Creatividad, innovación y cambio organizacionales[1] (modelos: selección) Para obtener una copia en PDF, pulsar [PDF]
1. Teoría general
La interpretación de la amplísima documentación existente sobre creatividad, innovación y cambio en las organizaciones requiere de unas iniciales precisiones terminológicas, ya que si bien frecuentemente se utilizan estos términos como sinónimos, una buena parte de los tratadistas aceptan las distinciones que ha ce T. M. Amabile, para quien:
ü La “creatividad organizacional” es “la producción de ideas útiles nuevas por parte de un individuo o un pequeño grupo que trabaja en equipo”;
ü La “innovación organizacional” es la “exitosa puesta en práctica de ideas creativas” por la organización”;
ü El “cambio organizacional” es un proceso creador e innovador sostenido en el tiempo que afecta a la configuración de la propia organización, o a alguno de sus componentes esenciales (la estructura o la tecnología, por ejemplo).
La investigación acerca de la creatividad, la innovación y el cambio organizacionales ha sido promovida por universidades de todo el mundo (con una especial densidad de publicaciones por las europeas, las estadounidenses, las japonesas y las australianas), mereciendo ser subrayad el esfuerzo realizado en el marco de pensamiento conocido como “investigación y desarrollo (R&D: Research and Development) con el objetivo de conectar la renovación de los procesos y productos, el suministro de nuevos servicios y bienes y el replanteamiento de la tecnología de producción, de una parte, y la promoción de la innovación, de otra.
En este curso, la creatividad, la innovación y el cambio se conciben desde un modelo turístico, de tipo jerarquizado y no recursivo, que explica:
ü Que únicamente determinadas ideas creativas se convierten en innovaciones (las que se perciben como potencialmente útiles, posibles y factibles por la organización);
ü Que solamente las innovaciones que satisfacen necesidades del entorno se incorporan a la estructura o a la tecnología organizacionales;
ü Las innovaciones dan lugar a cambios organizacionales si afectan a elementos críticos y su incorporación al funcionamiento de la organización altera las relaciones y los intercambios que ésta mantiene con el entorno;
Gráficamente:
2. La creatividad
organizacional
La creatividad organizacional es función, en primer lugar, de características individuales como:
ü La persistencia en la tarea, la curiosidad, la capacidad de asombro, la apertura y la sensibilidad por la nuevo, el compromiso con las ideas propias, la flexibilidad intelectual; etc.
ü La tendencia a aceptar el desafía, a asumir riesgos;
ü La competencia técnica y científica (dominio en profundidad de la tarea y de sus determinantes);
ü El estilo cognitivo que propende a “resolver con nuevos planteamientos los viejos problemas”;
ü La predisposición al trabajo en equipo
Disminuyen la probabilidad de generar ideas creadoras:
ü La falta de motivación laboral;
ü La incompetencia;
ü La rigidez de pensamiento;
ü La dificultad de integración social;
ü La tendencia a sesgar la interpretación de la realidad.
Determinadas condiciones de la organización pueden ser facilitadoras (las contrarias son inhibidoras) de la creatividad de sus integrantes:
ü El otorgamiento de autonomía a los individuos y grupos;
ü La disponibilidad de medios;
ü La existencia de buenos canales para la distribución de información;
ü La centralidad de la “voz del cliente” (demandas, expectativas, necesidades de los destinatarios del servicio que proporcional organización);
ü El fomento del trabajo cooperativo;
ü La incentivación del pensamiento creador;
ü La descentralización;
ü La puesta en valor de la aceptación del riesgo y la competitividad;
ü El liderazgo participativo, transformacional y visionario.
Desde estos planteamientos, Woodman, Sawyer y Griffin sugieren el siguiente modelo de la creatividad organizacional:
3. Teoría de la
innovación en las organizaciones
La creatividad alcanza a tener interés organizacional en la medida que da lugar a innovaciones que mejoran el funcionamiento, la eficiencia o la efectividad.
En la literatura científica es habitual distinguir entre innovaciones:
ü Administrativas (afectan a los procedimientos de gestión) y técnicas (repercuten en la tecnología);
ü De proceso (inciden en la cadena de pasos en que se articula el curso productivo) y de logro (se manifiestan en los productos);
ü Radicales o revolucionarias (afectan en periodos muy cortos de tiempo de forma traumática a componentes críticos) y progresivas (producen alteraciones en el medio y largo plazos, sin que alteren la fisonomía general de la organización);
ü Programadas y no programadas o imprevistas;
ü Instrumentales (constituyen una vía hacia innovaciones más radicales) y de término (tienen fin en si mismas);
ü Propias (surgen en el seno de la organización) e importadas;
ü Impuestas (las fijan órganos externos a la organización).
