1.Calidad Total y Administración Pública

La evolución económica internacional hacia un entorno cada vez más competitivo, con menos fronteras económicas y por tanto constituyendo una economía globalizada, ha hecho cambiar el concepto de calidad, pasando de estar sólo enfocado al producto en cuanto a su cumplimiento de unas "especificaciones", a estar orientado hacia la satisfacción del cliente y la eficiencia económica de la empresa. Este planteamiento estratégico es totalmente aplicable a las Administraciones Públicas, cuyo objetivo es el de satisfacer a unos "clientes" / ciudadanos que obligatoriamente "compran" sus servicios mediante el pago de los impuestos, y con unos recursos económicos cada vez más escasos ya que de su buena utilización va a depender la competitividad global de la economía.

Resulta un cambio radical de mentalidad, el enfocar el Organismo hacia el cliente / ciudadano. Difícilmente podrán prestarse servicios de calidad si no la hay dentro de la Administración, extendiéndose dicha calidad no sólo del servicio prestado, sino también de todas las actividades que podríamos llamar internas o de gestión. Ello implica disponer de un Plan de Calidad Total, o dicho con más propiedad, una Estrategia de Calidad Total formada por una serie de programas específicos en todas las áreas del Organismo de que se trate, y que tiene como objetivos básicos la prestación de servicios que satisfagan plenamente los requerimientos y expectativas de los clientes, y la optimización de los recursos de todos los departamentos y procesos del Organismo, así como mejorar la satisfacción de todos los que en él trabajan.

La Estrategia de Calidad Total necesita un programa específico dedicado tanto a conocer los requerimientos y expectativas del cliente, y a traducirlos en requisitos de calidad dentro de la organización, como a medir su nivel de satisfacción y tratar de mejorarlo continuamente.

La puesta en marcha de la Estrategia de Calidad Total y los programas asociados a la misma, requiere de un activo compromiso de toda la dirección-línea de mando con el proceso de mejora continua, así como una decidida participación de todos los empleados / funcionarios en el cambio, lo que en definitiva se debe traducir en una mejora de su nivel de satisfacción y su integración en el Organismo. Al hablar de compromiso habremos de tener en cuenta que se trata de una condición indispensable, que propiciará cambios bruscos de ciertas actitudes acomodaticias con la marcha normal, hacia otras donde la inquietud por el cambio sea la meta cotidiana que se aborde con entusiasmo. Ello necesita de un planteamiento distinto en la gestión de recursos humanos y en la actitud de la dirección.

El planteamiento estratégico de la Calidad Total se debe traducir en unos programas específicos, con unos objetivos y actividades concretas aplicables a cada Organismo. Su definición requiere una evaluación del sistema de calidad a partir de la cual estableceremos el Plan de Calidad Total. De todo ello junto con una ampliación de los conceptos básicos a través de lo que se conoce como Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, y su aplicabilidad a la Administración Pública, vamos a tratar en los siguientes apartados.

El Modelo Europeo de Calidad Total, basado en el Premio del mismo nombre, instituido por la European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.) en 1991, constituye un conjunto de criterios que permiten analizar la calidad de la gestión de una empresa/organización y sus resultados.

El Modelo Europeo, hoy llamado de Excelencia Empresarial, tiene nueve criterios que se agrupan en Agentes y Resultados. Agentes son los medios que pone la empresa/organización para conseguir unos resultados.

En la actualidad se distinguen tres Modelos que son totalmente similares en cuanto al enunciado de sus criterios, si bien tienen ligeras diferencias en el contenido de los mismos:

• Modelo Europeo de Excelencia Empresarial para todo tipo de Empresas: Se suele utilizar empresas privadas grandes.
• Modelo Europeo de Excelencia para Organismos del Sector Público: Idéntico al anterior en cuanto a estructura de subcriterios, pero con matices específicos en cada uno de ellos. Hay variantes según sectores.
• Modelo Europeo para PYMES: Basado en el primero pero con menor número de subcriterios, aplicable a empresas / organizaciones con menos de 250 empleados.

Gráficamente el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, queda representado en la figura siguiente:

Los nueve elementos mostrados en el modelo corresponden a los nueve criterios de evaluación anteriormente mencionados, distinguiéndose claramente que criterios se agrupan en Agentes y cuales en Resultados, así como las puntuaciones máximas posibles de cada uno de ellos.

