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MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANZAS Y DE LOS NEGOCIOS FASE 2 - MATERIA: DISEÑOS CUALITATIVOS DE INVESTIGACIÓN TRABAJO Nº 3 AUTOR: JESÚS GONZÁLEZ PROF. MARUJA TREJO |
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Título del trabajo: |
MODELO GERENCIAL DE CONTROL DE
GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERIA A PARTIR DEL BALANCED SCORECARD: APLICADO
A UNA ORGANIZACIÓN DE INGENIERIA Y PROYECTOS DE PDVSA |
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Síntesis del planteamientos del
problema abordado: |
PDVSA
emplea un proceso de trabajo normalizado para ejecutar los proyectos, basado
en unas “mejores prácticas”, denominada Guías de Gerencia para Proyectos de
Inversión de Capital. Como su nombre lo indica, unas guías que contienen unos
lineamientos prácticos para la ejecución de un proyecto de una manera
normalizada en el sistema y ordenada, de modo que ningún detalle y/o paso
importante no se escape, y así garantizar, con un alto grado de confianza,
que los proyectos sean
exitosos y cumplan con los requisitos de PDVSA. Este es el enfoque de
gerencia de proyecto que utiliza PDVSA, a fin de alcanzar las más altas metas
de la eficiencia en un mundo tan cambiante como el actual. Para
efectos prácticos, estas Guías de
Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital define el ciclo de vida del
proyecto en cinco fases: Visualización, Conceptualización,
Definición,
Implantación
y Operación. Es precisamente en la fase de definición
donde se establecen las guías para el control del proyecto. El
propósito del control del proyecto según se estipula en la fase de definición
del proyecto es capacitar a los participantes a fin de evaluar la ejecución
del proyecto, con respecto a un plan predefinido y tomar las acciones
correctivas cuando sea necesario. Para poder acometer este objetivo, es
necesario contar con procedimientos específicos en el control de costos y
tiempo, para todas las fases y áreas del proyecto. El grado de sofisticación
del plan de control dependerá del tamaño y la importancia relativa del
proyecto; sin embargo, todos los proyectos necesitan tener un método de
control y reporte de progreso. El plan de control debe contener, como mínimo,
los medios para supervisar, evaluar, y tomar las acciones sobre el progreso
físico y las tendencias de los costos. En
la estructura de control de los proyectos utilizados en PDVSA existen dos
sistemas de control del proyecto los cuales están relacionados entre sí. Uno
sirve para controlar la ejecución física del trabajo y el otro para controlar
los costos. El
sistema de control de ejecución se basa en una estructura de partida de
trabajo (EPT), mientras que el sistema de control de costos esta
basado en una estructura de partida de costos (EPC). Estos dos
sistemas están relacionados y deben ser configurados de tal manera que los
elementos de trabajo puedan tener claramente identificados sus
correspondientes elementos de costos y ser comparados con el estimado de
costos. Según
se describe en las Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital,
la gran ventaja de interrelacionar claramente las partidas de trabajo (EPT)
con las correspondientes partidas de costo (EPC)
es que se permite emplear un método de control de proyecto por “Valor
Ganado”, lo cual permite a su vez tener un conocimiento cierto y continuo del
estado de avance del proyecto con las proyecciones correspondientes y las
tendencias existentes para mantener el rumbo o las necesarias para
enderezarlo. Si embargo esta interrelación no es suficiente para llevar a
cabo una gerencia de gestión de proyectos y se debe a lo siguiente: No hay una herramienta
de gestión que permite al gestor de proyecto tener en mente las perspectivas
financiera, procesos internos, clientes y crecimiento – aprendizaje
balanceadas, para obtener un pensamiento “Balanceado” y, a la
vez, podrá visualizar, integrar y relacionar las distintas técnicas,
herramientas y estrategias de la gestión de proyectos, con la finalidad de
obtener un mayor valor agregado. |
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Objetivos: |
OBJETIVO
GENERAL DISEÑAR
UN MODELO GERENCIAL DE CONTROL DE GESTIÓN CON
BASE EN EL "BALANCED SCORECARD" QUE
FAVOREZCA LAS PRÁCTICAS DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS
DE INGENIERÍA UTILIZADO EN PDVSA". OBJETIVOS
ESPECÍFICOS 1.
