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1.- INTRODUCCION
Ante todo definiremos la
Calidad Total como la integración de todas las funciones y procesos de una
organización, con el fin de lograr un mejoramiento continuo de la calidad de los
bienes y servicios que en ella se producen. El objetivo es suministrar un
producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseñada, producida y
sostenida a un costo económico y que satisfaga por entero al
consumidor.
Es un enfoque sistemico, en el cual la eficacia
general del sistema es mayor a la suma de los aportes que efectúan
individualmente los subsistemas.
Entre estos últimos figuran todas las
funciones organizacionales que intervienen en el ciclo de vida de un producto,
tales como: diseño, planificación, producción, distribución y servicio posventa.
También los subsistemas de administración tienen que ser integrados, lo cual
requiere: una estrategia orientada al cliente, los instrumentos de calidad y la
participación de los empleados. Por lo tanto podemos establecer que todo
producto, proceso o servicio es mejorable, en base a una política de
"mejoramiento continuo" que debe estar presente en cada integrante de la
organización.
El aseguramiento total de la calidad es un sistema efectivo
de los esfuerzos de varios grupos, en una empresa para la integración del
desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad con el fin de
hacer posibles mercadotecnia, ingeniería, fabricación y servicio a satisfacción
total del consumidor y al costo más económico.
El aseguramiento
total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivación positiva
por la calidad en todos los empleados y representantes de la compañía, desde
altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y
personal de servicio. Y una capacidad poderosa de aseguramiento total de la
calidad es una de las fuerzas principales para lograr una productividad total
muy mejorada.
Los términos "control de calidad" y "aseguramiento de
calidad" han llegado a tener diferentes significados en diversas empresas cada
término significa diferentes aspectos de la actividad de la satisfacción del
cliente con la calidad. Los programas de aseguramiento total de la calidad
incluyen e integran las acciones implicadas en el trabajo cubierto por ambos
términos. En este trabajo se mencionara principalmente el relacionado a las
normas ISO.
2.- HISTORIA Y ORIGEN DEL FENÓMENO
Debo
señalar que el fenómeno que ha llevado al Japón, de ser un país hundido y
arruinado al término de la segunda guerra mundial, a constituirse en una
potencia industrial se debe a su alto compromiso con la calidad. En el Congreso
de Calidad en Japón de 1985, el presidente Matsushita lanzó su famoso desafío:
"nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrán
evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: tienen empresas
tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes también lo son. Ustedes están
satisfechos de como hacen funcionar sus empresas, distinguiendo de un lado a los
que piensan y del otro a los que aprietan tornillos....." palabras que
conmocionaron al mundo empresarial de Occidente.
Por otra parte, Takashi
Ishihara, presidente de Nissan Motor Co., rompe con otro estereotipo, al afirmar
que el primer paso en el proceso creativo debe ser, resistir la tentación de
imitar.
Para conocer mas de los inicios del concepto y aplicaciones de
Calidad Total, además del porque del crecimiento japonés, debemos conocer que a
comienzos del siglo XX, Frederick W. Taylor (1815 - 1915), personaje bien
conocido por los estudiosos de la administración al que hacia referencias el
presidente Matsushita en su discurso, desarrollo una variedad de métodos
destinados a mejorar la eficiencia de la producción, en los que consideraban a
los trabajadores poco más que máquinas capaces de pensar. Este sistema,
beneficioso en principio pero fatal en sus consecuencias, tuvo gran arraigo en
todos los sistemas industriales de occidente.
En 1931, Walter A. Shewart
(1891 - 1967), de la Bell Telephone Laboratories, que había publicado una serie
de escritos sobre la aplicación de la estadística a la calidad de los productos
industriales, saca a la luz su famoso trabajo. "Economic Control of Quality of
Manufactured Products", que constituye un hito en la historia de la calidad
mundial.
Confirmando la teoría de que, por desgracia, las guerras son uno
de los fenómenos que más favorecen el desarrollo tecnológico y la investigación,
la segunda guerra mundial impulsó extraordinariamente el control de calidad en
los Estados Unidos, como respuesta a la necesidad de producir rápidamente
suministros bélicos de elevada fiabilidad.
La llegada a Japón del
fenómeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupación, cuando W. G. Magil y
H. M. Sarahson de la SCAP (Sección de Comunicaciones Civiles) deciden instruir a
la industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad.
Dos
años después la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros), consiente de
las graves deficiencias de calidad de los productos japoneses, así como de las
repercusiones de dicho problema en el mercado exterior, decide fundar un comité
de investigación, el <<Q. C. Rercarch Group>>, cuyo fruto inmediato
son los primeros cursos de calidad impartidos en 1949.
También en 1949
llega a Japón como consultor en investigación estadística W. Edward Deming bajo
el patrocinio de la SCAP. En 1950, en una segunda visita como invitado por la
JUSE, celebra un seminario de ocho días al que asisten 21 personas de la alta
dirección de empresas japonesas. Nuevas conferencias ese mismo año en Tokyo,
SAKA, Nagoya y Hakata, a las que ahora asisten más de cuatrocientos ingenieros
japoneses; otras dos visitas en 1951 y otra en 1952 constituyen el verdadero
origen del fenómeno: los japoneses entienden que en la calidad está el secreto
del éxito de su país. Más aún: la clave de la verdadera victoria, en un
conflicto de intereses que para muchos no había terminado con la derrota militar
de 1945.