A continuación se resumen cada uno de los nueve criterios en base a lo descrito por la E.F.Q.M. en el Modelo Europeo para Organismos Públicos. En algunos aspectos se ha dado una interpretación libre, ampliando el contenido de los mismos.

Este criterio es probablemente el más decisivo. En él se evalúa la forma en que el grupo directivo dirige la Organización hacia la Calidad Total, como proceso básico de gestión para conseguir la mejora continua de dicha Organización.

Es necesario que haya una implicación clara en el liderazgo de la Calidad Total, así como una cultura consistente de Calidad Total materializada en la definición de valores, y su divulgación a toda la Organización.

La dirección debe actuar como ejemplo y modelo de dichos valores que evidencian su compromiso con la calidad, ya sea en actividades internas como en la atención a los usuarios. De esta forma, la dirección puede tener un conocimiento directo del servicio que reciben los usuarios y su satisfacción.

El mensaje de la Calidad Total y los progresos del Programa de Calidad deben comunicarse a todo el personal a través de reuniones cortas y bien estructuradas, tanto de la dirección con los jefes de servicio como de éstos con sus empleados.

La dirección debe practicar el reconocimiento de los esfuerzos y éxitos de los empleados tanto a nivel individual como colectivo (departamento, grupo, etc.), mediante todos aquellos mecanismos que la ley autorice tales como galardones simbólicos, placas, etc. Todo ello debe hacerse con unos criterios objetivos, y con amplia difusión de los logros conseguidos.

Todo este conjunto de actividades requerirá la inversión de recursos tanto internos, que será la dedicación a estas actividades del personal, como eventualmente externos, que podrían ser de formación y consultoría.

2.-Política y Estrategia

Este criterio analiza la misión, valores, visión y orientación estratégica de la organización y los medios que ésta utiliza para conseguirlos. También analiza cómo se refleja el concepto de Calidad Total en la política y estrategia de la organización, y cómo ésta incorpora los principios de la Calidad Total en la formulación, despliegue, revisión y mejora de su política y estrategia.

La política y estrategia del organismo público deberá formularse a partir de información relevante del entorno, tanto general como específico, que aporte datos sobre las expectativas de los usuarios, los niveles de calidad de servicios semejantes en otras comunidades autónomas o países, etc., unido a un diagnóstico interno que permita definir / revisar la estrategia del organismo, la cual se traducirá en planes concretos a aplicar en las diferentes áreas o servicios.

Debe hacerse una revisión periódica de los logros conseguidos frente a los objetivos señalados, que debe conducir a mejorar continuamente todo el planteamiento estratégico. Anualmente conviene hacer un ejercicio de planificación, liderado por la dirección, en el que deben participar todos los jefes de servicio y directores.

Al igual que en el criterio anterior, los aspectos más relevantes de la política y estrategia deberán comunicarse a todo el personal, con alguno de los mecanismos ya señalados u otros similares.

3.-Gestión del personal

En este criterio, se examina cómo la organización gestiona todo el potencial de su personal con el objeto de mejorar continuamente.

Para ello es necesario planificar y mejorar la gestión de los recursos humanos, y en particular, conservar y desarrollar la experiencia y capacidades de los empleados a través de la contratación, formación y promoción de las carreras profesionales.

También es conveniente definir planes de personal basados en la política y estrategia, y establecer un sistema de acuerdo y revisión de objetivos que, junto a otras políticas, promueva la implicación de todo el personal en la mejora continua.

El organismo debería disponer de unos estándares objetivos que tengan en cuenta la formación, experiencia y aptitudes necesarias para la incorporación de personal contratado, en función del puesto a ocupar.

Debe incluirse la definición de planes de formación pormenorizados para todo el personal, en los que se considere el punto de partida de la plantilla a nivel individual / grupo y a donde se quiere llegar de acuerdo al programa de calidad. En base a estos aspectos se diseñarán programas de formación que cubran el "diferencial".

Se deberá fomentar la participación tanto individual (programas de sugerencias) como colectiva (equipos de mejora), facilitando así la iniciativa de cada individuo.

La aplicación adecuada de estos mecanismos configurará un estilo de dirección participativa que motivará a los empleados. Dicha motivación puede medirse de modo objetivo, a través de encuestas de opinión, que generalmente son anónimas. Además debe haber otros indicadores complementarios, según se verá más adelante en el criterio 7.

