaluación, en el ámbito del ambiente social se tiene: (1) sistema de valores personales; (2) consideraciones éticas; (3) responsabilidad social; (4) patrones de gusto y de conducta; (5) influencia de la comunidad más cercana; e (6) influencia de la comunidad más grande. Con respecto al Ambiente político legal: (a) agencias reguladoras; (b) leyes nacionales, reglamentos y restricciones locales; (c) consideraciones internacionales; (d) consideraciones de impuesto; (e) legislación del consumidor; y (f) acuerdos sindicales. En el Ambiente Tecnológico: (i) resultados de la investigación básica y aplicada; (ii) conocimiento de ingeniería; (iii) conocimiento de administración; (iv) innovación de material y de equipo; (v) innovación de procesos; e (vi) innovación de producto. Por último con respecto al Ambiente Económico se tiene: (1) condiciones económicas generales; (2) condiciones del mercado de mano de obra; (3) condiciones del mercado vendedor; (4) condiciones del mercado del consumidor (competitivo); e (5) inflación [ADA 97].

Los factores organizacionales que pueden controlarse para obtener una mejor evaluación son: (1) selección; (2) entrenamiento; (3) estructura de recompensa; (4) nivel de recompensa; (5) diseño del producto; (6) diseño del proceso; (7) diseño del puesto; (8) equipo y herramientas; (9) localización y disposición; (10) compras; (11) comunicación; (12) participación; (13) gastos de mantenimiento y reparaciones; (14) técnicas y herramientas de planeación, programación y control [ADA 97].

Todas estas variables de evaluación, surgen debido a las características propias de la Tecnología de Información como activo tangible e intangible, las cuales serán descritas a continuación.

Tradicionalmente, las teorías neoclásicas han explicado la productividad y el crecimiento económico como una consecuencia del aumento del capital y el trabajo [SOL 56], y han pretendido relacionar el crecimiento no explicable por incrementos de estos dos factores de producción con el progreso y la inversión en intangibles. [DEN 67]

Ducharne [DUC 98] sintetiza la contribución de cuatro teorías a nuestro conocimiento del proceso de crecimiento económico y desarrollo. La teoría del capital humano sugiere que de entre los factores de producción es el capital humano el principal determinante de los incrementos de la productividad y que el factor principal para entender el desarrollo de una empresa es la naturaleza complementaria de los recursos humanos [SCH et al 71]. La teoría de la innovación (o del cambio tecnológico) considera las inversiones en innovación como el principal motor del crecimiento, ya que la competitividad se alcanza por medio de la inversión en investigación y desarrollo (I+D) y otros intangibles [FRE 82]. La teoría de la inversión en capital intelectual [ROM et al 86], está basada en la premisa de que la eficiencia se alcanza a través de la movilización de recursos humanos con el fin de adecuarlos a las oportunidades tecnológicas y de marketing. Por último, dos nuevas teorías del crecimiento tratan de explicar las "economias basadas en la información" como una etapa en el proceso evolutivo, en la cual las inversiones en intangibles están entre los factores determinantes del crecimiento económico [DAV et al 95].

La teoría del crecimiento endógeno ve la acumulación de conocimiento como la fuente fundamental de crecimiento económico, tomando la distribución de unos recursos limitados como el punto de partida, mientras que las teorías evolutivas entienden la empresa como una jerarquía de actividades dirigidas por "rutinas" y consideran el progreso del aprendizaje y de los descubrimientos como esenciales [DOS 92].

Los enfoques neoclásicos generalmente han analizado los cambios tecnológicos usando la trilogía Schumpeteriana que divide el proceso de cambio tecnológico en tres etapas: invención (generación de ideas nuevas), innovación (desarrollo de nuevas ideas en productos comercializables) y difusión (distribución de los productos entre los mercados). Schumpeter señalaba que la innovación es una fuente fundamental de riqueza. Actualmente, más que nunca, las empresas necesitan distribuir cantidades crecientes de recursos en I+D y en otras actividades innovativas e invertir en recursos humanos con el fin de conseguir alcanzar niveles superiores de conocimiento y mejoras tecnológicas que les permitan explotar las ventajas competitivas y económicas [SCH 42].

Es por esto, que no es sorprendente que en las economías desarrolladas los intangibles se hayan convertido en el centro de la atención de inversores y prestamistas, directivos, políticos e investigadores. Los indicadores de la actividad tecnológica y de innovación más comúnmente empleados son las cantidades invertidas en I+D (una medida de la entrada) y el número de patentes concedidas (una medida de la salida). El aumento experimentado por las inversiones en I+D financiadas por capitales privados, tanto en términos absolutos como relativos desde finales de los 60, parece confirmar que las inversiones en innovación en TI han ganado relevancia en las economías desarrolladas. Patel y Pavitt , informan que entre 1967 y 1990 se produjo un incremento medio del 100%, destacando el aumento del 900% en el caso de Japón [PAT 95]. Análisis recientes basados en el Manual de Oslo han demostrado que la I+D constituye sólo una de las actividades que pueden llevarse a cabo con el fin de innovar: muchas otras, como la adquisición de tecnología ya desarrollada, el marketing, el desarrollo de software, la formación o el diseño, son actividades que podrían conducir a la incorporación de los avances tecnológicos a los productos o los procesos productivos.

Las inversiones en innovación de TI están fundamentalmente dirigidas al incremento futuro del poder adquisitivo, y como tales, podrían ser consideradas como activos susceptibles de reconocimiento y publicación en los estados financieros. La lógica económica sobre la que se fundamenta la clasificación de un intangibles como activo radica en su potencial para la generación de beneficios futuros. Desde el punto de vista económico, no existe una base teórica sobre la cual se pueda establecer una clara distinción entre activos tangibles e intangibles, ya que ambos constituyen fuentes generadoras de beneficios económicos futuros para la empresa y forman parte de su patrimonio como resultado de acontecimientos o transacciones pasadas. Sin embargo, de acuerdo con los principios y normas contables en vigor en la mayoría de los países, las inversiones en intangibles de TI (aunque contribuyen a generar ingresos futuros) no quedan reflejadas en el balance, sino que aparecen como gasto del ejercicio en que se realizan, por lo que no existe un efecto claro de su relación con el retorno de inversión.

