LA REVOLUCION SILENCIOSA DE LA SOCIEDAD JAPONESA

VICTORIA MARTIN en "TIEMPO", del 15-01-01

Cambio hacia la globalización. Los japoneses se han dado cuenta de que sólo el individualismo y la creatividad pueden sacarles de la crisis económica..

VICTORIA MARTIN

Trabajo en equipo, decisiones por consenso, seguridad laboral y fidelidad del empleado: el modelo japonés llegó a ser el paradigma de la gestión empresarial en las mejores escuelas de negocios en los años 80. Hoy el milagro asiático se ha esfumado y en Japón queda la desconfianza en una política económica y empresarial que no acaba de levantar cabeza después de diez años de crisis.La burbuja económica explotó a principios de los 90. Con los despidos y las quiebras fue cayendo el mito de la homogeneidad en aras de la armonía social, mientras llegaban los vientos occidentales del individualismo. Los empresarios más innovadores reconocieron que el modelo de gestión que funcionó para una economía industrial después de la Segunda Guerra Mundial se ha quedado obsoleto para sobrevivir en la Nueva Economía.

Pero la mayoría de los empresarios se oponían a cambiar la tradición, y los cambios económicos y empresariales se han limitado hasta ahora a lo mínimo, lo justo para salvar el temporal. Pero los úítimos datos económicos de diciembre, en los que, en contra de las previsiones, vuelve a aumentar el paro —hasta un 4,8 por 100—y a descender el consumo, han dado la razón a quienes reclaman reformas estructurales y un nuevo modelo que se acerque más a la eficiencia y competitividad anglosajonas.

Con la crisis, Japón está registrando niveles históricos de inversión extranjera —más de 10.000 millones de dólares en 1998, lo que supuso un Incremento de casi el 90 por 100 respecto al año anterior—, y el dinero europeo y estadounidense quiere contabilidad transparente, decisiones rápidas y resultados positivos. Eso choca con las empresas japonesas, reticentes a beneficiar al accionista a costa del trabajador. Los empresarios prefieren sacrificar beneficios antes que despedir empleados, aunque sean innecesarios, y al final ha sido inevitable que hubiera 16.000 quiebras en 1999 y que un millón de personas perdieran su empleo.

Renovarse o morir

El punto de inflexión para la confianza de Japón en su sistema fue la llegada de la francesa Renault para salvar a Nissan en marzo de 1999. El nuevo director, el brasileño Carlos Ghosn, lanzó un "plan de revitalización" que pasaba por recortar 21.000 puestos de trabajo, 16.500 de ellos en Japón, y cerrar cinco fábricas.

"La sociedad japonesa ha estado determinada durante mucho tiempo por el principio del kaisha, que quiere decir que la compañía es lo primero —dice la socióloga Yuko Kawanishi--. Dedicas 24 horas a tu empresa y te garantiza tranquilidad". Pero ese nexo de confianza se ha roto con la crisis financiera. Los hijos de los asalariados japoneses quieren otra vida: "Los chicos ven a sus padres trabajando muy duro, nunca están en casa. ¿Y qué tienen ahora? Algunos, el despido".

Según un reciente estudio del Centro de Investigación Económica de Japón, ‘debido al rápido envejecimiento de la población japonesa, el sistema de asistencia, sanitaria pública, así como el sistema público de pensiones, probablemente se colapsarán en un futuro cercano. La solución pasa por adaptar el empleo a las necesidades de

todos, alargar la vida laboral y que las mujeres se incorporen a la economía productiva.

La Federación de Asociaciones de Empresarios de Japón (Nikkeiren) acepta la flexibilidad laboral, pero quiere una adaptación suave del modelo anglosajón, que no rompa su sistema de protección social, mucho más parecido al europeo, pero que en Japón depende mucho más del sector privado.

Las empresas japonesas, aparte de pagar la seguridad social, realizan otros gastos para sus empleados, como pagarles el almuerzo, el transporte, actividades recreativas para sus familias o incluso la subvención de complejos residenciales. En el sistema tradicional estos beneficios justificaban los bajos salarios de los más jóvenes y aseguraban una fuerza laboral estable y fiel. Pero con la recesión se ha convertido en una carga demasiado pesada para las empresas.

"El empleo vitalicio es bueno para las manufacturas, para el trabajo obrero, pero los de cuello blanco quieren acumular experiencia y cambiar de puesto", dice Takashi Kiriku, director del Departamento de Investigación Económica de Nikkeiren. Y en una economía en la que las empresas se disputan el talento, la homogeneidad de la cultura laboral japonesa no juega a su favor.

Para Toru Kusukawa, consejero del Instituto de Investigación Económica Fuji, hay que cambiar la mentalidad japonesa, y eso puede tardar:

"Necesitamos un cambio total de nuestro sistema educativo. El derecho social aquí significa que todo sea homogéneo. Significa que haya un resultado igual. Yo estoy de acuerdo con Tony Blair en que igualdad significa tener las mismas posibilidades, no provocar el mismo resultado. Nuestro sistema educativo mata la creatividad. Hasta ahora la especialidad de Japón ha sido industrial, pero ahora tenemos que arriesgar y convertirnos en proveedores de software en vez de hardware".

Encontrar la "tercera vía"

Yuri Nakatani, una japonesa de 25 años que estudió diseño en Estados Unidos, ha escogido trabajar para una empresa extranjera: "En una compañía japonesa no se espera que hagas preguntas o que tengas tus propias ideas. Tienes que esperar mucho tiempo para un ascenso y mientras te pueden poner a hacer cosas como servir el té".

 

La contratación en el sistema de gestión japonés no busca la capacidad personal sino la lealtad a una institución, y eso implica que, una vez dentro, un trabajador va rotando por departamentos para conocer la compañía. La conclusión a la que han llegado algunos empresarios es que en la Nueva Economía la fidelidad no se consigue prometiendo seguridad sino con recompensas monetarias por el trabajo. Porque aunque el modelo de gestión anglosajón ha copiado del japonés lo de hacer excursiones de fin de semana o ir de copas con los compañeros de trabajo —eso del team bonding o de unir al equipo—, todos en la Nueva Economía saben que, en cuanto alguien pague mejor, el personal se marcha.

Takashi Kiriku sostiene que un modelo empresarial tiene que adaptarse a una sociedad y que para Japón el capitalismo estadounidense es despiadado. Quizá estaría más cerca de Europa. Para Kiriku, "Japón todavía tiene que encontrar su tercera vía ".