En 1954 la JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran, entonces otro
joven experto en temas de calidad, a dirigir varios cursos nuevos. Desde
entonces Deming y Juran visitan Japón muchas veces, impartieron sus respectivas
y complementarias lecciones sobre calidad; en el caso de Deming, basadas en el
uso de la estadística y en el caso de Juran, estructuradas sobre los problemas y
enfoques de su implantación.
3.- VISIÓN ACTUAL Y FILOSOFIA DE LA
CALIDAD
En el mercado europeo, plenamente libre, se abren las
puertas de par en par en las fronteras de los países comunitarios. Los productos
las atraviesan libremente, sin impuesto e impedimentos, con lo que se destaca
una feroz competencia en la cual sobrevivirán sólo los más
preparados.
Las empresas orientadas al crecimiento desarrollan gestiones
de calidad en cada uno de los departamentos, porque ésta es la única manera de
lograr excelencia en la organización ahorrar tiempo, abaratar costos, y producir
productos que ofrezcan garantías.
Hoy ya no se trata de vender, es
cuestión de hacer clientes, ganar mercado, contar con un sólido número de
compradores vinculados a la empresa por la calidad de los productos, la calidad
de los servicios y la calidad del trato humano.
La calidad y la
competitividad son noticia porque han dejado de pertenecer a la organización
empresarial para trasformarse en una preocupación social, un apoyo para la
supervivencia empresarial o una cuestión de Estado, como sucedió hace ya algunos
años en otros países de la comunidad.
Hoy las técnicas de organización
japonesa son implantadas en todo el mundo y copiadas en Europa y U.S.A ; sus dos
más grandes competidores.
Mediante sencillos pero eficaces sistemas de
organización es posible aumentar la calidad, la productividad, la competitividad
tal vez, lo más importante, asegurar el futuro y continuidad tanto de la empresa
como de los trabajadores.
La solución radica primero en comprender por parte
de empresarios y trabajadores que estamos en un momento coyuntural en el cual
las necesidades son comunes : asegurar la supervivencia . Luego tomar medidas
concretas para implantar procesos de Calidad Total, mediante los cuales algunas
empresas ya han demostrado su éxito y vocación de triunfadores.
Todo lo
anterior permite un proceso de mejora motivando, para redescubrir el enorme
potencial del ser humano y su aplicación en el trabajo bien hecho, con los
consecuentes beneficios a la sociedad.
Ayuda a reencontrar el sentido del
trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la
primera vez, conocer el costo de la no calidad acompañada de apatía,
indiferencia o manipulación, comprender el enfoque preventivo sobre el
correctivo. La calidad total no es un problema es una solución. Ubicar al nuevo
líder como facilitador de las condiciones de trabajo, resalta la importancia de
contar con un sistema sólido que permita "aterrizar" y mantener la motivación de
todo el personal de una organización. Y finalmente busca la revalorización y
dignificación del trabajo.
4.- LA CALIDAD TOTAL, DEFINICION
OBJETIVOS Y ALCANCES
Definida ya como un conjunto de
características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y,
en consecuencia, hacen satisfactorio al producto. Se le puede añadir un matiz
complementario importante: la Calidad también consiste en no tener
deficiencias.
4.1.- Objetivos
Para que una empresa logre estos
objetivos, se debe tener en cuenta el cumplimiento de estándares y la
minimización de la variabilidad de los atributos exigidos por los
clientes.
Los objetivos y políticas que se buscan con una Gestión
de la Calidad Total son los siguientes:
· Suministrar a los clientes
productos y servicios de alta calidad al menor costo posible.
· Motivar
a todo el personal de la empresa para que trabaje activamente en la búsqueda de
la calidad y organizar programas de capacitación.
· Establecer canales
efectivos de comunicación dentro de la empresa y fomentar el trabajo en
equipo.
· Crear procedimientos de control y análisis rápidos,
sencillos, prácticos y confiables.
· Trabajar bajo condiciones de
higiene y seguridad industrial adecuados.
4.2.- ¿por qué es
importante la calidad?
· Por el elevado costo que implica hacer las cosas
mal, repetir trabajos, corregir errores continuos, no evitar el desperdicio,
entre otros conceptos.
Por la ventaja competitiva que produce brindar a
los clientes la Calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal.
Por
lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y
siempre.
4.3.- Fundamentos básicos
Si la Calidad
consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente, habrá que
implicar en ella a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta
satisfacción, independientemente del lugar de la organización en que ocurren.
Esto significa obtener:
· La Calidad de los productos.
· La
Calidad de los suministros.
· La Calidad de los procesos.
· La
Calidad de los recursos, tanto técnicos y humanos, como materiales.
·
La Calidad de las actividades de gestión.
A esta filosofía, que pretende
abarcar a toda la organización y a todas sus actividades, es a lo que llamamos
Calidad Total. Pero la Calidad Total (CT) no es, únicamente, un modo de pensar.
