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ASIGNATURA: HERRAMIENTAS WEB PARA LA CIENCIA Y TECNOLOGIA

TRABAJO 3: GESTION POR PROCESOS

AUTOR: DORYLIS RODRIGUEZ SIMOSA

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GESTION POR PROCESOS

El mundo empresarial moderno exige que las organizaciones, independiente de su tamaño, esfera de actuación y tipo de propiedad desarrollen su actividad de manera eficiente y eficaz; como condiciones, no suficientes, pero sí necesarias para lograr mantenerse en el negocio en que participan las mismas. Sin embargo, para alcanzar esto en la actualidad se requiere, como nuevo paradigma, que las organizaciones sean gestionadas siguiendo el enfoque de proceso o más comúnmente conocido como gestión por proceso.

En la última década, la Gestión por Procesos ha despertado un interés creciente, siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestión de Calidad y/o Calidad Total. El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2000). La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general). La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

 En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al proceso global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal (deber).

 Se habla realmente de proceso si cumple las siguientes características o condiciones:

· Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS

· El Proceso cruza uno o varios limites organizativos funcionales.

· Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.

· Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO".

· El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización.

· El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.

La gestión por procesos se comprende con facilidad por su aplastante lógica, pero se asimila con dificultad por los cambios paradigmáticos que contiene.

 

Algunas diferencias entre organizaciones por procesos y Organización funcional tradicional:

- Procesos: De complejos a simples

- Actividades: De simples a complejas.

- Indicadores: De desempeño o resultados.

- Personal: De controlado a facultado.

- Directivo: De controlador a entrenador/Líder

GESTION POR FUNCIONES	GESTION POR PROCESOS
Departamentos especializados Departamento forma organizativa Jefes funcionales Jerarquía - control Burocracia - formalismo Toma de decisiones centralizada Información jerárquica Jerarquía para coordinar Cumplimiento desempeño Eficiencia: Productividad Cómo hacer mejor las tareas Mejoras de alcance limitado	Procesos valor añadido Forma natural organizar el trabajo Responsables de los procesos Autonomía - Autocontrol Flexibilidad - cambio - innovación Es parte del trabajo de todos Información compartida Coordina el equipo Compromiso con resultados Eficacia: competitividad Qué tareas hacer y para qué Alcance amplia - transfuncional

 

Objetivos de la Gestión por procesos

Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la Gestión por procesos es aumentar los resultados de la Organización a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la eficiencia a través de:

· Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

· Acortar los plazos (reducir tiempos de ciclo).

· Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes

 

 La Gestión de los procesos tiene las siguientes características:

- Analizar las limitaciones de la organización funcional vertical para mejorar la competitividad de la Empresa.

- Reconocer la existencia de los procesos internos relevantes (Es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización.)

- Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la Empresa o que proporcionan ventaja competitiva.

- Medir su actuación (Calidad, Costo y plazo) y ponerla en relación con el valor añadido percibido por el cliente.

- Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la Empresa hacia su satisfacción.

 

Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave, de Apoyo.

 

Procesos Estratégicos:

Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes…). Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión del conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en otra empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en aplicaciones informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para la prestación de servicios debería ser considerado estratégico. Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización.

 

Procesos Clave:

Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribución comercial, por su influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios. Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la organización.

 

Procesos de Apoyo:

En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo:

· Control de la Documentación

· Auditorías Internas

· No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas

· Gestión de Productos No conformes

· Gestión de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo

Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes criterios:

 

Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor.

· Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y productividad requieren atención en los detalles.

· No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para los procesos clave y estratégicos).

· Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas.

· En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.

Metodología para el análisis y mejora de los procesos organizacionales

La metodología diseñada por la empresa Motorota plantea: “para desarrollar un análisis sobre cualquier proceso siguiendo la cadena de valor, es decir, la agregación de valor al producto, en la medida que pasa por las distintas fases o actividades que integran un proceso o un subproceso se recomienda emplear la metodología, cuya esencia consiste en dar respuesta a la siguiente lista de interrogantes”:

 

• ¿Todos los pasos del proceso están organizados en una secuencia lógica?
• ¿Todos los pasos agregan valor?
• ¿Puede eliminarse algunos de los pasos a fin de mejorar la calidad?
• ¿Deben añadirse algunos pasos a fin de mejorar la calidad?
• ¿Algunos pasos deberían reordenarse?
• ¿Existe proporcionalidad entre cada uno de los pasos que conforman el proceso?
• ¿Qué habilidades, equipos y herramientas se requieren en cada uno de los pasos del proceso?
• ¿Deberán mecanizarse o automatizarse algunos pasos del proceso?
• ¿En que punto debe medirse o controlarse la calidad?
• ¿En que punto del proceso pueden ocurrir los errores más frecuentes? Como se puede apreciar las preguntas son claras, sencillas y muy lógicas. De acuerdo a la experiencia de los autores, para poder aplicar la metodología y obtener resultados efectivos se requiere, que una vez que se haya elaborado la gráfica del proceso que se vaya a analizar, se reúna a todos los trabajadores que estén involucrados en el desarrollo del mismo y que se proceda, de conjunto con estos, a realizar cada una de las preguntas que conforman la metodología. De aquí se infiere que este es y tiene que ser un trabajo de equipo donde el obrero directo o el empleado juegan un papel trascendental. La respuesta a cada interrogante debe obtenerse, sino por consenso sí por amplia mayoría.

 

En conclusión, la implantación de la gestión por proceso en las organizaciones se ha convertido en una necesidad para las empresas que buscan la constante satisfacción de sus clientes, a la vez que persiguen una mejora continua de sus procesos. El análisis y mejora de los procesos requiere del involucramiento y la activa participación de los que laboran o participan en el desarrollo del mismo, pues son ellos precisamente los conocen donde pueden estar las reservas de mejora de los procesos.