Consiguientemente, los estados financieros no reflejan la imagen fiel del patrimonio (no físico) y de los resultados de las empresas. En un gran número de sectores, las empresas sienten actualmente la necesidad de llevar a cabo importantes inversiones en recursos humanos, nuevas tecnologías, I+D y publicidad, con el fin de implantar nuevos procesos, comercializar productos innovativos y desarrollar y mantener su capacidad para asimilar y explotar la información a la que tienen acceso [COH et al 89]. Por tanto, hoy por hoy, las inversiones en intangibles de TI se han convertido en una preocupación fundamental para las empresas que persiguen crear o mantener ventajas competitivas. Brennan, señala en este punto que para las empresas innovadoras de reciente creación o que operan en entornos altamente competitivos, los activos más importantes a largo plazo son los intangibles tales como la preparación de sus empleados, la tecnología de la información en desarrollo, los procedimientos de fabricación, y los sistemas de marketing y distribución, la totalidad de los cuales está ausente de los estados financieros. [BRE 92]

Finalmente, a pesar de no aparecer en los estados financieros de las compañías (principalmente debido a la incapacidad de los principios y normas de contabilidad actuales para prescribir como hacerlo de forma adecuada), los intangibles, en especial los relativos a la TI, están entre los principales determinantes del valor de las empresas. En la actualidad, la mayoría de los intangibles quedan sólo indirectamente reflejados por la mejora de la posición de la empresa que no puede explicarse a la vista de los datos sobre empleo e inversiones en bienes materiales [MOR et al 97].

Algunos estudios recientes han señalado la importancia de entender que el concepto contable de activo no es suficiente para abarcar el concepto de activo intangible. Actualmente, no parece existir una definición de activos intangibles aceptada con carácter general. Los activos intangibles son frecuentemente identificados (como en el caso del fondo de comercio) con la diferencia entre el precio de adquisición de una compañía y el valor neto contable de sus activos tangibles. [WHI et al 94].

Normalmente los activos intangibles son definidos, como activos que carecen de sustancia física, pero que resultan de derechos legales y contractuales y que posiblemente generen beneficios en el futuro. Belkaoui distingue dos tipos básicos de activos intangibles: los identificables, como las patentes y los no identificables, como el fondo de comercio. Los activos constituyen posibles beneficios económicos futuros controlados por una entidad concreta como resultado de acontecimientos y transacciones pasadas. Parece existir un acuerdo general en la comunidad contable en torno a que, siempre que esos posibles beneficios económicos futuros carezcan de forma física, deben ser considerados como activos intangibles. De tal formas que los activos intangibles pueden considerarse divididos en dos categorías fundamentales: el fondo de comercio y otros intangibles identificables. Hay dos enfoques básicos del fondo de comercio: de una parte, podría ser entendido como la consecuencia de la capacidad de una empresa para generar beneficios futuros por encima de la capacidad media del resto de empresas; de otra, podría entenderse como un conjunto de activos controlados por una compañía adquirida, de los cuales no existe constancia en los estados financieros. [BEL 92]

Los intangibles identificables (separables) son aquellos que pueden ser vendidos o adquiridos de forma separada [NZS 88]. Sin embargo, algunos organismos reguladores, sostienen la idea de que todos los intangibles deberían ser considerados como componentes del fondo de comercio, debido a que es improbable que puedan ser vendidos sin que la totalidad de la empresa o negocio se ponga a la venta [SCI 94.]

Egginton propone que los activos intangibles son aquellos que conllevan derechos en relación con las personas en general (tales como patentes o marcas a los que generalmente se hace referencia como activos intangibles separables), o bien conllevan expectativas de beneficios económicos que no suponen ningún derecho legal (fondo de comercio). [EGG 90]

En su Contabilidad Nacional de 1992, el Instituto Francés de Estadística definió las inversiones intangibles como aquellos gastos de las empresas, que estimulan la capacidad de producción e incrementan el valor de la firma mediante la creación de un capital que podría amortizarse o comercializarse a largo plazo. También en 1992, Arthur Andersen propuso una definición de intangibles como aquellos recursos controlados por la empresa que no tienen sustancia física, son capaces de generar en el futuro beneficios económicos netos y están protegidos legalmente o por medio de algún derecho. Stickney y Weil definen los intangibles como aquellos activos que pueden generar futuros beneficios sin tener una forma física. Entre los activos intangibles incluyen las inversiones en investigación y desarrollo, la tecnología de la información, las patentes, las inversiones en publicidad y el fondo de comercio [STI 94]. Un enfoque mucho más amplio sobre intangibles es aportado por Hendriksen y van Breda, quienes argumentan que los intangibles aparecen cuando se invierte dinero en efectivo u otros medios de pago equivalentes en la adquisición de servicios en tecnología de la información. [HEN et al 92]

La clasificación de los intangibles es un tema que ha recibido escasa atención por parte de los investigadores en Contabilidad hasta hace relativamente poco. Aún así, en los últimos años han sido numerosas las propuestas de clasificación de los intangibles, ninguna de las cuales parece haber tenido hasta la fecha gran aceptación. Además, la mayoría de las clasificaciones incluyen elementos tales como el conocimiento de la organización y la lealtad o satisfacción del consumidor, que son activos de naturaleza no financiera y, por lo tanto son difíciles de cuantificar. En consecuencia, parece necesario dedicar esfuerzos a desarrollar un concepto comprensivo de activo intangible de TI y un conjunto de indicadores financieros y no financieros de la existencia y el valor de los intangibles.

EUROSTAT ha llevado a cabo estudios estadísticos basados en una clasificación de los intangibles en diez categorías: (1) I+D, (2) adquisición de derechos de propiedad intelectual (patentes) y licencias, (3) adquisición de derechos de propiedad industrial, (4) publicidad y marketing, (5) adquisición y procesamiento de información, (6) adquisición de software, (7) reorganización de la dirección de la empresa, (8) reorganización del sistema contable de la empresa, (9) medios destinados a enfrentarse a los cambios en las políticas legal, fiscal, social y económica del gobierno y, (10) otras inversiones en innovación de productos y procesos de la empresa. De los cuales, 1,2,5,6 y 10 corresponde al tema de estudio de la presente investigación: la tecnología de la información.

Por otra parte, el concepto de Balance Scored Card (BSC), ha servido de base para la elaboración de clasificaciones de los intangibles, tales como la propuesta por Van Wieringen. Algunas empresas privadas interesadas en la utilización del BSC han desarrollado recientemente clasificaciones de los intangibles con el fin de dar consistencia a la publicación de información sobre este tipo de inversiones en sus estados financieros. Así, por ejemplo, Skandia incluye en sus informes anuales un suplemento en el que presenta un marco para entender el proceso de creación de valor en la organización. Desde su punto de vista el valor de mercado viene determinado por el capital financiero y el capital intelectual. Este último, está integrado por el capital humano y el capital estructural. El primero está basado en la clientela y el capital organizativo, mientras que el segundo está cimentado en el capital innovativo y el relacionado con los procesos. En la actualidad la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York, por medio de su Centro de Investigación de los Intangibles, está realizando un notable esfuerzo por profundizar en el conocimiento de los intangibles y mejorar la utilidad de los estados financieros.