Es, sobretodo, un conjunto de principios y métodos que procuran la meta de la
satisfacción del cliente. Y al menor costo.
Para comprender la CT en toda su
amplitud, hay que citar un conjunto de fundamentos básicos. Calidad Total
implica:
· Orientar la organización hacia el cliente. Satisfacer los
requerimientos del cliente es lo principal. Con este objetivo, la organización
debe girar en torno a los procesos que son importantes para este fin y que
aportan valor añadido. Esto implica superar la visión clásica de que la
responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados
del producto o servicio. La acción de otros tendrá efecto, en más o menos grado,
sobre el resultado final.
· Ampliar el concepto de Cliente. Podemos
concebir a la organización como un sistema integrado por proveedores y clientes
internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que satisfacer, también, las
necesidades del cliente interno.
· Poseer liderazgo en costes. La calidad
cuesta, pero es más cara la no - calidad. Si se trata de centrar la atención en
las necesidades y expectativas del cliente, éstas serán mejor atendidas si el
coste trasladado al cliente es más bajo. Esta reducción de costes permite
competir en el mercado con posibilidades reales de éxito. Se hace necesario, por
tanto, reducir los costes de no - calidad.
· Gestionar basándose en la
prevención. La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera. Es
mejor que las acciones clásicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad
de aplicar acciones de control, minimizando los costes.
· Potenciar el
factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las
personas que conforman la organización. Todas, sin excepción. Por lo tanto es
imprescindible establecer una gestión de los recursos humanos desde la
motivación para la Calidad y la participación.
· Mejora permanente. La
Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No se llega a
la Calidad Total, se persigue un horizonte que se amplía a medida que se avanza.
Aquí está implícita esta idea de mejora continua. Siempre es posible hacer las
cosas mejor y adaptarse más precisamente a las necesidades y expectativas del
cliente que, por otra parte, son dinámicas.
|
ASPECTOS DE LA CALIDAD |
CONCEPTO
CLÁSICO |
CONCEPTO
ACTUAL |
|
OBJETO |
Afecta
a productos y servicios |
Afecta
a todas las actividades de la empresa |
|
ALCANCE |
Actividades
de control |
Gestión
de toda la empresa, además del control |
|
APLICACIÓN |
Impuesta
por la Dirección |
Por
convencimiento y participativa |
|
METODOLOGÍA |
Detectar
y corregir |
Prevenir |
|
RESPONSABILIDAD |
Departamento
de Calidad |
Compromiso
de cada miembro de la empresa |
|
CLIENTES |
Externos
a la empresa |
Internos
y externos |
5.- COSTOS DE LA CALIDAD
Que la calidad
cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es más cara
la no - calidad.
Puede parecer más barato no establecer controles de calidad,
no invertir en formación, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y
satisfacción del usuario. Medir la calidad mediante un sistema de indicadores
cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y rediseñarlo para que
sea más eficiente.
Pero, indiscutiblemente, es más cara la no - calidad.
Considerablemente más cara. La extendida idea de que la calidad es costosa se
debe a no medir el coste de la mala calidad.
Para comprender el costo que
realmente tiene, empezaremos definiendo el término fábrica fantasma (o "fábrica
de errores"). Esta expresión hace referencia a los recursos y esfuerzos que se
aplican en una organización, pero que no aportan valor añadido a la actividad de
la misma y que, por consiguiente, significan un costo. Algunas de las
consecuencias provocadas por esta fábrica fantasma son:
· Repetir
trabajos
· Duplicar procesos.
· Corregir errores.
·
Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y servicios mal
realizados.
· Almacenar excedentes innecesarios.
Por el
contrario, cuatro son los tipos de costos asociados a la calidad y a la no -
calidad:
· Costes de Prevención. Se producen para evitar que se cometan
errores. Es decir, son los derivados de las acciones que ayudan a la
organización, a sus departamentos y empleados, a hacer bien su trabajo a la
primera.
Ejemplo: Confección y revisión de protocolos, Planificación de
la calidad, Formación del personal directivo, procesos de selección, Manuales
técnicos, etc.
· Costes de Evaluación. Son resultado de la evaluación del
producto ya acabado (o del servicio una vez que ha sido entregado). En otras
palabras, supone todo lo gastado para determinar si el resultado de un proceso
se ajusta al estándar, si es conforme con la calidad
especificada.
Ejemplo: Auditoría de calidad del producto/servicio,
Control del proceso, Estudios sobre la satisfacción del cliente, Medida del
tiempo de espera del cliente, etc.
· Costes por Errores Internos. Se
pueden definir como aquellos en los que incurre la organización como
consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y actividades, pero que
han sido detectados antes de que el producto o servicio sea entregado al
cliente.
Ejemplo: Accidentes, Averías de equipos, Corrección de errores
contables, Costes de reparación, Reinspección a causa de los rechazos, acciones
correctoras, etc.
· Costes por Errores Externos. Están asociados a los
defectos que se hallan después de que la prestación (producto o servicio) haya
sido entregada al cliente.
Ejemplo: Retirada de productos, Tratamiento
de reclamaciones, Servicio al cliente por motivo de quejas, Productos rechazados
y devueltos, Reparación de materiales devueltos, etc.