4.-Recursos

Este criterio evalúa la gestión eficaz de los recursos de la organización en apoyo de su política y estrategia.

Los recursos financieros deben planificarse basándose en la planificación estratégica global, y de acuerdo con el Programa de Calidad Total. De esta forma, la previsión de ingresos tendrá en cuenta todas las fuentes de financiación del organismo, mientras que la previsión de gastos considerará los gastos de personal, compras, consumos y otros gastos operacionales así como las inversiones previstas dentro del Programa de Calidad Total.

También es fundamental disponer de un plan de gestión de proveedores y materiales que garantice la calidad de los servicios prestados por el organismo. Además, la gestión de recursos no debe olvidar las mejoras tecnológicas que puedan incorporarse a los distintos organismos públicos.

Dado el importante papel que juegan los sistemas de información para la buena gestión de un organismo público, se requiere una planificación de los mismos dentro del enfoque estratégico global de forma que se garantice el acceso de todos los usuarios a la información necesaria para su trabajo, y que se asegure que dicha información será fiable y estará archivada en unas condiciones de seguridad adecuadas.

5.-Procesos

Un aspecto fundamental para la gestión de un Organismo es la gestión de sus procesos, entendiéndose por proceso el conjunto de actividades del organismo relacionadas entre sí, que generan un valor añadido.

En este criterio, se evalúa la gestión de los procesos de la organización, identificándolos, revisándolos y mejorándolos con el fin de asegurar la mejora continua en todas las actividades de la misma.

Cada proceso se descompone en subprocesos. Para los procesos elementales se deben elaborar unos Manuales de normas en los que quede definido perfectamente su desarrollo, quien es el responsable del mismo y que estándares de calidad deben cumplir.

Se entiende por estándar de calidad el conjunto de normas y características a cumplir por el "resultado" de un proceso elemental. Existen unos parámetros de valoración del estándar, que indican el grado de cumplimiento. Estos estándares se pueden agrupar en físicos, que definen las características que deben cumplir los distintos elementos materiales que existen en las oficinas o edificios del organismo público, y de servicios, que definen las características que deben reunir los servicios prestados por el organismo para que puedan considerarse adecuados de acuerdo con la satisfacción de sus usuarios.

Una vez definidos los procesos del organismo, llevaremos a cabo su mejora mediante los siguientes pasos:

• Comparación de la situación real actual, con el estándar.
• Identificación de puntos fuertes y áreas susceptibles de mejora.
• Eliminación de "defectos", entendiéndose por "defecto" toda variación de una característica establecida que origine un incumplimiento del estándar y, por lo tanto, la insatisfacción del usuario. Para eliminar los posibles defectos es necesario elaborar un plan de mejora.
• Reducción del tiempo que tarda en ejecutarse el proceso, para lo cual será necesario descomponer el proceso y suprimir en la medida de lo posible aquellas actividades que no aporten valor añadido.

Unas buenas prácticas de gestión como las descritas anteriormente, deben conducir a unos resultados excelentes tanto en tendencias y en comparación con objetivos propios, como en comparación con otros organismos.

Los criterios que se describen a continuación, hacen referencia a los resultados que la organización ha conseguido o está en vías de conseguir.

6.-Satisfacción del Cliente

Este criterio analiza la satisfacción de los ciudadanos ("clientes") como usuarios de los servicios ofrecidos por el organismo público de que se trate.

Un enfoque hacia el "cliente" tanto desde el punto de vista estratégico como operacional, hará que este se sienta más satisfecho. Este hecho debe traducirse en una mejora de los indicadores de satisfacción del cliente/usuario, tales como parámetros derivados de encuestas de satisfacción de los usuarios, quejas y reclamaciones, etc., que deben ser comparados, cuando así se disponga de datos, con los resultados de años anteriores (tendencia), los objetivos internos y las organizaciones similares.

7.-Satisfacción de Personal

En el presente criterio, se evalúa cuales son los logros de la organización en lo relativo a la satisfacción de su personal

Una buena gestión del personal tal y como la descrita en el criterio 3, hará que los empleados estén más satisfechos. Es conveniente extraer la percepción directa de los mismos mediante una encuesta anónima de opinión a los empleados que pregunte sus opiniones sobre los aspectos fundamentales de la política y estrategia del organismo, sobre el papel de la dirección, sobre la credibilidad y logros del Programa de Calidad Total y sobre las políticas de personal, y en que medida han logrado sus objetivos de motivación de los empleados.