El BSC surge como resultado de una investigación realizada en 1990 por Kaplan y Norton, para crear un sistema mejorado para la medición de desempeño [KAP 96]. El estudio partía de la premisa que medir el desempeño de la organización de la era de la información, a través de valoraciones de la contabilidad financiera, que se estaba volviendo obsoleta. La creciente importancia de los activos intangibles, las diversas crisis de productividad que habían llevado a las organizaciones a intentar mejorar el desempeño de los procesos existente a través de costos más bajos, inversiones en TI, mejoras en la calidad y tiempos de respuesta más cortos, llevaron a los autores a plantear un modelo que permitiera vincular los indicadores financieros de actuación pasada con medidas de los inductores de desempeño futuro, en una serie de relaciones causa y efecto alrededor de cuatro perspectivas muy precisas : la financiera, la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento. El modelo del BSC busca un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre indicadores financieros y no-financieros. Esta orientado al control de indicadores de desempeño en función de la visión y la estrategia. El BSC expande el conjunto de objetivos de las unidades estratégicas de negocio más allá de los indicadores financieros. Captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y motivados empleados de la organización, mientras sigue reteniendo, mediante la perspectiva financiera, un interés en la actuación a corto plazo; el BSC revela claramente los inductores de valor para la actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.

El BSC es un modelo sistémico, donde su estructura esta determinada por la relación reciproca entre las cuatro perspectivas principales : Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, con la visión y estrategia de la organización [KAP 96], (ver Figura 4, anexos) . Hay una visión y una estrategia explícitas en la base de las cuatro perspectivas, y en cada una de ella se formulan objetivos estratégicos, indicadores, metas específicas y planes de acción. El BSC se basa sobre tres dimensiones del tiempo: ayer, hoy y mañana. La organización se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan al desarrollo de mañana y se reflejan en resultados financieros de ayer. Se ensancha el enfoque de la organización más allá de los resultados financieros de ayer al establecer relaciones explicitas entre los indicadores no-financieros de los activos intangibles y los indicadores financieros. El BSC no solo es un registro de los resultados obtenidos, sino también una indicación de los resultados esperados [OLV et al 99].

Este balance entre las perspectivas de la organización y su carácter sistémico, otorga al modelo BSC una visión global de la organización, donde la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento es la base para cualquier plan de acción que busque alcanzar los objetivos estratégicos, apoyando a su vez a las perspectivas de Procesos Internos y Clientes, para que ambas puedan apalancar la perspectiva financiera, que es sin duda, la perspectiva más relevante en las organizaciones con algún fin de lucro. Las declaraciones de visión de las organizaciones, indican lo que esta desea llegar a ser en un lapso de tiempo. En ese periodo, la organización debe estar en la capacidad de generar el mayor valor posible a las inversiones de los accionistas. Este objetivo tan general, debe ser disgregado en objetivos financieros a largo plazo para cada unidad de negocio , los cuales se deben vincular a través de relaciones causa-efecto con cada una de las perspectivas restantes, para generar la deseada actuación económica a largo plazo. Esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y, por lo tanto, una gran parte de las reglas y premisas de procedimiento generales para las demás perspectivas [OLV et al 99]. En esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales del control de gestión financiera en forma de indicadores financieros. Si la organización usa indicadores financieros como: Recuperación sobre la Inversión (ROI), Rentabilidad del Capital Empleado (ROCE), Valor Económico Añadido (EVA) o algún otro indicador financiero, se tienen dos estrategias básicas para manejar la ejecución financiera : Crecimiento y Productividad [KAP 00], (ver Figura 5, anexos) .

Las organizaciones que invierten en TI deberían reflejar en esta perspectiva sus activos intangibles, como: la metodología de desarrollo, la experiencia, las destrezas sobresalientes de sus empleados, sus TI y sobre todo, los conocimiento que son requeridos para llevar a cabo un proyecto de inversión de TI. El BSC provee un nuevo marco para describir una estrategia, enlazando activos tangibles e intangibles en actividades de creación de valor. En este sentido, el BSC usa mapas estratégicos de enlaces causa-efecto que describen como los activos intangibles son movilizados y combinados con otros activos, tanto tangibles como intangibles, para crear proposiciones de creación de valor a los clientes y alcanzar los resultados financieros esperados por los accionistas [KAP 00]. Las organizaciones necesitan de herramientas para comunicar su estrategia y de procesos y TI que ayuden a implementar y gestionar dicha estrategia. Los mapas estratégicos proveen una representación visual de los objetivos críticos de una organización y de las relaciones cruciales entre los indicadores claves de desempeño [KAP 00].

El BSC es un modelo que balancea la necesidad de una visión competitiva de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo histórico. Para ello relaciona los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura en mapas estratégicos que hacen explícita la hipótesis de la estrategia y permiten implementarla. El énfasis sobre la construcción de mapas estratégicos en el BSC (ver Figura 6, anexos) introduce una mentalidad enfocada hacia sistemas dinámicos [KAP 00]. A pesar que en el desarrollo teórico de las perspectivas, se han resaltado a modo propio algunas estrategias para la implementación del BSC en organizaciones que invierten en proyectos de TI, no existe una propuesta de integración formal del enfoque de evaluación financiera de proyectos de inversión de TI al modelo BSC. Por ello, es importante desarrollar una propuesta formal de esta integración, ya que permitirá a las organizaciones que invierten en proyectos de TI implementar con éxito estrategias de calidad para la creación de productos que ayuden a mejorar la productividad de sus clientes.

Existen igualmente, otros estudios referenciales al valor de la tecnología de la información como activo tangible e intangible, las cuales sería conveniente mencionar, Hammerer por su parte llevó a cabo una clasificación de los intangibles basada en las teorías económicas evolutivas, que posteriormente fue empleada para ilustrar la distribución de inversiones en tangibles e intangibles sobre el ciclo de la vida del producto. En ella se agrupan las inversiones según su naturaleza estratégica u operativa y según tengan como objetivo incrementar el conocimiento tecnológico o el grado de competencia económica de la empresa [HAM 94]. Mortensen, Eustace y Lannoo, proponen una clasificación de los intangibles relevantes para la valoración de empresas, en cuatro categorías: capital innovativo (I+D), capital estructural (capital intelectual y activos relacionados con el conocimiento, flexibilidad y coherencia organizativa, y lealtad y destreza de los trabajadores), contratos de ejecución (licencias operativas y franquicias, derechos de emisión de programas, cuotas agrícolas y otras cuotas de producción en industrias reguladas, obligaciones de mantenimiento, prestación de servicios y cuidado del medio ambiente, subcontratas de más de un año de duración, contratos de suministro de materiales, instrumentos financieros de alto riesgo, derivados, etc.), capital de mercado (marcas y marcas comerciales) y fondo de comercio. [MOR et al 96]

Guilding y Pike, clasifican los activos intangibles relacionados con el marketing en cuatro categorías, en base a una esquema conceptual de la serie de eventos que llevan a la creación de una ventaja competitiva: creador de valor (publicidad, desarrollo de productos y otros apoyos del marketing), activos de marketing (nombres y marcas comerciales, barreras de entrada y sistemas de información), manifestación del valor (imagen, reputación y margen de los productos), y la síntesis de los activos de marketing: la ventaja competitiva. [GUI et al 90]