Identificar
los elementos de las Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de
Capital, modelo normalizado de ejecución de proyectos utilizados en PDVSA. 2. Analizar
la metodología del
Balance Scorecard aplicada a la gerencia de Proyectos. 3. Caracterizar los lineamientos teóricos de la
metodología de control de gestión de proyectos de ingeniería. 4.
Diseñar
el modelo de control de gestión balanceada sustentado el en "Balanced
Scorecard”. |
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Justificación: |
Si consideramos las
Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital, se enfatiza la necesidad del proyecto de
tener un objetivo claro y definido. Se destaca que, dentro de las mejores
prácticas en la dirección del proyecto, la primera cosa que hay que definir
es la misión o razón de ser del proyecto. Por esta razón, una de
las aportaciones más importantes del Balanced Scorecard en la gerencia de
proyectos para PDVSA, es la posibilidad de una gestión anticipándose a los
hechos, es decir de naturaleza “proactiva”. El realizar este estudio permitirá incorporar las
perspectivas financiera y no financieras a los proyectos desarrollados en
PDVSA con las estrategias de productividad y crecimiento, así como la
incidencia de éstas en el desarrollo nacional, ya que PDVSA tiene una visión
de empresa de servicio de clase mundial, líder en desarrollo sustentable,
pilar del progreso del país, para ello tiene que cumplir su misión que es
producir, transportar y comercializar
a precios competitivos, petróleo y sus derivados en forma confiable y
en condiciones de sustentabilidad, eficiencia y rentabilidad en alineación y
articulación con los planes sociales del Estado para beneficio de las
comunidades y persiguiendo lograr un nivel de desarrollo sustentable y sostenible
en el tiempo, considerando la utilización plena del potencial humano; el
manejo eficiente, social y técnico del gasto público social, y el respeto por
el equilibrio ecológico. |
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Antecedentes de la investigación |
Actualmente existen innumerables estudios
generales realizados, basados en las organizaciones, sus estructuras,
realidades, paradigmas, gestion, etc; los cuales constituyen una referencia
valida para documentar, soportar y alcanzar los objetivos propuestos en este
trabajo de grado. Es así como encontramos, trabajos como el de
Almeida Leandro, Javier, titulado: Diseño del proceso de elaboración del
balanced scorecard orientado en la gestión de proyectos para una compañía de
explotación de hidrocarburos. Lima : Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas,
Escuela de Postgrado, Programa de Maestría en Gestión de Operaciones (Diseño
del proceso de elaboración del balanced scorecard orientado en la gestión de
proyectos para una compañía de explotación de hidrocarburos), el cual
este trabajo busca establecer los mecanismos para una correcta implementación
desde la fase de diseño y planificación en la implementación para las labores
de Pluspetrol Norte S.A. quien se constituye como la empresa más importante
de explotación de hidrocarburos en el Perú. Para conseguir esto, se propone
aprovechar los recursos que suministra Otro trabajo publicado el de Kasperskaya, Yuliya
titulado (Essays
on causal performance measurement models) el cual la tesis trata de los
modelos de gestión modernos de naturaleza causal, entre los que destaca el
Cuadro de Mando Integral (CMI). En primer lugar, se presenta un análisis
conceptual su supuesto central, las relaciones causa-efecto. En segundo
lugar, se ofrece un análisis estadístico de los supuestos del CMI. En tercer
lugar, a partir dos casos de estudio de ayuntamientos, se compara y analiza
la implementación del CMI en las organizaciones. El análisis conceptual
indica que la complejidad, la incertidumbre y el carácter dinámico del
entorno pueden obstaculizar la elaboración de modelos válidos de
causa-efecto. Los resultados del análisis estadístico no permiten confirmar
la hipótesis de existencia de relaciones estables en el CMI. Finalmente, el
análisis de los casos sugiere que las organizaciones pueden recurrir a
diversas tácticas y escenarios para implementar el CMI y enfatiza la
influencia que las rutinas y normas establecidas en las organizaciones ejercen
en ello. |
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Teorías o referentes teóricos que
sustentan la investigación: |
En el presente trabajo de Grado, se tomarán como
base siete (7) sustentos teóricos que permite la integración de corrientes
teóricas con la finalidad de lograr la optimización de los procesos