6.-
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
Sólo cuando la productividad y la calidad se
consideran en forma conjunta es factible alcanzar una mayor competitividad. Se
argumenta que un programa destinado a mejorar la calidad provoca perturbaciones
y retrasos que redundan en una menor producción. Aun cuando esto puede ser
cierto en el corto plazo, en realidad no ocurre así en un lapso de tiempo más
largo. Este argumento no es válido cuando se toman en cuenta los costos
asociados a una mala calidad.
El argumento a favor de que existe una
relación positiva entre ambos conceptos fue planteado, por W. Edwards Deming,
quien estableció 14 principios y, se basó en sus observaciones sobre el modo en
que se merma la productividad a causa de los defectos, las rectificaciones y los
desperdicios a los que da lugar la mala calidad, en la cual cualquier
mejoramiento de esta permitirá reducir los defectos y por ende mejorar la
productividad.
No se pueden dar argumentos de mejoramiento de la calidad
basado solamente en la reducción del volumen de producción o en la eliminación
de fallas y defectos porque sería un argumento muy simplista.
Se deberá
considerar las ventajas comprobadas de la ACT, ya que esta es un proceso de
mayor amplitud y a más largo plazo y, como tal, se ocupa del cambio cultural y
también de la creación en términos de la visión, la misión y valores de la
organización, en la cual están incluidas las ventajas de la
productividad.
Si bien la tecnología es un factor importante en la
productividad, sería un error atribuir a esta como la única respuesta para el
mejoramiento de la calidad y la productividad. Lo que se necesita no es la
sustitución de mano de obra, sino el mejoramiento de los procesos.
Mucha
gente concibe la tecnología como automatización y mecanización, pero en realidad
la tecnología incluye métodos para mejorar los procesos con el fin de mejorar la
relación entre producto e insumos. El hecho de solo centrar a la tecnología en
automatización y en las máquinas implicará requerir de tiempo y dinero, y estos
dos factores son escasos. En cambio, los sistemas de administración consumen
pequeños cantidades de tiempo y dinero y pueden ser igualmente eficaces o aún
más. La solución consiste en mejorar el sistema y el proceso antes de introducir
más tecnología.
7.- EL SISTEMA DE CALIDAD PARA EMPRESAS
MANUFACTURAS
Esto se refiere a los sistemas de organización visión,
procedimiento e instrucciones de trabajo que deben tener las empresas de
manufacturas. Las personas una vez que se convencen de ser mejores y se motivan
a colaborar en un medio de productividad y mutua satisfacción, necesitan de un
sistema que los apoye para "aterrizar" y retroalimentar su nueva
actitud.
Una organización con procedimientos ágiles y
comprensibles para todos los involucrados en el proceso, desde el Director
General hasta el aseador, y desde el cliente pasando por las etapas de diseño,
materias primas, fabricación hasta la distribución, entrega y satisfacción del
cliente y la sociedad.
Un sistema que le diga a cada integrante lo que
tiene que hacer y como hacerlo, y que le proporcione retroalimentación y
reconocimiento en un plano de excelencia. Un sistema que una la misión y el
esfuerzo de cada departamento, de cada grupo en una sinergía de resultados hacia
la productividad.
Sin embargo, el objetivo de esto es la transformación de
grupos en equipos de trabajo, dentro de una organización para mantener su
competitividad y cumplir con la misión de servicio a la Sociedad.
En una
organización existen diferentes grupos, los cuales a su vez pueden estar
formados por círculos de calidad, equipos que deben tener perfectamente
identificada su visión, hacia donde van, su misión, cuál es la razón de ser de
su equipo, las estrategias, caminos o medios alternativos para lograr sus
objetivos y éstos deben a su vez ser congruentes con los demás equipos del grupo
y de la organización y lo más importante nunca perder de vista las creencias y
principios morales de equipo.
Este continuo proceso de excelencia, debe
ser el motor del nuevo cambio y de la modernización, a través de la puesta en
práctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de
Calidad. Y en éste momento las organizaciones más que nunca, es cuando deben
estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su
ramo y aprender de sus experiencias.
En el país éste proceso, se debe
orientar principalmente al aspecto educativo y de capacitación donde se
encuentra demasiado rezago a nivel mundial.
Y por último, los profesionistas
deben estar conscientes de que la Calidad Total, trae consigo una felicidad
inherentes por el hecho de que a través de nuestros servicios, satisfacemos las
necesidades de nuestros clientes, de nuestra sociedad y por consecuencia de
nuestro país.
7.1.- Adoptar la nueva filosofía.
El nuevo
desafío requiere aprender a cumplir con responsabilidad y a ser en el cambio por
efectuar, no se debe tolerar mas de los niveles corrientemente aceptados de
errores, defectos material no adecuado o refacciones usadas no acordes para el
servicio solicitado, personas que no saben cual en su trabajo y que tienen miedo
de preguntar, daños por manipulación métodos anticuados de reparto y formación
de ordenes de trabajo supervisión inadecuada e ineficaz, dirección no arraigada
en la organización.
Los retrasos y las equivocaciones incrementan de manera
alarmante los costos y esto repercute en el precio del producto o de los
servicios.