Werner, Hammerer y Schwarz, por su parte critican duramente los intentos previos de clasificación de las inversiones intangibles, basándose en que generalmente incluyen grupos de intangibles heterogéneos, no distinguen con precisión entre activos tangibles e intangibles, no aplican los conceptos de flujo y almacenamiento y carecen de fundamentos teóricos. Basándose en la teoría evolutiva del crecimiento económico, estos autores proponen una clasificación de las inversiones intangibles atendiendo a siete componentes centrales (que se solapan): Investigación y desarrollo experimental, educación y formación, software, marketing, prospección de minerales, licencias, marcas y derechos de autor y patentes. Además sugieren cinco categorías adicionales de inversiones intangibles: desarrollo de la organización, diseño e ingeniería, construcciones y uso de bases de datos, remuneración de ideas innovativas, y desarrollo de otros recursos humanos (excepto formación). [WER et al 98]

Young, también sugirió la existencia de seis componentes centrales en las inversiones en intangibles: asociados a la informática, la tecnología y la producción, los recursos humanos (formación formal e informal), la organización de la empresa, la relación de la empresa con su clientela (ventas y marketing), y una serie de componentes específicos del sector (prospecciones minerales, entretenimiento, oríginales artísticos y literarios, etc.). [YOU 98]

Finalmente, a pesar de todos los intentos realizados hasta la fecha, no parece existir una clasificación o definición generalmente aceptada de intangibles. Que se llegue o no a un consenso depende en gran medida de la posibilidad de llevar a cabo una discusión amplia y exhaustiva acerca de la naturaleza económica y las características de los intangibles, que deberían culminar en la identificación de una serie reducida de factores comunes que eventualmente podrían convertirse en características fundamentales generalmente aceptadas (modelo). De entre esas características comunes (básicas) la discusión presentada anteriormente nos permite identificar las siguientes: los intangibles pueden ser activos o medios (una fuente de posibles beneficios económicos en el futuro o pérdidas); carecen de sustancia física pero son un determinante fundamental del valor de la empresa; pueden ser de naturaleza financiera o no financiera; los intangibles financieros podrían ser inversiones o pagos anticipados; las empresas podrían adquirirlos o producirlos internamente. Si los activos intangibles son un determinante del valor de las compañías, ¿Por qué no todas las empresas informan sobre ellos en sus estados financieros y sólo afloran en determinadas adquisiciones? La respuesta es que, aún no hemos sido capaces de desarrollar una serie de criterios generalmente aceptados para la identificación y medición de los intangibles y la revelación de información relevante (y no sólo fiable) sobre ellos y su influencia en la situación financiera de la empresa.

El debate acerca de cómo deberían de ser contabilizados los activos intangibles y presentados en los estados financieros ha estado presente en la literatura a lo largo de un periodo de aproximadamente un siglo [DIK et al 97]. La revelación de información sobre los intangibles requiere el desarrollo de una base teórica para el establecimiento de criterios de medición y reconocimiento. Tradicionalmente, los contables han dado un tratamiento deductivo al problema, principalmente basado en dos teorías del beneficio: por una parte la teoría del valor, que gira en torno al balance y se basa en el supuesto de que puede determinarse el valor económico real de cada elemento del patrimonio y que el beneficio real puede estimarse como diferencia entre el valor neto del patrimonio en dos momentos diferentes. Por otra parte, la teoría de las transacciones, que tiene como eje la cuenta de resultados, determina las cifras contables identificando los costos de transacción con las actividades para obtener costos por actividad. Hodgson, Okunev y Willet, sugieren que una teoría de los costos por actividades en Contabilidad (la Teoría Estadística de las Transacciones) proporciona una base consistente para entender la naturaleza de las cifras contables y las nociones de fondo de comercio y otros intangibles. [HOd et al 93]

Algunos estudios empíricos han investigado la relación entre las inversiones en I+D y publicidad y los beneficios futuros. Tanto Bubblitz y Ettredge, como Hall han encontrado evidencia de que mientras que las inversiones en I+D parecen estar relacionadas con incrementos en los beneficios futuros, el impacto de la publicidad no es de larga duración y está limitado a una media de dos años [BUB et al 89]. Estos resultados aportan una base que permite concluir que las inversiones en I+D deberían ser capitalizadas y amortizadas, mientras que las inversiones en publicidad deberían ser consideradas como gasto del ejercicio. A pesar de que algunos estudios recientes afirman haber hallado evidencia de un impacto de larga duración de la publicidad en los beneficios futuros y ello podría hacer pensar que su capitalización es razonable, Landes y Rosenfield sugieren que eso se debe a factores específicos de la empresa. Ellos desarrollaron un modelo de la toma de decisiones relacionadas con la publicidad en la empresa, en el que la calidad del producto y la publicidad se consideran como complementarias [LAN 94]. Dentro del marco de su modelo, si no se controlan las diferencias en algunos factores específicos que están positivamente correlacionados con la rentabilidad de las inversiones en publicidad, se infraestiman los efectos directos de la publicidad sobre las ventas y se sobreestimará la duración de dichos efectos. Sus resultados empíricos indicaban que el impacto de la publicidad disminuía significativamente cuando los factores específicos de la empresa se mantenían constantes.

Stickney y Weil, señalan dos problemas fundamentales asociados al reconocimiento y medición de los intangibles. Primero, si deberían de ser capitalizados basándose en que representan una inversión que probablemente generará suficientes beneficios futuros o bien si deberían ser considerados como gastos si no los generan [STI et al 94]. Actualmente existe una tendencia creciente en la investigación contable de aceptar como válida la aproximación de Lev y Zarowin hacia la contabilización y la revelación de información sobre los intangibles [LEV et al 98]. No obstante, la perspectiva dominante sobre el reconocimiento de los intangibles y su inclusión en los estados financieros parece estar aún cercana en la mayoría de los países a la que sostienen Hendriksen y van Breda. Sin embargo, existen diferencias significativas en el tratamiento de los activos intangibles de unos países a otros, lo cual podría limitar seriamente la comparabilidad internacional de los estados financieros [HEN et al 92]. De acuerdo con el pronunciamiento nº 17 del APB (1970), los intangibles adquiridos deben ser capitalizados si son identificables e imputados directamente a resultados si no son identificables; los intangibles identificables desarrollados en el seno de la empresa deben ser capitalizados, con la excepción de las inversiones en I+D, mientras que los no identificables generados en la empresa deben ser considerados como gasto del periodo. Por lo tanto, cuando los intangibles son adquiridos se les reconoce como activos y se les incluye en el balance. Sin embargo, si una empresa lleva a cabo inversiones exitosas en I+D, publicidad y formación del personal, su balance no revelará la existencia de un "fondo de comercio generado internamente". Obviamente, esto no es lógico y limita significativamente la capacidad de comparación de los estados financieros entre las compañías.