Otras medidas indirectas de la satisfacción del personal son los indicadores de nivel de absentismo, petición de traslados, solicitudes de excedencia, etc. Estas medidas, si bien no aportan pistas sobre las posibles causas de insatisfacción, son un buen baremo del clima social y permiten validar los resultados obtenidos a través de la encuesta a empleados.

8.-Impacto Social

En este criterio se analiza la percepción que tiene la sociedad en la que se ubica la organización, sobre la misma.

Un organismo público que pretende ser excelente debe tener un programa de actuaciones que mejoren su impacto en la Sociedad. Estas actuaciones podrían agruparse los siguientes apartados:

• Protección del medioambiente, maximizando la utilización de envases reciclables y separando en la medida de lo posible los residuos (orgánicos, papel, vidrio, ...).
• Participación en actividades de formación, en escuelas de formación profesional y similares, y divulgación de sus experiencias de mejora en la prensa y por otros conductos.
• Ayudas a la Comunidad (localidad) en la que está ubicado, tales como cesión de algún salón para Organismos y Asociaciones que realicen actos benéficos o dirigidos a la comunidad.
• Protección acústica para evitar ruidos a los vecinos, en caso de que sea aplicable.
• Medidas de conservación energética tales como aislamiento térmico en ventanas y fachadas, dispositivos de corte de energía en zonas no utilizadas, maximizar el rendimiento luminoso, y programas de ahorro de agua.
• Seguridad para todos, usuarios y empleados, a través de planes de prevención de riesgos laborales.

Todas estas actuaciones y otras similares se traducirán en una mejor percepción de los servicios recibidos de la administración, y harán que la comunidad en la que se ubica el organismo tenga una buena imagen del mismo.

9.-Resultados de la Organización

Todo lo expuesto en los criterios anteriores, debe conducir a unos buenos resultados tanto financieros como no financieros.

En lo referente a organismos públicos, el criterio 9 analiza los logros del organismo en relación con el rendimiento económico planificado.

El Modelo Europeo recomienda la utilización de numerosos indicadores que permitan seguir los resultados, ver su tendencia, y compararlos con los objetivos internos, con los promedios del sector y con los líderes. Los indicadores se pueden agrupar en:

• Resultados económicos, entre los que se encuentran el presupuesto total, los gastos, las inversiones, el déficit / superávit, el cumplimiento frente a objetivos, etc.
• Resultados no económicos entre los que tenemos la productividad, el consumos, los costes de no calidad, el tiempo ciclo de los procesos administrativos, la resolución de expedientes, y en general todos los indicadores derivados de la gestión de recursos y procesos analizados en los criterios 4 y 5.

La elaboración de un Plan Estratégico de Calidad Total en un Organismo público, requiere como paso previo el conocimiento de la situación actual del sistema de calidad de dicho Organismo en todos sus aspectos, es decir, el punto de partida a partir del cual se elaborará dicho Plan.

La evaluación de la gestión y de los resultados del Organismo se puede realizar utilizando los criterios del Modelo Europeo, herramienta que resulta excelente para determinar los puntos fuertes y áreas de mejora, y a partir de los mismos elaborar el Plan de Calidad Total. Puesto que dicha evaluación se lleva a cabo por requerimiento expreso del propio Organismo, recibirá el nombre de Autoevaluación, concepto que más adelante se explica detalladamente.

El proceso de Autoevaluación y mejora deberá constituir una etapa fundamental en la implantación de la Calidad Total en el Organismo, y por tanto estará totalmente soportado por el equipo de dirección quien deberá participar activamente en el proceso.

Antes de comenzar el proceso deberá haber un plan de divulgación y formación de los criterios a utilizar y etapas a seguir, con casos prácticos de otras empresas / Organismos. Esta formación puede ser preparada e impartida en parte por el equipo evaluador, bien sea interno o un consultor externo, si bien la aprobación y la impartición de aspectos clave corresponderá al equipo de dirección, lo cual evidenciará ese auténtico compromiso con la mejora.

La Autoevaluación se llevará a cabo mediante alguno de los enfoques que más adelante se detallan, y dará lugar a un informe no burocrático, donde para cada capítulo/área evaluada, se obtendrán los puntos fuertes y áreas de mejora, así como la puntuación, con lo que año a año se podrá ver el progreso. Dicho informe deberá ser aprobado por la dirección, convirtiéndose así en definitivo.