7.2.- Dejar de depender de la inspección
masiva
Dejar de depender de la inspección masiva para lograr la calidad,
se debe exigir evidencia estadística de que los servicios desde los primeros
pasos se hacen con calidad. La inspección rutinaria para mejorar la calidad
equivale a planificar los defectos y a renovarse que el proceso para el
desarrollo del servicio no tiene la capacidad necesaria para cumplir con lo
especificado, esta tiene razón de ser cuando se aplica a partes o ensambles
verdaderamente críticos, por consiguiente no la mejora ni la
garantiza.
La calidad no se hace con la inspección sino mejorando el
proceso del servicio, la inspección, los derechos y el proceso (reclamaciones)
no son acciones correctoras del proceso de un servicio, ya que estas elevan los
costos y reducen la vitalidad esperada.
7.3.- Acabar con la practica
de hacer negocio sobre las bases de precio
Acabar con la práctica
de hacer negocio sobre la base del precio; el precio no tiene sentido, sin una
medida de la calidad de lo que se compra, sin ésta se encamina hacia el
licitador mas bajo y el resultado se traduce en una baja calidad y costos
elevados.
El objetivo cuando se compran herramientas y equipo, debería ser
minimizar el costo neto por hora o anual de vida pero para esto es necesario
pensar a largo plazo, no solo considerar el precio de compra hoy, las cifras
necesarias del costo inicial manteniendo la duración de vida de cada herramienta
o equipo importante deben estar siempre a la mano analíticamente para ser
utilizadas habitualmente para establecer políticas de costeo, el departamento de
compras debe entender que se trata de minimizar a largo plazo el costo del
servicio y no el costo de refacción o material, también deben ser consciente de
que en algunas circunstancias, las refacciones o materiales en si pueden ser
excelentes por separado, pero que no funcionan bien juntas.
Debido a que no
representan la mejor combinación posible. Los proveedores deben saber que no
solo las especificaciones que se requieren para las refacciones y materiales que
se le compran sino además considerar el uso que se le va a dar para que en esta
fecha sepan si deben recomendarlos o no.
7.4.- Mejorar
constante y continuamente todos los procesos
Mejorar constantemente
y continuamente todos lo procesos de planificación del servicio para mejorar la
calidad y la productividad y para abatir así los costos.
El propósito de la
calidad debe estar presente desde la etapa inicial del proceso de un servicio
una vez que los planes se van ejecutando, sería demasiado tarde querer
introducir la calidad en fases posteriores, por eso es tan importante que el
diseño de los servicios sea el resultado de un trabajo en equipo.
El
mejoramiento de sistema indica que la calidad deseada comienza con la idea la
cual es tomada por el cuerpo directivo o de sus tomadores de decisiones la cual
se traduce a planes y especificaciones en un intento de hacer llegar al
consumidor la calidad deseada cuyo beneficio se vera en una reducida reclamación
del servicio y una continua mejora de la calidad en cada actividad, de
adquisición, de distribución del trabajo de la mano de obra, de la nomina del
manejo de los inventarios, de la contabilidad, etc.
Mejorar el proceso
implica lograr su mejor aprovechamiento de la mano de obra hacer una buena
selección del personal y de la tarea que se le asigna, capacitarlo, entrenarlo y
ofrecerle la posibilidad de aumentar sus conocimientos y de desarrollar sus
aptitudes.
7.5.- Implantación de la formación.
La formación
debe ser reconstruida totalmente, la organización necesita que su personal
conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utilizan,
hasta los clientes a los que se les brinda el servicio uno de los despilfarros
mas importantes que hay es el no aprovechar las habilidades del personal, esto
provoca frustración y tiene efectos perniciosos en el trabajador.
Es
necesario reformar totalmente los programas de la capacitación pues esta se da
en forma deficiente y por favoritismos.
La organización debe considerar que
el dinero gastado en formación, educación y capacitación no aparece reflejado en
el balance y por ende no incrementa el valor neto de la compañía como seria en
el caso de la adquisición de inventarios, herramientas y
equipos.
7.6.- Adoptar e implantar el liderazgo.
La
administración debe distinguirse por su capacidad de liderazgo debe convertirse
en promotora del mejoramiento y hacer que las características de la calidad
presidan y resalten en el servicio que brindan.
Como líderes auténticos los
jefes deben conocer el trabajo que supervisan a fin de ayudar a su personal a
mejorar su propio desempeño y a eliminar las barreras que imposibilitan que
hagan su trabajo con orgullo.
7.7.- Se requieren lideres no
jefes
La autoridad estará en crisis cuando quien manda se contente con
ser un "administrador jefe" sin decidirse a ser un líder.
Lo que
necesita una nación o cualquier grupo grande o pequeño, es tener al frente no a
alguien que logro un cargo de responsabilidad, sino a un servidor de la
organización.
Para desarrollar y mantener calidad, mas que jefes se requieren
lideres que se comprometan con la organización y sus trabajadores, que inspiren
confianza por sus acciones, que arregle y solucione, que asigne deberes, que
prepare, enseñe, el que no se contenta con lo posible sino con lo
imposible.
Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, la comprende con
una misión y la amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la
trascendencia y la realización, le da significado a la vida de sus seguidores y
sobre todo "un por que vivir".