A excepción de las inversiones en I+D (que no sean costes de desarrollo de software) y en publicidad, la normativa contable norteamericana prescribe que los activos intangibles adquiridos sean reflejados en el balance por su costo de adquisición y amortizados a lo largo de un periodo máximo de 40 años. La perspectiva de que los intangibles deberían ser reconocidos como activos cuando su existencia se puede justificar, parece estar recibiendo un apoyo más fuerte en los últimos años en la comunidad profesional y en la académica. Colley y Volkan sugieren que en una adquisición, todos los activos tangibles e intangibles que justifican el pago de un precio superior al valor neto contable de la empresa adquirida, deben ser identificados, capitalizados y amortizados; la parte no identificable de ese exceso de precio debería de ser eliminada contra reservas en la fecha de adquisición [COL et al 88]. Arnold, argumenta que hay tres componentes en el fondo de comercio: el valor de los activos intangibles separables e identificables, el valor actual de los beneficios que afloran de la conjunción de las actividades de la empresa y las imperfecciones del mercado, y el precio pagado en exceso o por defecto por las filiales [ARN 92] . Desde su punto de vista, los intangibles que se encuentran dentro de estas dos categorías deberían ser tratados como la necesidad de armonizar los datos, tanto para el establecimiento de comparaciones entre inversiones tangibles e intangibles como para verificar la relación entre estos indicadores y otros de desarrollo económico. Por otro lado, la medición de los activos intangibles interesa para poder aportar rigor a la valoración de la empresa.

Finalmente, aunque los organismos reguladores están ahora dando una gran importancia a la medición de las inversiones intangibles, las normas vigentes en la actualidad tienen una visión excesivamente restrictiva que impide que los estados financieros sean capaces de presentar una información suficientemente relevante (además de fiable) sobre el valor de los intangibles de la empresa. Una vez analizada la TI como activo tangible e intangible, a continuación en la siguiente sección, se presenta el tema de la evaluación de proyectos de inversión de TI.

En todos los tiempos el hombre ha tenido que dar respuesta a sus necesidades y por consiguiente, ha debido disponer de bienes y servicios que le permitan satisfacerlas. Para producir los bienes y servicios que desea consumir requiere de recursos productivos, los que son limitados con relación a las necesidades humanas. Esto significa que los recursos son escasos y por lo tanto, se debe buscar y elegir la mejor forma de usarlos y obtener el mayor bienestar posible con ellos.

La satisfacción de necesidades contribuye a mejorar la calidad de vida de los miembros de la sociedad y ello genera, a su vez, la demanda creciente por el uso de recursos productivos que permitan satisfacer estas necesidades. El aumento de la capacidad productiva se logra a través de la inversión. Por otra parte, la calidad de la inversión realizada está directamente relacionada con la correcta asignación de los recursos disponibles; y la correcta asignación de los recursos va a depender, entre otras cosas, de la disponibilidad de los proyectos rentables.

A fin de sortear estas necesidades, a mediados de la década de 1950, adquirieron importancia en el ámbito empresarial, el presupuesto de capital y las consideraciones relacionadas con el mismo. Nuevos métodos y técnicas para seleccionar los proyectos de inversión de capital condujeron a un marco para la distribución eficiente del capital dentro de la empresa. El administrador financiero ahora tenía a su cargo los fondos totales asignados a los activos y la distribución del capital a los activos individuales sobre la base de un criterio de aceptación apropiado y objetivo.

Posteriormente aparecieron sistemas complejos de información aplicados a las finanzas, lo que posibilitó la realización de análisis financieros más disciplinados y provechosos. La era electrónica afectó profundamente los medios que empleaban las empresas para realizar sus operaciones bancarias, pagar sus cuentas, cobrar el dinero que se les debe, transferir efectivo, determinar estrategias financieras, manejar el riesgo cambiario, etc. Se idearon modelos de evaluación para utilizarse en la toma de decisiones financieras. Lo más destacado de la década de los 60 fue el desarrollo de la teoría del portafolio (Markowitz, posteriormente perfeccionada por Sharpe, Lintner, Fama y otros) y su aplicación ulterior a la administración financiera. Esta teoría explica que el riesgo de un activo individual no debe ser juzgado sobre la base de las posibles desviaciones del rendimiento que se espera, sino en relación con su contribución marginal al riesgo global de un portafolio de activos. Según el grado de correlación de este activo con los demás que componen el portafolio, el activo será más o menos riesgoso. [MAR 60]

En la década de 1970 se empezó a aplicar el modelo de fijación de precios de los activos de capital de Sharpe para valuar los activos financieros. El modelo insinuaba que parte del riesgo de la empresa no tenía importancia para los inversionistas de la empresa, ya que se podía diluir en los portafolios de las acciones en su poder. También provocó que se centrara aún más la atención sobre las imperfecciones del mercado cuando se juzgaba la selección de los activos realizada por la empresa, el financiamiento y los dividendos. También durante esta década, Black y Scholes formularon el modelo de fijación de precios de opciones para la evaluación relativa de los derechos financieros. La existencia de un mercado de opciones permite al inversionista establecer una posición protegida y sin riesgos comprando acciones y, al mismo tiempo, estableciendo opciones sobre las acciones. En mercados financieros eficientes el rendimiento producido por una posición de este tipo debe ser una tasa libre de riesgos. Si esto es cierto, sería posible establecer fórmulas exactas para valuar distintos tipos de opciones.

En la década de 1980, se presentaron importantes avances en la valuación de las empresas en un mundo donde reinaba la incertidumbre. Se le colocaba una creciente atención al efecto que las imperfecciones del mercado tenían sobre el valor. La información económica permitía obtener una mejor comprensión del comportamiento que en el mercado tenían los documentos financieros. La noción de un mercado incompleto, donde los deseos de los inversionistas de tipos particulares de valores no se satisfacen, coloca a la empresa en el papel de llevar a cabo la comercialización de tipos especiales de derechos financieros.

En los años 90, las finanzas tuvieron una función vital y estratégica en las empresas. El gerente de finanzas se convirtió en parte activa: la generación de la riqueza. Para determinar si genera riqueza debía conocerse quienes aportan el capital que la empresa requiere para tener utilidades. Esta se convierte en la base del costo de la oportunidad, con respecto al cual se juzgará el producto, la inversión y las decisiones de operación. Otra realidad de los 90 es la globalización de las finanzas. A medida que se integran los mercados financieros mundiales en forma creciente, el administrador de finanzas debía buscar el mejor precio de las fronteras nacionales y a menudo con divisas y otras barreras. Los factores externos influían cada día más en el administrador financiero: desregulación de servicios financieros, competencia entre los proveedores de capital y los proveedores de servicios financieros, volatilidad de las tasas de interés y de inflación, variabilidad de los tipos de cambio de divisas, reformas impositivas, incertidumbre económica mundial, problemas de financiamiento externo, excesos especulativos y los problemas éticos de ciertos negocios financieros.

Actualmente, la evaluación financiera de proyectos de inversión, se dirige a proporcionar un marco racional para resolver la asignación económica de recursos que optimice el resultado en función del objetivo del decisor. El término "decisor" es definitorio de los dos enfoques centrales del tema, la evaluación privada y la evaluación social.

