ASIGNATURA: GERENCIA
Resumen Trabajo 2: El Cambio y su Gestión.
Autor: Ricardo Ponte G.
Mi
desempeño en la empresa consiste en (Coordinador de AMP/LFT) coordinar y
definir los recursos técnicos, materiales y humanos para generar la
documentación que especifique los materiales y actividades a ejecutarse en las
Reparaciones Mayores de Equipos y/o Unidades de Proceso del Complejo
Refinador. La documentación que
generamos contempla las tres disciplinas de Instrumentación existentes:
(a)
Medición & control.
(b)
Equipos Especiales.
(c)
Analizadores.
Esta
documentación (Alcance de Actividades, también llamado Lista de Trabajo,
Alcance de Mantenimiento Mayor, Alcance de Parada de Planta, etc.) que consolidamos
debe, en primer termino, ser suministrada por el personal que día a
día realiza actividades de mantenimiento rutinario a las Unidades de Proceso y
Equipos a intervenir en
Conociendo
esto, observamos dos sub-organizaciones que
interactúan íntimamente:
ü
Mantenimiento Rutina Instrumentos: Sub-Organización custodio de la instrumentación de planta
que diariamente vela por garantizar el optimo mantenimiento
correctivo/preventivo & predictivo de la instrumentación de campo.
ü
Mantenimiento Mayor Instrumentos: Sub-Organización que en función de un plan anual de Paradas
de Planta, asume el rol directo de ejecutar las reparaciones importantes que no
pueden ser realizadas con
Partiendo del breve marco teórico anterior, asimilamos el Plan Anual
de Paradas de Planta, luego:
ü
Solicitamos a
ü
Si resulta necesario, contactamos al grupo de
soporte de Ingeniería Instrumentos y Proveedores que son Representantes
Exclusivos de Marcas de Instrumentos críticos para evaluar equipos que lo
ameriten y establecer una estrategia en la intervención del instrumento/equipo
a reparar. Hemos detectado que el tiempo de respuesta de nuestro equipo de
soporte de Ingeniería no es tan óptimo como se requiere.
ü
Revisamos el documento Post-Mortem de la última
Reparación Mayor e incluimos las actividades que fueron diferidas para la
próxima Parada de Planta. En la
actualidad, mucha documentación histórica se encuentra dispersa por toda la
organización, inclusive, no hemos podido ubicar algunos informes históricos de
Paradas de Planta ejecutadas en años anteriores.
ü
Invitamos al equipo de
ü
Revisamos la lista de materiales requeridos para
cumplir con las actividades propuestas por Mtto.
Rutina. Observamos con frecuencia que
la lista de materiales no se sincroniza con la lista de actividades y una vez
mas, sentimos cierta apatía por parte del equipo de Mtto.
Rutinario por minimizar este tipo de desviaciones.
Así como existe un Plan Maestro Anual y Bi-anual para las Paradas de las Unidades de Producción,
tenemos también un Plan Maestro para la entrega de la consolidación de los
Alcances que involucren a las tres disciplinas de Instrumentos. Adicionando el ingrediente del retraso en el
tiempo de respuesta de parte clave de los integrantes del equipo de trabajo,
otra de nuestras actividades se traduce en solicitar continuamente prorroga en
las fechas limites de los compromisos planificados.
El
producto final de nuestra labor consiste en dos documentos principales:
ü
AMP: Alcance Más Probable. Esta es una propuesta inicial del conjunto de
actividades de muy alta probabilidad de ejecución durante la próxima Reparación
Mayor de
ü
LFT: Lista Final de Trabajo. Este constituye el Alcance Final de las
actividades a Ejecutar durante la próxima Reparación Mayor de
A grandes rasgos, una vista panorámica del
proceso lo podemos observar sobre este enlace.
III. ESTRUCTURA:
En
ü Disciplina de Medición & Control.
ü Disciplina de Analizadores.
ü Disciplina de Equipos Especiales.
Paralelamente, nuestro
equipo de Reparaciones Mayores, que ofrece respaldo a las tres disciplinas
arriba mencionadas viene según este
esquema. El cuadro azul representa mi
puesto de trabajo.
IV.