Una vez identificados los puntos fuertes y puntos débiles que constituyen el diagnóstico del Organismo, aprobado el informe de Autoevaluación por la dirección, e identificados los correspondientes planes de mejora, se elaborará el Plan Estratégico de Calidad Total, el cual incluirá programas específicos, que con un enfoque hacia la satisfacción del ciudadano y la optimización de los recursos conduzcan al Organismo a la mejora continua, por medio del aumento de la satisfacción de sus clientes (ciudadanos) y la reducción de los costes operacionales y de no calidad fruto todo ello de una simplificación de sus procesos internos.

Dado que uno de los principios de la Calidad Total es la mejora continua, todo el proceso de Autoevaluación y mejora se repetirá periódicamente, normalmente cada año.

La Autoevaluación se define como el examen global, sistemático y regular de las actividades y resultados de una Organización comparados con un modelo de excelencia empresarial. Mediante su aplicación, se establecen los puntos fuertes y áreas de mejora de la Organización sometida a análisis, con el fin de establecer planes de acción que, mediante su adecuado seguimiento, permitan evidenciar una mejora continua de dicha Organización.

En cuanto a las ventajas proporcionadas al utilizar como Modelo de Excelencia Empresarial el Modelo de la EFQM cabe destacar entre otras:

• Una potente herramienta de diagnóstico.
• Un enfoque riguroso y estructurado para la mejora de la empresa/organismo.
• Una evaluación basada en hechos y no en opiniones personales.
• Una evaluación objetiva con respecto a un conjunto de criterios ampliamente aceptados en Europa.
• Una misma base conceptual para todos los miembros de la organización, que supone disponer de un instrumento para lograr coherencia en la dirección a seguir y consenso sobre las acciones a llevar a cabo.
• Un instrumento para formar al personal de la organización en la manera de aplicar, de forma que tengan sentido, los principios de la Gestión de la Calidad Total.
• Un método para medir el progreso en el tiempo a través de la Autoevaluación periódica.
• Un vínculo entre lo que la organización necesita alcanzar y la forma en que pone en práctica las estrategias y procesos para conseguirlo.

En resumen, la Autoevaluación ofrece a la organización la oportunidad de aprender qué significa la Gestión de Calidad Total y su aplicación, así como que distancia ha recorrido dicha organización en el camino de la Calidad, y cuanto le queda todavía por recorrer.

El diagrama de flujo que se muestra a continuación, indica las etapas generales necesarias para poner en marcha la Autoevaluación.

En este artículo pretendemos dar una breve visión de cuáles son los enfoques de Autoevaluación citados por la E.F.Q.M., para a continuación centrarnos en algunas de nuestras experiencias así como las dificultades y beneficios encontrados.

La European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.) recoge seis modalidades para llevar a cabo la Autoevaluación, que pueden ser aplicables a Organismos públicos.

1.- Enfoque de simulación de presentación al premio: Requiere preparar una memoria similar a la que se necesita para presentarse al Premio Europeo (se permiten hasta 75 páginas), en la modalidad de Organismos del Sector Público. Para ello es necesario un equipo de redacción no solo formado en el Modelo, sino que además tenga unas habilidades especiales para la redacción de este tipo de memorias, lo cual no es un "perfil " que suela abundar ni dentro ni fuera de los Organismos.

Una vez redactada la memoria, deberá evaluarla un equipo formado en el Modelo y que pertenezca a otro organismo o división. El proceso de evaluación es similar al que se sigue con una candidatura al Premio.

Hay que nombrar a un Jefe de Proyecto que dirija todo el proceso, y es fundamental que el equipo de dirección se comprometa, lo cual, implica estar formados en el Modelo e incluso cada miembro deberá asumir la "propiedad" de uno o varios criterios. Este equipo de dirección es quien establecerá las prioridades correspondientes a los planes de mejora y hará seguimiento periódico de los mismos.

Es el enfoque más completo de todos y sin duda el más complejo; y requiere una organización con una cierta madurez en gestión de la Calidad Total en el más amplio sentido del término.

2.- Enfoque "proforma": Consiste en preparar un formulario preestablecido para cada subcriterio, en el que figuran la descripción del subcriterio y las áreas a tratar, y en el que hay que cumplimentar los puntos fuertes, las áreas de mejora y las evidencias correspondientes a ese subcriterio, así como la puntuación.