Mientras la "evaluación social" atiende las prioridades de asignación conforme objetivos estratégicos de política nacional, la "evaluación privada" busca la solución más eficiente en cuanto al acrecentamiento del capital en el tiempo. Ambas tienen un principio metodológico común, el resultado que se obtiene en el futuro con recursos sacrificados en el presente, pero divergen en los criterios de asignación de costos y beneficios.

La evaluación financiera de proyectos de inversión es una herramienta que ayuda a la toma de decisiones que sólo le compete al inversor ya que es él quien arriesga sus fondos o se compromete a devolver lo prestado para obtener los beneficios del proyecto. No le asegura que el proyecto sea rentable ya que nadie conoce el futuro. La predicción perfecta es imposible debido a muchos factores entre otros por la inestabilidad de la naturaleza, el entorno institucional y la normativa legal. Pero, con la formulación y evaluación de proyectos, se le permite al inversor disminuir la probabilidad de equivocarse en comparación con aquél que no hubiera hecho ningún estudio. El evaluador, como responsable de este trabajo, corre un doble riesgo: (1) decir que un proyecto es rentable, y que no lo fuera; (2) decir que un proyecto no es rentable, y que sí lo sea.

El proceso de formulación y evaluación debe partir de observar, analizar e identificar el problema, para así realizar un diagnóstico correctamente descriptivo de la situación "sin proyecto". Luego, para formular y evaluar el proyecto, previamente hay que determinar los supuestos que se requieren para construir las hipótesis de escenarios en los que el proyecto tendrá efecto, como requisito para obtener la situación esperada "con proyecto". Las premisas y supuestos deben nacer de la realidad misma en la que el proyecto estará inserto y en el que deberá rendir sus beneficios. Consecuentemente, es de la comparación entre ambas situaciones, "con" y "sin proyecto", que se podrán medir y valorar los costos y beneficios que le sean imputables.

Las series de ingresos y egresos que caracterizan una inversión forman la base de todo cálculo económico. La evaluación de un proyecto, en sí misma, se sustenta únicamente sobre la forma de inversión y no sobre la de la financiación que concurra al pago de aquélla. Toda decisión de inversión debe responder a un estudio previo de las ventajas y desventajas asociadas a su realización, y seis son los estudios particulares que deben realizarse para evaluar un proyecto: los de la viabilidad comercial, técnica, legal, de gestión, ambiental y financiera, si se trata de un inversionista privado, o económica, si se trata de evaluar el impacto en la estructura económica del país. Cualquiera de ellos que llegue a una conclusión negativa determinará que el proyecto no se lleve a cabo.

Debido a lo anterior los proyectos de evaluación financiera de una inversión, están asociados interdisciplinariamente y requieren de diversas instancias de apoyo técnico antes de ser sometidos a su aprobación. El proceso de un proyecto de inversión reconoce tres grandes etapas: (1) preinversión: estudios a nivel de Idea, perfil, prefactibilidad y factibilidad; (2) inversión: ejecución del proyecto; (3) operación.

Pero la evaluación de proyectos de inversión al ser multidisciplinaria se ha fundamentado en las mejores practicas (resulta ser más un arte), por ser un arte y no contar con modelos precisos que enfoquen la organización como un sistema abierto y definan un modelo a seguir que tome en cuenta el sistema por completo, su sub-sistemas de control y los otros sistemas donde esta inmerso a fin de representar una aproximación con el menor error posible de la realidad donde la evaluación financiera del proyecto de inversión esta inmersa. La forma como el hombre a buscado minimizar los costos y maximizar las ganancias, ha introducido en el campo de la evaluación financiera de proyectos TI como activo tangible e intangible diversos conceptos (ver Tabla 6, anexos) .

Existe distintas formas para evaluar proyectos de inversiones de TI, entre las que destacan [PER 02]:

VAN: El VAN o Valor Actual Neto, identifica los costos, ingresos e inversiones de un proyecto, relacionándolos mediante la construcción de un Flujo de Caja para cada período anual que dure el horizonte de evaluación del proyecto. Estos flujos son luego traídos al presente al ser descontados por medio de una tasa llamada costo del Capital. (ver Ecuación 1, anexos). Según este criterio se acepta el o los proyectos cuyo VAN sea mayor que cero (VAN>0). En caso de comparar varias alternativas, la mejor será la de mejor VAN. Si el VAN es igual a 0 (VAN=0) el proyecto es Indiferente y si posee un VAN negativo (VAN<0), se debe Rechazar el Proyecto. La ventaja de este método es que permite asignar una tasa de descuento ajustada por riesgo, para así incorporar este factor en la evaluación de proyectos. La técnica presenta una serie de desventajas, entre ellas están: el hecho de que es una ”fotografía del momento” y el que posee una baja flexibilidad en condiciones de incertidumbre, como son las que posee un proyecto de TI. Pese a lo anterior, esta es la técnica más utilizada ya que ha tenido gran difusión a nivel académico. En la práctica, los resultados obtenidos no siempre han sido satisfactorios, pues esta técnica al no considerar la incertidumbre acepta proyectos riesgosos, por lo que su uso no es recomendado al evaluar proyectos de TI.

TIR: La TIR o Tasa Interna de Retorno es la tasa de descuento de los flujos de caja que permite igualar el VAN a 0. (ver Ecuación 2). Esta técnica también incorpora el uso de los Flujos de caja descontados, pero ahora se calcula la tasa que iguala el descuento de éstos a cero, determinándose así la máxima tasa que se le puede exigir a un proyecto para que este resulte económicamente rentable. Según este criterio se acepta el o los proyectos cuya TIR sea mayor que la (td) tasa de descuento (TIR > td). En caso de comparar varias alternativas, la mejor será la de mejor TIR. Si la TIR es igual a la tasa de descuento (TIR = td) el proyecto es indiferente y si posee una TIR inferior a la tasa de descuento (TIR < td), se debe Rechazar el Proyecto. La técnica presenta una serie de desventajas, entre ellas están: el hecho de poseer limitaciones matemáticas por el hecho de la alternancia de signo en los flujos, que produce múltiples tasas, y por el hecho de que la TIR “Miente”, debido a que no siempre se cumple que a mayor TIR mayor es la rentabilidad del Proyecto, por ejemplo podemos apreciar en el gráfico de la Figura 7 en los anexos, que el proyecto que posee la TIR más alta, es solo más rentable que el otro en un segmento, por lo que este criterio no otorga una conclusión definitiva de comparación.

EVA: El EVA o Valor Económico Agregado, trata de medir el Valor que un proyecto agrega a la empresa o el valor que genera ésta en un determinado período. (ver Ecuación 3, anexos). El EVA es un indicador anual que da cuenta si durante el ejercicio la empresa agregó o no valor producto de su gestión, o en su defecto si es que se analiza desde el punto de vista de un único proyecto, si éste le agregó o no valor a la empresa. Por lo tanto, la técnica es más bien considerada como un indicador de la gestión de la empresa que como una forma de evaluar un proyecto en sí.