Nuestra Organización de Mantenimiento Instrumentos esta constituida por
aprox. 690 hombres. La diversidad de
caracteres es amplia. En los niveles
gerenciales y de Jefatura de Sección la instrucción del hombre varía de TSU a
Ingenieros con Maestrías. Los Líderes
ejecutantes de nuevo ingreso a
V. TECNOLOGIA:
Las herramientas disponibles para cumplir con las actividades son: SAP
modulo PM, MM, FI. Disponemos de
intranet con versiones actualizadas en el sistema de Mensajeria
y actualización 2006 de la infraestructura que sirve como soporte. Las aplicaciones de planificación de
ejecución que utilizamos son Primavera P3 y MS Project.
Disponemos de un taller central para reparación de bombas, motores
eléctricos, fabricación en general, taller de tornos, válvulas de seguridad y
control, taller civil y de refrigeración.
Tenemos a disposición un taller de Instrumentos y Electrónica
Centralizado en
El mensaje que hemos recibido del nivel supervisorio
muestra una clara disposición en adquirir el entrenamiento y equipos necesarios
para cumplir con eficiencia, eficacia y
seguridad todos los planes de Mantenimiento Mayor y Rutinario.
VI. IMPULSOS:
El análisis de los resultados al final del plan de actividades
y la rendición de cuentas anual son valores que se muestran y son recibidos
para el análisis. Estas mediciones y
seguimiento de resultados facilitan la identificación de puntos débiles, y
disparan la inmediata acción para reforzar el flanco.
El medio ambiente laboral está también lleno de
profesionales jóvenes que apoyados valiosamente por hombres de mucha
experiencia, constituyen la génesis para potenciar los cambios a mejor que se
piden.
VII. FRENOS:
La resaca de un tempestuoso
momento toma a
Podría resumir que tenemos
deficiencias importantes en:
ü Experiencia en todos los niveles.
ü Recurso Humano.
VIII. INTIMIDADES:
Dentro de nuestra
Organización no tenemos presente esta naturaleza de conflictos
actualmente. Se han detectados a su
tiempo y se han tomado las medidas correctivas con alta prioridad.
IX. FACTORES EXTERNOS:
Unos de los factores del
medio que nos afecta en gran medida es el tan volátil escenario político que
vivimos. Es una situación que no afecta
directamente el desempeño de nuestra labor en
X. MOTOR DEL CAMBIO:
Debemos
comenzar a identificar el recurso humano clave y formarlos para que el proceso
de relevo fluya en menor desventaja.
Tenemos que organizar los procedimientos que tenemos sin una buena estructura definida, para lo que se
hace mandatario captar mayor cantidad de talentos y atacar las áreas de
prioridad. Hay que fomentar mayor
conciencia de seguridad, revisar las normas de Seguridad, Higiene y Ambiente
(SHA), habilitar a los niveles requeridos para que se cumplan y no descuidar la
revisión de indicadores SHA con el objeto de redirigir desviaciones.
XI. INFOGRAFIA ADICIONAL:
http://www.monografias.com/trabajos20/paradas-de-plantas/paradas-de-plantas.shtml
: trabajo monográfico completo donde se expone, respaldando los conceptos en
Mantenimiento Clase Mundial, cada una de
las etapas que componen el Modelo Gerencial de Paradas de Plantas. El compendio se enfoca al caso PDVSA
1997-1998 cuando se unieron esfuerzos por mejorar el Proceso de Paradas de
Planta y la subsiguiente contratación de asistencia técnica Delta Catalytic (FEB 2000)
http://rockproducts.com/mag/rock_climbing_ladder_world/index.html : Óptica de Dean Carrier (Gerente de Operaciones con USC Consulting
Group) y sus claves para lograr Mantenimiento de
Clase Mundial, según parámetros definidos por Terry Wireman (autor del libro World Class Maintenance). Afirman que no puede lograrse Mantenimiento
de Clase Mundial descomponiendo el escenario completo y analizando sus partes;
por el contrario, es necesario involucrar personal de todas las áreas
operativas de la organización y a todos los niveles. Hay cosas que deben hacer y otras que deben ser cambiadas -por ejemplo- dentro del grupo de operaciones
y/o producción, que facilitara lo que se hace en Mantenimiento.