7.8.- Eliminar el miedo en el
trabajo
Ninguno puede dar lo mejor de si cuando no se siente seguro y
mientras no supere el miedo en cualquiera de sus manifestaciones: miedo de
expresar sus propias ideas, de preguntar, de aprender, etc. el miedo implica
siempre una perdida económica por eso es necesario crear un ambiente que
propicie la seguridad en el desempeño personal.
El conocimiento es un
elemento muy importante que ayuda a realizar con mayor eficiencia el trabajo
asignado, sin embargo es muy frecuente encontrar resistencia a adquirirlos, sino
se suprime el miedo no se puede servir a los mejores intereses de la
organización, ya que entonces los trabajadores cumplen a cualquier costo lo que
se les pide sin importar que las refacciones o materiales sean apropiados para
que los equipos operen correctamente.
7.9.- Eliminar las barreras
interdepartamentales.
El personal de otras áreas debe tener conocimiento
de los problemas que conciernen a las diferentes fases del servicio si trabajan
en equipo, pueden eliminar las barreras interdepartamentales que por egoísmos y
negligencias causan atrasos en la información y por supuesto en el servicio al
cliente; se logran importantes mejoras, tanto en la calidad misma, como en el
proceso de las fases del servicio y en la reducción a estos equipos se les
podría denominar círculos de control de calidad.
7.10.- Eliminar
exhortaciones o amonestaciones y metas a la mano de obra.
Los
errores en su mayoría no provienen de los trabajadores, sino del sistema mismo
por esto es frecuente que al amonestarlos generen frustración y
resentimientos.
Mas que exhortaciones lo que los trabajadores necesitan es
que el cuerpo directivo les trace una ruta a seguir para mejorar la calidad y la
productividad.
Las campañas de exhortación y los letreros tienen generalmente
como efecto inmediato un ligero aumento en la calidad y productividad y en la
disminución de algunos defectos, sin embargo con el tiempo será la actitud
positiva con que las recibieron surgiendo una actitud contraria al mejoramiento
y aun mas cuando se les exigen metas numéricas ya que piensan que la
organización nunca esta satisfecha con el esfuerzo que se realiza, diferente
situación cuando la organización expone cartelones con información de lo que se
hace mes a mes con el fin de mejorar los sistemas y de incrementar la calidad y
la productividad, con un trabajo mas inteligente.
7.11.- Eliminar las
cuotas numéricas para la mano de obra.
Es normal que la organización
necesite tener los elementos necesarios para predecir los costos lo cual supone
también conocer las cuotas de producción por trabajador. Al conocerse se
establecerán cuotas o índices promedio y si la organización trabaja con estas y
los trabajadores se enteran; quienes había superado dicha cuota tenderán en
adelante a no producir mas y esperarían aburridos la hora de salir, esta forma
de proceder tiene como resultado insatisfacción y perdidas económicas.
El
trabajo a destajo es aun mas devastador que las cuotas o estándares de trabajo,
el obrero por horas o por trabajos asignados pronto aprende que se le paga por
hacer servicios defectuosos ya que entre mas unidades le asignen y pronto las
termine mas cobrará y ¿donde queda su satisfacción por el trabajo bien
hecho.?
7.12.- Eliminar la administración por objetivos
numéricos.
El proponer metas internas en la administración de una
organización sin el método adecuado para alcanzarlas es burlesco, si como
ejemplo de estas metas son el de disminuir en su 10% los costos, aumentar en 20%
las ventas y mejorar en un 5% la productividad, el cumplimiento se interpreta
como éxito en cambio si no se logra se tienen que dar explicaciones.
Cuando
se tiene un sistema estable se trabaja en toda su capacidad por consiguiente
sale sobrando especificar una meta numérica y no se podrá llegar mas allá de la
capacidad que es propia del sistema mismo, por el contrario si no hay
estabilidad no hay razón para proponer objetivos numéricos pues no hay forma de
saber que tanto puede producir el sistema.
7.13.- Eliminar barreras
que impiden a la gente estar orgullosos de su trabajo.
Lo primero que
necesita un trabajador es que se le explique en que consiste propiamente su
trabajo. No hay que tratar a los trabajadores como si fueran una mercancía mas
diciéndole a ultima hora lo que debe hacer o contratándola y despidiéndola según
las necesidades de la organización, es muy frecuente que los administradores se
acostumbren a estudiar y resolver problemas de números y que no sepan resolver
adecuadamente problemas de la gente.
Es responsabilidad de la administración
proveer al trabajador de herramientas refacciones adecuadas pues el no solo
quiere emplear su tiempo sino además desea sentirse realizado con el trabajo que
lleva a cabo.
7.14.- Impulsar la educación de todo el personal y
su autodesarrollo.
Las organizaciones necesitan gente con estudios y con
preparación, no solo gente buena.
No hay escasez de gente buena, lo que falta
son personas con altos niveles de conocimientos, en el grado de preparación de
las personas, están los cimientos que permiten avanzar en el campo de la
competitividad.
Las personas necesitan en su carrera mas que el dinero,
oportunidades cada vez mayores para añadir algo material o espiritual a la
sociedad.
7.15.- Actuar para lograr la transformación de la
empresa.