Árboles de decisión: Es una técnica gráfica que permite representar y analizar una serie de decisiones futuras de carácter secuencial a través del tiempo, es decir los posibles escenarios que podrían presentarse a medida que avance el proyecto. A cada rama se le asigna una probabilidad de ocurrencia. De esta forma el árbol representa todas las combinaciones posibles de escenarios de decisión futuro, pudiendo decidir mediante un cálculo del valor esperado del resultado final. Esta técnica posee la ventaja de que permite evaluar decisiones futuras a tomar de carácter secuencial a través del tiempo. Las desventajas radican principalmente en la dificultad de asignarle probabilidad a todos los posibles estados de decisión (escenarios).

Simulación de Montecarlo: Es una técnica de simulación de situaciones inciertas que permite definir valores esperados y futuros para variables no controlables, mediante la selección aleatoria de valores, donde la probabilidad de elegir entre todos los resultados posibles está en estricta relación con sus distribuciones de probabilidades. La Simulación de Montecarlo, permite analizar las variables inciertas de un proyecto, ya sea una o más de éstas (con relación entre ellas) analizando su distribución de Probabilidad. Para cada prueba general de una o más variables, se puede calcular el valor esperado del proyecto, y la distribución de probabilidades de los resultados, que permite determinar, por ejemplo, la probabilidad que algunas de las variables en estudio se encuentre bajo un determinado valor. Esta técnica, nos permite usar modernos métodos de simulación para encontrar el valor esperado y la variabilidad de una variable incierta del proyecto. En este caso, el método permite reducir la incertidumbre que en un proyecto hubiesen tenido los ingresos y a la vez el valor de los costos y de la inversión al entregar una buena aproximación de la demanda de mercado que la TI tendrá en el futuro. Sin embargo, posee las mismas desventajas de otros métodos, pues presenta la subjetividad en la asignación de probabilidades a las variables inciertas por período.

Opciones Reales: El concepto de opciones reales aplica las técnicas desarrolladas en la teoría de opciones financieras para analizar activos no financieros o activos reales. Al igual que las opciones financieras, la principal característica de las opciones reales es que confieren el derecho, pero no la obligación, de tomar medidas en el futuro. Asimismo, presentan diferencias como por ejemplo, el fenómeno de variación en su precio de ejercicio, lo que conlleva a que el valor de una opción Real sea específico y único para cada posible propietario. El enfoque de opciones reales enfatiza el hecho de que muchas inversiones generan oportunidades importantes y de continuidad, que las empresas pueden aprovechar o no en lo sucesivo. Existen otras similitudes entre las opciones reales y financieras, por ejemplo el valor de ambas opciones aumenta con la incertidumbre. Sin embargo, a diferencia de las opciones financieras, las opciones reales nacen de las oportunidades creadas por inversiones estratégicas de una empresa. Puesto que los activos fundamentales de una empresa, generalmente no se tranzan en los mercados. Una opción real, plantea las alternativas de realizar, esperar, agrandar, achicar o abandonar un proyecto, dependiendo del entorno y evolución de las variables que influyen en el resultado de un proyecto, agregando de este modo un alto grado de flexibilidad en las decisiones. En esta metodología se destacan las propuestas de autores como Trigeorgis, Schwartz, Moon, Schwartz y Zozaya. La propuesta de Trigeorgis, por ejemplo, incorpora el concepto de VAN estratégico, el cual permite incorporar la flexibilidad en la evaluación de proyectos, mediante el premio a la opción (diferir, abandonar un proyecto, etc.). Es decir, VAN estratégico = VAN + Premio a la opción. Sin embargo, pese al considerable avance logrado al evaluar la flexibilidad, nuevamente nos encontramos con la subjetividad en la asignación de probabilidades a las opciones del proyecto, pero este problema se puede superar pensando en realizar experimentos de los cuales se pueda obtener las probabilidades más o menos estándares para cada tipo de escenario. La principal ventaja de esta metodología es que incorpora la flexibilidad de evaluar distintas decisiones en forma de opción, cuantificando los retornos, costos, y valor del proyecto, en todo momento del tiempo de evaluación. La desventaja es que producto de su complejidad, no es fácilmente abordable al evaluar los proyectos. Muchos autores han analizado resultados en casos prácticos de inversiones en TI aplicando este método, y sus resultados confirman lo ya expresado. Benaroch and Kauffman, analizan la aplicabilidad del método de las opciones para la evaluación de proyectos de inversión en TI de distintas clases. Estos autores indican que de acuerdo a las características de los proyectos de inversión se podrá escoger una marco adecuado de evaluación basado en opciones. Se definen, de acuerdo a esto, cuatro tipos básicos de proyectos de inversión en TI: Inversión en infraestructura de TI, Inversión en Tecnología emergente, Inversión en el desarrollo de prototipos, e Inversión en tecnología como un producto de la empresa (similar a los proyectos de Investigación y Desarrollo). Es así, como en los últimos años, los modelos de opciones se han convertido en una aproximación científica y formal para la evaluación de proyectos caracterizados por presentar un alto grado de incertidumbre en las diferentes variables asociadas a ellos. En relación, a esto último, un claro ejemplo de este tipo de proyectos son los relacionados con Inversiones en TI, y por lo mismo, son éstos los mejores candidatos para ser evaluados con un modelo basado en las opciones reales.

Al analizar la bibliografía de todas estas propuestas existente sobre el tema de evaluación financiera de proyectos de inversión (con un enfoque general [BAC et al 98]; o dirigida a un sector determinado [FRA et al 98]) se observa en líneas generales las siguientes características: (a) Pese a las adecuaciones realizadas, provienen de esquemas originados en los años 70/80 [ILP et al 88]; (b) estan orientada a especialistas, o a quienes desean iniciarse en esa área de estudio; (c) en general, plantean modelos sustentados en métodos, herramientas e informaciones que sólo están al alcance de las grandes empresas, especialmente en lo que respecta a la gestión posterior al proyecto; (d) han influido de tal manera en los profesionales que, por adecuarse a dichos modelos, terminan con un resultado consabido: el producto informativo que sólo es comprendido por los especialistas; (e) seguramente por similar influencia, los distintos programas estadales (Programa de Mejoramiento Competitivo, etc.), a pesar de las adaptaciones, están guiados por dichos modelos; pero, a su vez, al conformar sus requerimientos en base a ellos, incentivan su utilización; (f) consecuentemente, el empresario (que generalmente asume el rol de inversionista y tiene una sola opción de inversión, además de la financiera), no puede realizar su evaluación, al recibir un producto que no es adecuado a su conocimiento actual y sin posibilidad de utilización como herramienta para la gestión posterior; (g) los productos informativos basados en estos modelos, son hoy incompletos (y por lo tanto incorrectos); (h) muchas veces el empresario encara la formulación de un proyecto de inversión porque se lo exigen (generalmente una entidad bancaria o gubernamental), pero no como un procedimiento y herramienta para la toma de decisiones; (i) proyectos perfectamente factibles fracasan en la fase de implementación porque el empresario no aprovecha la información contenida en el proyecto o porque formula políticas erradas en la fase mencionada [COL et al 95]