El conjunto de formularios constituye el documento de la Autoevaluación, el cual puede ser preparado por personal de la organización y evaluado y puntuado por otros evaluadores formados, que deberán ser externos a la misma.

Al igual que el resto de los enfoques se requiere el establecimiento de planes de acción, con un seguimiento periódico por parte de la dirección, para lograr la mejora continua.

3.- Enfoque de Autoevaluación mediante "Matriz": Este enfoque implica la creación de una matriz de mejora que incluye resultados específicos de la organización dentro del marco del Modelo Europeo.

En ella aparecen los nueve criterios del Modelo Europeo en sendas columnas, mientras que hay 10 niveles que corresponden a un distinto grado de consecución de cada criterio a juicio del evaluador.

La matriz contribuye a exponer los criterios de una forma más práctica, y ofrece a los equipos un medio para evaluar su progreso de forma rápida y sencilla.

Esta matriz puede usarse a cualquier nivel dentro de la organización, tanto por el equipo directivo como por un equipo interdepartamental.

La E.F.Q.M. recomienda 4 etapas:

• Presentación de la Matriz al equipo: Se convoca una reunión informativa para presentar la matriz a los miembros del equipo, y clasificar las expectativas del proceso.
• Puntuación inicial de la matriz por ese equipo: En la reunión informativa, cada miembro del equipo recibe una copia de la Matriz en la que marca su puntuación personal de la unidad sometida a estudio mediante códigos de color.
• Reunión de consenso: Una semana más tarde, el equipo se reúne durante un día con un facilitador formado, que es el encargado de utilizar técnicas para facilitar el proceso de consenso y ayudar al equipo a llegar a una conclusión sobre su puntuación de la unidad.
• Planificación de acciones: El equipo evaluador, partiendo de la puntuación y los datos obtenidos en la reunión de consenso, define y pone en marcha los planes de acción para la mejora, que deberán revisarse periódicamente.

4.- Enfoque por cuestionarios: Este enfoque requiere la utilización de unos cuestionarios tipo para cada criterio, que permiten un rango de contestación ya sea SI - NO, o bien de 1 a 5. La E.F.Q.M. ha desarrollado un cuestionario exhaustivo con un total de 50 preguntas que cubren los 9 criterios y que permiten evaluar de un modo preliminar cual es el nivel de excelencia de una organización.

Además de los cuatro enfoques ya citados, existen dos más recogidos por la E.F.Q.M., si bien podrían considerarse variantes de los anteriores. Estos son:

5.- Enfoque de "reunión de trabajo": Consiste en que el propio equipo de dirección de la organización lleve a cabo la Autoevaluación, para lo que debe haber sido formado previamente. Presenta la ventaja de que para realizar la Autoevaluación, el equipo de dirección se ha de implicar activamente.

La propia sesión de formación incluye una simulación de la reunión de evaluación que se celebra 4 ó 6 semanas más tarde. Tras recibir la formación, el equipo directivo recopila los datos pudiendo hacerlo a nivel subcriterio.

En la reunión de puntuación, cada miembro del equipo directivo "propietario" de un subcriterio lo presenta a los demás en forma de puntos fuertes y áreas de mejora, de modo que en esa reunión deberán consensuarse junto a la puntuación.

En una etapa posterior se acuerdan los planes de acción, que deberán ser revisados periódicamente. Este enfoque de Autoevaluación requiere dos facilitadores formados, uno de la propia organización y otro externo a la misma.

Existen por lo tanto cinco componentes en el proceso: formación, recopilación de datos, reunión de puntuación, acuerdo sobre las acciones de mejora y revisión del progreso a partir de los planes de acción.

6.- Enfoque de "Implicación paritaria": Es similar al de presentación al premio, si bien deja libertad para preparar y redactar la memoria que puede consistir en un conjunto de documentos, informes, gráficos ya existentes, o puede ser parecida a un documento auténtico de solicitud de premio. En cualquier caso, requiere evaluadores formados, externos a la organización, cuya misión no es juzgar o asesorar sino ayudar a que la Autoevaluación sea objetiva.

Si se combinan la implicación del equipo de dirección de la organización con una visita estructurada, pueden lograrse puntuaciones e información sumamente exacta, así como un alto compromiso de las unidades de que se trate y un buen conocimiento por parte de los evaluadores. Los evaluadores presentarán los resultados de la evaluación al equipo de dirección, el cual una vez acordado deberá dar lugar a los planes de acción, que deberán seguirse periódicamente.