El cuerpo directivo o los tomadores de decisiones deben estar de
acuerdo en su forma de pensar y en la dirección de la empresa va a tomar al
introducir esta nueva filosofía deben tener el valor de romper con la tradición
y sentirse orgullosos por haber adoptado un programa de calidad y por cumplir
con sus nuevas obligaciones. La administración debe procurar llevar a cabo una
serie de seminarios en los que explique al personal porque fue necesario hacer
el cambio y que implica este cambio para cada uno de ellos.
El cambio a
efectuar es un proceso; por consiguiente, hay que aplicar a este proceso lo
dicho anteriormente acerca del mejoramiento continuo.
En cualquier
organización las personas forman equipos de trabajo, el propósito del equipo
debe consistir en mejorar, en la etapa que le corresponde, los insumos del
proceso y sus resultados, cada uno de sus integrantes debe tener la oportunidad
de contribuir con ideas y planes, pero debe esperar a que sus mejores
contribuciones logren un consenso entre sus compañeros no hay que considerar el
trabajo realizado en una sesión de estudio como lo mejor, en la siguiente sesión
las personas deben asumir una actitud critica frente a los resultados de la
sesión anterior, para tener así ideas cada vez mas claras y para avanzar
constantemente.
Lo anterior debe estar basado en normas de estandarización
mundialmente reconocidas como es la Norma ISO.
8.- LA ISO 9.000.
NORMAS UNIVERSALES DE CALIDAD.
El detonante más visible de la actual
preocupación por la calidad ha sido la adopción por parte del Comité Europeo de
Normalización (CEN.), de un conjunto de normas emitidas en 1987 por la
organización para la Normalización Internacional (ISO.), bajo la
denominación
ISO 9000. El CEN, adoptó estas normas sin alteraciones, asignándoles el número
EN 29.000. Como consecuencia de esta decisión, todos los países se han visto
forzados a revisar sus viejos y tradicionales esquemas.
La ISO es una
Institución con sede en Ginebra (Suiza) formada por los organismos de
normalización de 91 países (entre los cuales se cuenta el Instituto Nacional de
Normalización, INN de Chile).
ISO es una organización no gubernamental, pero
en la cual los países europeos tienen una muy importante representación, pues
ellos contribuyen aproximadamente con el 40% del financiamiento. Su accionar
descansa en el trabajo de 180 comités técnicos (CT), más del 70% de los cuales
son administrados por europeos.
El origen de la serie ISO 9000 fue la
competencia planteada a nivel mundial por aquellos países como Japón, que
estaban avanzando velozmente hacia la calidad total. La respuesta de Europa fue
la adopción de un Sistema de Gestión de Calidad, es decir, es un grupo de guías
y normas comunes destinadas a introducir y robustecer la calidad en sus propias
organizaciones productivas. Pero las organizaciones no son autosuficientes ni
están aisladas. Los productos de una industria son insumos para otra. La calidad
se hace extensiva a todos los participantes en la cadena dentro o fuera del
país. Como consecuencia el acuerdo Europeo impone en la práctica, una
obligatoriedad para las Empresas interesadas en exportar a ese mercado. En otras
palabras, si bien las ISO 9000 son de carácter voluntario, aquellos bienes y
servicios que no puedan demostrar haber sido producidos en conformidad a un
sistema de Gestión de Calidad tendrán vedado su acceso al Mercado Común
Europeo.
8.1.- ISO, sus beneficios en la producción
No se
puede establecer o interpretar las normas ISO 9000 como barreras
proteccionistas. Aceptando que en todo el mundo persisten numerosos obstáculos
al intercambio comercial entre países, el acuerdo de la Comunidad Económica
Europea respecto a las ISO 9000 se orienta en un sentido completamente distinto.
Hay varios argumentos en favor de esta aseveración.
En primer lugar, la
uniformidad de procedimientos y normas facilitará la comercialización de los
productos, reduciendo o eliminando una serie de vallas. Por ejemplo, los
exportadores deberán ahora certificar sus productos una sola vez, y no afrontar
los costos prohibitivos que significaría cumplir simultáneamente con un conjunto
de normas diferentes para cada país de destino. Será además más sencillo
embalar, etiquetar productos, obtener licencias de transporte, pasar trámites
aduaneros, o resolver problemas legales.
Todo ello puede significar una
importante disminución de costos.
En segundo término, la aceptación
generalizada de las normas ISO 9000 es un factor que contribuye de manera
importante a confiar en su capacidad para elevar la calidad de los bienes y
servicios producidos bajo sistema de Gestión de Calidad. La certificación de
conformidad, elemento central de dichas normas, es una garantía de calidad para
los clientes. Esto puede resultar muy ventajoso en términos de
marketing.
Además, es también muy importante tener presente que, bien
aplicado, un sistema de Gestión de Calidad aumentará el valor del producto, no
implicando necesariamente aumento en su costo.
Finalmente, las exigencias son
para todas las Empresas que comercien con países europeos, tanto las externas
como aquellas internas a la propia Comunidad. Esto significa que muy pronto los
productos europeos se caracterizarán por su calidad, como lo son ya las
exportaciones provenientes de Japón.
8.2.- Beneficios de una certificación en
ISO 9000
· Mejor diseño y Calidad del producto.