En otro orden de idea, la investigación realizada por la consultora internacional Market & Opinion Research International (Londres) para la REVISTA MERCADO (Septiembre de 1998, pág.21), reflejan el divorcio empresario-asesor, al detectar que el 58% de pymes en argentina (como ejemplo ilustrativo de un país suramericano), no busca el asesoramiento de consultores y que el 70% de ellas no lo hace porque considera que no los necesita. En todo el proceso se hace abstracción de la empresa y del empresario y finaliza en la presentación de una ''caja de herramientas'', fundamental para la toma de decisiones, pero compuesta básicamente por: (a) V.A.N. y T.I.R; (b) período de repago; (c) criterios de división de riesgos; (d) construcción de tasas de referencia para los inversionistas; (e) otros elementos de análisis socioeconómicos sustentados por los evaluadores (proyectistas u organismos financieros, gubernamentales, etc.).

De todo lo expuesto se puede inducir que si se desea evaluar un proyecto de inversión de TI, no basta con elegir el mejor método de evaluación que se pueda encontrar en la literatura, sino que es necesario identificar claramente el tipo de inversión que se desea llevar a cabo, y las necesidades que presenta el negocio en relación a esta inversión. Otro hecho importante, es que uno de los mayores beneficios que entrega el desarrollo de inversiones de TI para la empresa es la capacidad que tienen éstas de producir y/o aumentar las ventajas competitivas que tienen un directo efecto en las ganancias del negocio. De acuerdo a esta característica de los proyectos en cuestión es posible identificar distintos tipos de inversión de TI y, según la clasificación dada asumir el proceso de evaluación de dicha inversión. (ver Figura 8, anexos).

Finalmente, reconociendo absolutamente la validez de métodos y técnicas utilizadas, se considera que los productos informativos que se brindan actualmente no le sirven al empresario para efectuar su propia evaluación, que está orientada, no a estimar la rentabilidad (que es tarea del especialista) sino a una determinación global, entre cuyos aspectos sobresalen, además de la viabilidad económica, la gestión posterior, las modificaciones que debe producir en su empresa (especialmente en la cultura y en el estilo de gestión), los riesgos no económicos-financieros que asume (comerciales, sociales, etc.) y otros componentes psicológicos. Todo esto debe evolucionar e integrar un nuevo modelo como el que se presenta en el presente trabajo de investigación, que sirva como una vía de decisión simple y que apalanque el estudio de factores más específicos que llevan a un sistema de toma de decisiones mas asertivas. Todos estos criterios de comparación dentro de un modelo sistémico y orientado a la evaluación financiera de proyectos de inversión de tecnología de la información permitirán desglosar esas dimensiones en aspectos concretos, que sirvan para definir un conjunto de indicadores que se puedan observar, describir o medir. Para definir estos indicadores se debe utilizar una metodología que permita al investigador participar activamente en el objeto investigado, en el siguiente Capítulo se introduce la metodología propuesta.

Con respecto a la bibliografía utilizada para desarrollar cada uno de los tópicos se tiene lo siguiente:

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A continuación se presentan una serie de conceptos adicionales que complementan el marco teórico sustenta la investigación.

Cadena de suministros: “La red de interrelaciones y procesos empresariales entre empresas que se requieren para construir, vender y entregar un producto a su cliente final”. (O´Brien, 2001, p. 704).

Cadena de valor: “Considerar una empresa como una serie o cadena de actividades básicas que agregan valor a sus productos o servicios y que, por tanto, agregan un margen de valor a la empresa”. (O´Brien, 2001, p. 704).

Comunicación: “Consultar o conferir con otros un asunto, tomando en cuenta su opinión”. (Franklin, 1998, p. 326).

Costos y beneficios intangibles: “Los beneficios y costos no cuantificables de una solución o un sistema propuestos”. (O´Brien, 2001, p. 706).

Costos y beneficios tangibles: “Los costos y beneficios cuantificables de una solución o un sistema propuesto”. (O´Brien, 2001, p. 706).

Datos: “Hechos u observaciones sobre fenómenos físicos o transacciones empresariales”. (O´Brien, 2001, p. 706).

Eficacia: “Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados”. (Koonz & Weihrich, 1998, p.780).

Eficiencia: “Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de los objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas”. (Koonz & Weihrich, 1998, p.780).

Enfoque sistémico: “Un proceso sistemático de solución de problemas que define los problemas y las oportunidades en un contexto sistémico”. (O´Brien, 2001, p. 708).

Factibilidad económica: El hecho de que los ahorros esperados en los costos, el incremento, el incremento en los ingresos, el incremento en las utilidades y las reducciones en la inversión requerida superen los costos de desarrollar y operar un sistema propuesto”. (O´Brien, 2001, p. 708).

Factibilidad operacional: “La disposición y habilidad de la gerencia, los empleados, clientes, y proveedores para operar, utilizar y respaldar un sistema propuesto”. (O´Brien, 2001, p. 708).

Método: “Modo o manera prescrita de ejecutar o realizar un trabajo determinado, respetando el objetivo establecido y aprovechando al máximo los recursos existentes”. (Franklin, 1998, p. 326).

Como se ha expuesto, el eje central de este estudio es la evaluación financiera de proyectos de inversión de tecnología de la información, cuya compleja conceptualización esta constituida por numerosos elementos. Por esta razón, para poder llevar a cabo un proceso de observación y análisis se debe seleccionar un conjunto especifico de los elementos a observar, lo que implica la definición de una serie de variables.

En este sentido, desde el punto de vista matemático y estadístico, algunos metodólogos definen variable como:

En pocas palabras, una variable puede ser establecida para que tome valores según lo que se quiera medir y, además, puede ser medida, ya que es una magnitud. Ahora bien, ¿Qué es medir? ¿por qué medir las variables? ¿cómo medirlas?. Una respuesta completa a estas interrogante la dan Hernández et al., cuando aseguran que

Las afirmaciones anteriores permiten establecer la importancia que tiene la definición de las variables para realizar la investigación pautada para evaluar los indicadores propuestos. Con respecto a esto, Craig y Metzne establecen que:

Finalmente debido a que la investigación es de tipo proyecto factible, no se formulan hipótesis y en su defecto se operativizan los objetivos específicos (ver Tabla 7, anexos) a través de un cuadro sinóptico con las variables contenidas en cada uno de los objetivos específicos, la dimensión conceptual y la dimensión operacional (indicadores) de cada una de las variables. Estos indicadores se traducirán, posteriormente, en las preguntas que se formularan en los instrumentos de recolección de datos, como son las encuestas y guía de entrevistas.