En el marco de la organización, la probabilidad de innovación se incrementa a medida que la conjunción entre “recursos disponibles”, “competencia profesional” y “motivación para la creatividad” es apropiada:
P. Dalin, en un estudio sobre los límites del cambio en educación, propone como modelos para la innovación en el dominio escolar:
ü
El de resolución de problemas, del que son
supuestos:
§
La innovación es una parte del proceso de
resolución de problemas;
§
El inicio del proceso innovador se produce con
la constatación de una necesidad y el subsiguiente análisis diagnóstico de los factores
que la generan;
§
El profesor es capaz de conducir una
investigación y de utilizar ideas e información para generar innovaciones;
§
El profesor es capaz de incorporar innovaciones
a su actuación docente, y de evaluar si satisfacen o no sus expectativas y
necesidades.
ü
El de interacción social, en el que se
enfatiza la importancia de la estructura que permite la difusión de
innovaciones; difusión que sigue la siguiente pauta (Havelock, 1971):
§
El usuario de la innovaciones forma parte de una
estructura de relaciones sociales que ejerce una significativa influencia en
sus actuaciones;
§
El puesto que ocupa el usuario de la innovación
(centralidad, por ejemplo) determina en gran medida la probabilidad de que
acepte o no aplicar nuevas ideas;
§
Las relaciones organizacionales informales
influyen significativamente en la aceptación de innovaciones;
§
La dinámica interna de los grupos es un
determinante relevante de la disposición de sus miembros a aceptar
innovaciones;
§
La efectividad del proceso de difusión y de aceptación
de innovaciones tiene una fase inicial de crecimiento lento, se acelera a
partir de un determinado punto para, alcanzado el umbral de saturación, tender
a la asintoticidad.
ü
El de Investigación, Desarrollo y Difusión
(ID&D), cuyas base son:
§
La generación y aplicación de innovaciones debe
seguir un proceso que incluya como fases previas a la difusión las de investigación, desarrollo y sistematización;
§
La innovación debe realizarse con apoyo en
planes (planes de innovación) a largo plazo (estratégicos);
§
El proceso innovador ha de realizarse contando
con personal especializado en la realización de las diferentes tareas, cuya
actuación esté coordinada mediante el plan
de innovación;
§
Para que la innovación sea efectivamente
aplicada, es necesario informar a sus potenciales usuarios en la forma, lugar y
tiempo adecuados;
§
La rentabilidad de las innovaciones ha de
valorarse en el largo plazo.
ü
El integrador de los tres modelos
anteriores, y que por consiguiente consta de tres apartados:
§
Estimación de las necesidades de quienes hayan
de ser los usuarios de la innovación;
§
Estudio de los procesos de interacción social
que potencialmente pueden facilitar la difusión y aceptación de la innovación;
§
Producción y aplicación de innovaciones mediante
procesos de investigación, desarrollo y difusión.
4. El cambio en
las organizaciones
Las organizaciones necesitan evolucionar con la finalidad de mantener e incrementar su grado de ajuste y compatibilidad con un entorno siempre cambiante, lo que consiguen mediante:
ü La actualización, mediante la incorporaciones de innovaciones, de sus componentes, tanto primarios (tecnología) como secundarios (estructura);
ü Mejora de la eficiencia y efectividad de la gestión (mejor aprovechamiento de las posibilidades de tecnología y la estructura).
La capacidad de las organizaciones para reaccionar ante lo cambios que se producen en su entorno es, pues, un componente crítico para su viabilidad en el largo plazo. Esta capacidad puede explicarse, y promoverse:
ü Con nuevas formas de adaptación progresiva al medio (desarrollo organizacional);
ü Mediante transformaciones radicales, rupturas, en sus componentes y configuración.
Van de Ven y Poole presentan cuatro grupos teorías para explicar el cambio organizacional:
ü Las teorías del ciclo vital, representadas por la metáfora del “organismo”, explican el cambio como un proceso interno, progresivo y ya programado en la propia organización. Las fases y etapas del cambio pueden ser alteradas sólo en parte por contingencias externas y son acumulativas y están concatenadas. El cambio está determinado por la búsqueda de una adaptación “suave” al medio, regulada internamente por la propia organización.
ü Las teorías teleológicas, parten del concepto de “causa final” y entienden el cambio como una consecuencia de la necesidad que tienen las organizaciones de alcanzar constantemente nuevos objetivos y fines, estando su proceso de adaptación y cambio determinado por esta necesidad.
ü Las teorías dialécticas sostienen que las organizaciones evolucionan como consecuencia de actuar en contextos en los que existen sucesos, valores y fuerzas que compiten constantemente entre si para ejercer dominio sobre aquello en lo que inciden. El resultado es un proceso de cambio que se desarrolla en fases de iniciales de estabilidad o de tesis, que evoluciona hacia otras en las que surgen planteamientos opuestos (antítesis) para alcanzar posteriormente un nuevo equilibrio (síntesis), que se convierte en fase inicial (tesis) de un nuevo periodo de transformación. La raíz del cambio es la constante situación de confrontación y conflicto en que actúa la organización.