· Reducción de
desechos, retrabajos y quejas de los clientes.
· Eficaz utilización de
los recursos, con el resultado de una mejor productividad.
· Creación
de una conciencia respecto a la calidad y mayor satisfacción de los empleados en
el trabajo, mejorando la cultura de la calidad de la empresa.
· Mejora
la confianza de los clientes.
· Mejora la imagen y credibilidad de la
empresa en los mercados internacionales, lo cual es esencial para el éxito en la
actividad exportadora.
8.3.- Qué es ISO 9000, respecto de
las empresas manufactureras
La norma ISO 9000 es una serie de cinco
estándares de Sistemas de calidad (dos documentos guías y tres documentos
contractuales).
La ISO 9000 provee una guía para seleccionar una de las
normas contractuales ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003. Estas últimas tres son las
normas contractuales usadas para certificar una Empresa. La Norma ISO 9001 es la
de mayor cobertura, dado que cubre el diseño, producción e instalación. La Norma
ISO 9002 es una derivación de la
Norma ISO 9001 y cubre solamente la
producción e instalación.
Finalmente, la Norma ISO 9003 es un derivado de la
Norma ISO 9002 y cubre solamente la inspección y ensayos finales.
La Norma
ISO 9004 es un documento guía que puede ser usado como referencia para la
implementación de las exigencias contenidas en las Normas ISO 9001.9002 y ISO
9003 según sea aplicable.
En Chile el Instituto Nacional de
Normalización, la serie de normas ISO 9000 están definidas como
sigue:
NCH- ISO 9000: Normas de gestión de calidad y aseguramiento de la
calidad - guía de selección y uso.
NCH ISO 9001: Sistema de calidad- Modelo
de aseguramiento de la calidad en diseño/ desarrollo producción, instalación y
servicio.
NCH ISO 9002: Sistemas de calidad- Modelo de aseguramiento de la
calidad en la producción e instalación.
NCH ISO 9003: Sistemas de calidad-
Modelo aseguramiento de la calidad e inspección y ensayos finales.
NCH ISO
9004: Gestión de calidad y elementos del sistema de calidad-Directrices
generales.
La Norma ISO 9000 no constituye un Sistema de Calidad Total.
La serie ISO 9000 constituye sin embargo, un buen paso inicial para implementar
Sistemas de Calidad Total. Se ha establecido que las normas ISO 9000 serán
revisadas cada 5 años.
9.- COMENTARIO PERSONAL:
Lo seres humanos y mas
bien la mayoría de nosotros actúa por inercia siguiendo la pauta que le marcan
los demás, sin saber exactamente lo que pretendemos ni como lograrlo, a otros
les afecta el que dirán, etc, todos los anteriores son argumentos que utilizamos
para limitar nuestro crecimiento.
La realidad es que desde que somos
pequeños fuimos educados de una forma negativa, ya sea porque nuestros mayores
no nos demostraron con hechos lo que nos exigían con palabras o la realidad o
entorno en que vivimos nos limitó y nos detuvo.
Es por eso, que la
inmensa mayoría de la gente, le echa la culpa a las circunstancias y en algunos
casos llega al extremo de creer que todo se debe a su mala suerte.
La
realización es la expresión plena de nuestras potencialidades, y el único cambio
para lograr la calidad es tener el valor y el coraje de extraer lo mejor de
nosotros mismos, el fracaso asimilado hace el éxito, los triunfadores saben que
es el camino más seguro para lograr la calidad total.
Esta visión
personal y el profundo respeto que siento por la Calidad, al margen de todo lo
aprendido en el desarrollo de este trabajo, me permiten asegurar que la
estandarización y aplicación de la calidad es el mejor método que podemos
utilizar como país y empresas en particular, para surgir y prosperar.
Si
bien se trata de un concepto relativamente moderno, no es menos cierto que su
desarrollo y asentamiento en las empresas modernas es cada vez mas extenso,
teniendo como objetivo fundamental el producir bienes o servicios que den
satisfacción a todos los participantes del proceso productivo, incluyendo los
clientes.
Finalmente me parece que a pesar de los costes y elevados
compromisos que requiere implementar la Calidad Total, continuará siendo la
herramienta fundamental de diferenciación de las empresas, referidas a su nivel
de producción, ventas y permanencia en el mercado
10.-
BIBLIOGRAFIA
Kaoru Ishikawa, ¿Qué es Control Total de calidad ?,la
modalidad japonesa, 1a. ed., Colombia, Ed., Norma, 1996.
Armand V.
Feigenbaum, Control Total de la Calidad, 3era.de., México, Ed. Cecsa,
1994.
Dr. Mario Gutiérrez, Administrar para la Calidad .(Conceptos
Admistrativos del Control Total de Calidad), 2a. ed., México, Ed .
1995.
W. Edwards Deming, Calidad Productividad. (La salida de la crisis),
2a. ed., Madrid, Ed. Díaz de Santos, 1989
Apuntes De Calidad Total
Del Maestro Gilberto Eduardo Hazas, Universidad de Mexico, año
2000.
Calidad Total - Iso 9.000, En Pos De Un Mejoramiento Continuo,
Pablo Fernández Santander
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