En España, según los datos conocidos, hay pocas experiencias de Autoevaluación lo cual está en línea con el hecho de que todavía hay un número escaso de empresas que utilice la gestión de la Calidad Total como herramienta estratégica que les ayude a mejorar su gestión y sus resultados. Es cierto que en los últimos tiempos la cifra esta creciendo espectacularmente a lo que ayuda el mejor conocimiento que se tiene de la Gestión de la Calidad Total, difundido especialmente a través de los Seminarios de Modelo Europeo y de otras actividades de difusión organizadas y llevadas a cabo por el Club Gestión Calidad.

De los seis enfoques de Autoevaluación citados en el apartado anterior, y basándonos en experiencias de autoevaluaciones realizadas en empresas de diversos sectores, recomendamos como enfoques más apropiados para evaluar un organismo público los que figuran a continuación, utilizando la metodología sugerida.

Consistiría en combinar el enfoque proforma, el enfoque por cuestionarios y el de reunión de trabajo. La combinación de estos tres enfoques resultaría como se indica en los párrafos siguientes:

Se partiría de un formulario proforma, que podría ser diseñado por un equipo evaluador / consultor externo, en el que se combinan el enfoque proforma con el enfoque por cuestionarios, incluyendo en el primero una serie de cuestiones de apoyo que facilitan la cumplimentación. La información resultante constituiría el documento de Autoevaluación, a partir del cual derivarían los Planes de Acción.

El formulario resultante de la fusión de los dos enfoques, podría ser cumplimentado por el equipo de dirección de la organización, en colaboración con un equipo consultor externo que actuaría como facilitador, quedando así entrelazado junto con los dos anteriores el enfoque de reunión de trabajo.

Aplicando la metodología expuesta, se detectarían los puntos fuertes y áreas de mejora de los diferentes departamentos / secciones de la organización evaluada, permitiendo la agrupación en proyectos diferenciados según áreas detectadas. Estos proyectos perseguirían la puesta en marcha de los planes de mejora que constituyen en conjunto el Plan Estratégico de Calidad Total. Por último, y tal y como sucede con todos y cada uno de los enfoques ya mencionados, sería necesario llevar a cabo un seguimiento periódico de los planes de acción, con el fin de garantizar la mejora continua de la Organización.

Para llevar a cabo con éxito la Autoevaluación recomendada, resulta fundamental el compromiso e implicación del equipo directivo y de todo el personal perteneciente a el o los Organismos implicados. Así mismo, es de vital importancia la formación inicial a todo el personal implicado en el proyecto.

El presente artículo está basado en los siguientes artículos y documentos:

• Modelo Europeo de la Calidad Total y la Administración Pública.-VI Congreso Catalán de Empresas de Calidad.- Barcelona Septiembre 1995.
• Experiencias de Autoevaluación - Revista EXCELENCIA. Club Gestión Calidad.- Madrid Octubre de 1997.
• El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial y su utilización para la evaluación de los Organismos Públicos.- Jornadas sobre técnicas de control, inspección y evaluación el ámbito de la Generalitat Valenciana.- Valencia Septiembre 1997.
• E.F.Q.M.: Autoevaluación 1997. Directrices para el Sector Público.

• Otras publicaciones del autor de este artículo relacionadas con el modelo europeo de excelencia empresarial:

• Análisis comparativo de los premios a la calidad.- Información Comercial Española.- Madrid 1993.
• Auditoría del Sistema de Calidad Total siguiendo los criterios de los grandes premios a la calidad.- Confederación Española de Cajas de Ahorro.- León, Septiembre 1995.
• Certificación del Sistema de Calidad según la Normas ISO 9000 .-Experiencia de IBM Fabrica de Valencia.- Madrid Mayo 1995.
• Evaluación y mejora del sistema de calidad: Criterios Malcolm Baldridge y otros premios y normas internacionales.- V Congreso Español de la Calidad.- Madrid Mayo 1992.
• Modelo Europeo de la Calidad Total y Norma ISO 9000.- Día Mundial de la Calidad.- Valencia, Noviembre 1995.
• Modelo Europeo de Calidad Total para Empresas Hoteleras. Instituto de Estudios Turísticos.- nº 132 de 1996
• El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial.- Qualitas hodie.- Bilbao, Junio - Diciembre de 1997 (7 cuadernos publicados).