ü Las teorías evolucionistas, que se sostienen que, al igual que los organismos sometidos a evolución, las organizaciones se transforman siguiendo un curso en el que se producen variaciones (cambios que pueden ser “afortunados” o no desde la perspectiva de las posibilidades de pervivencia a que dan lugar), selecciones (desapareciendo las organizaciones menos eficientes y efectivas), mutaciones (cambios revolucionarios consecuencia de fuertes transformaciones del entorno) y retenciones o consolidaciones de los cambios que facilitan la adaptación al entorno. Determinan el cambio la escasez de recursos, la competitividad y la selección y pervivencia de las organizaciones más eficientes y efectivas.
Etiquetables bajo uno u otro de los anteriores modelos, se han formulado teorías como las de:
ü La inercia estructural, de Hannan y Freeman, en la que se sostiene que las organizaciones propenden a obtener con seguridad determinados resultados y a transmitir a los “clientes” información consistente sobre sus actuaciones, para lo cual han de asegurar una cierta estabilidad a sus objetivos, estándares de rendimiento y estructura, lo que genera la necesidad de proteger su estabilidad (inercia al cambio). Gráficamente:
ü La teoría del cambio discontinuo, formulada inicialmente por Tushman y Romanelly, sostiene que el cambio ocurre como consecuencia de un proceso que se articula en dos ciclos:
§ El primero, de carácter convergente y de larga duración, caracterizado por la estabilidad y el crecimiento;
§ El segundo es de reorientación como consecuencia de desajustes de la organización con el entorno:
ü
La
teoría de Weick de las
organizaciones como sistemas autónomamente acoplados, en la que, partiendo
de la distinción entre las fuerte y débilmente acopladas, se sostiene que mientras
que en las primeras los procesos de cambio han de ser radicales en las segundas
ocurren de forma progresiva, mediante la selección y retención continua de
aquellas prácticas que generen una mayor eficiencia y efectividad. Los centros
de enseñanza, según Weick, son loosely
coupled systems.
5. Cambio y
aprendizaje organizacional
Las organizaciones que cambian son, evidentemente, entidades con capacidad de aprender nuevos procedimientos, estrategias, técnicas, habilidades, etc., e incluso actitudes, con las finalidades de conseguir una mejor adaptación a las exigencias, en continua transformación, del entorno, y de hacerlo mejorando sus niveles de eficiencia.
La expresión “aprendizaje organizacional” no tiene en la ciencia de la organización un significado univoco, dependiendo su contenido semántico la disciplina desde la que se estudia:
§ Los economistas consideran que el aprendizaje organizacional es uno de los determinantes del progreso tecnológico y de la productividad;
§ En Organización, quienes se inscriben en la corriente de “investigación y desarrollo” consideran que el aprendizaje organizacional constituye una forma institucionalizada de adquisición de nuevas competencias;
§ Los que se mueven en el marco de pensamiento de la “dirección estratégica” postulan que el aprendizaje organizacional tienen un papel especial en el desarrollo de las capacidades dinámicas y en la potencia innovadora de las organizaciones.
De acuerdo con Dodgson, tres son las circunstancias que contribuyen a explicar el creciente interés científico y práctico el aprendizaje organizacional:
§ La pervivencia de las organizaciones requiere que desarrollen nuevos sistemas y estructuras con capacidad de dar respuestas efectivas y eficientes a la evolución del entorno, siendo el aprendizaje organizacional un instrumento imprescindible para satisfacer tal requerimiento;
§ La turbulencia con que se están produciendo las transformaciones tecnológicas convierte en crítica la necesidad que tienen las organizaciones de evolucionar de forma rápida y eficiente para adaptarse a las mismas, lo que requiere de un sistema de aprendizaje organizacional efectivo;
§ La característica eminentemente dinámica del aprendizaje organizacional encaja en la naturaleza íntimamente procesual que caracteriza a las organizaciones.
En la actualidad, se ha puesto de evidencia la importancia que tiene para la viabilidad de las organizaciones, además de su capacidad de aprendizaje, la de des-aprendizaje, mediante la cual abandonan y sustituyen prácticas y tecnologías que progresivamente resultan obsoletas y cuyo empleo disminuye la eficiencia y productividad .
Los procesos de des-aprendizaje son, frecuentemente traumáticos, especialmente cuando implican la sustitución de personas ancladas en procedimientos de actuación y en rutinas que presentan un notorio desfase respecto de los avances científicos y tecnológicos ya en uso en el medio en el que opera la organización.