gerenciales en una Gerencia que desarrolla proyectos menores de Ingenierías
en PDVSA, la metodología empleada servirá de base para otros estudios
similares y como guía para la implantación de este modelo gerencial a otras gerencias: BALANCED
SCORECARD El BALANCED SCORECARD (en adelante BSC) es
una herramienta para gestionar la estrategia, o sea una herramienta para
hacer frente al 90% de los fracasos. El BSC complementa los indicadores
financieros tradicionales con criterios de medición de performance orientados
a tres perspectivas adicionales: la de los clientes, la de los procesos
internos y la del aprendizaje y crecimiento. Debemos ver al BSC no como un reemplazo de
los indicadores financieros sino como su complemento. No obstante, podemos
también considerar el BSC como un nuevo sistema de gerenciamiento
estratégico. Utilizado de esta manera, el BSC evidencia las deficiencias en
los sistemas de gerenciamiento tradicionales, básicamente a través de la
dificultad de estos para relacionar las estrategias de largo plazo con las
acciones de corto plazo. Es común observar que muchas compañías ponen énfasis
sólo en medidas financieras de corto plazo, no considerando el largo plazo,
situación que a menudo genera serias limitaciones en el desarrollo de las
estrategias. CONTROL DE GESTIÓN Esta temática ha sido abordada por diversos
autores, unos de forma sencilla (Fayol, 1961) quien planteaba que “el control
consiste en asegurarse de que todo lo que ocurre está de acuerdo con las
reglas establecidas y las instrucciones dadas”, y otros (Alford, 1972;
García, 1975; Vassal, 1978; Blanco Illescas, 1993; Díaz Pontones, 1987; Amat
i Salas, 1989; Bueno Campos, 1989; Hicks, 1989; Goldratt, 1995; Stoner, 1995;
Pérez, 1991; Freije, 1993; Illescas, 1993; Lorino, 1993; Rey, 1995) lo
enriquecieron con el cursar del tiempo, reconociendo la relación que existe
entre el control y las actividades de formulación de objetivos, fijación de
estándares, programas de acción, presupuestos, uso racional de recursos,
medición y verificación de los resultados, análisis de desviaciones y
corrección del desempeño o mejora. Otros autores (Anthony, 1990; Simons R,
1990 y 1994; Jordán, 1995; Porter, 1991; Lorino, 1993; Paez, 1994; Abell,
1995; Hernández Torres, 1997; Alvarez, 1993; Bueno, 1993) destacan, la
estrecha relación entre el control de gestión y el desarrollo de las
estrategias, aspecto de vital importancia para el entorno donde se
desenvuelven las empresas de hoy, pues la gestión sólo conducirá a resultados
exitosos si previamente se ha marcado la meta y la estrategia para
alcanzarla. De forma tal, que las definiciones clásicas
consideran tres etapas: seguir un plan, determinar y explicar las
desviaciones y, por último, definir las acciones correctivas, existiendo una
sola forma de aplicar el control de gestión, sin considerar que no existen
dos organizaciones iguales, ni que una misma organización es igual a sí misma
en el transcurso del tiempo. Por otro lado, muchas organizaciones carecen de
un plan o tienen deficiencias normativas en su plan, haciendo imposible la
aplicación del control de gestión, en el sentido clásico. En resumen, el
control de gestión no puede conformarse con la verificación de los resultados
reales con una norma preestablecida, sino que, tiene que orientarse a
reconstruir de manera continua la norma de eficiencia en sí misma, mediante
un planteamiento de diagnóstico permanente y la revalidación de los objetivos
[Lorino, 1993]. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA La planeación estratégica es el proceso en el cual las
organizaciones mantienen relaciones con su entorno a través de la formulación
de objetivos, conservando una relación deseable con el futuro y asignando los
recursos necesarios para tal fin (Castellanos, 2005). Es importante anotar
que la planeación estratégica no es simplemente una elaboración sistemática
de acciones y planes. La planeación estratégica tiene como principio la
definición de objetivos claros, un empleo adecuado de recursos y la capacidad
de tomar decisiones acertadas para alcanzar las metas propuestas. GESTIÓN DE •
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: desarrolla el acta de
constitución del proyecto que autoriza formalmente un proyecto. •
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: desarrolla el
enunciado del alcance del proyecto preliminar que ofrece una descripción del
alcance a alto nivel. •
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto: documenta las acciones
necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. • Dirigir
y Gestionar •
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisa y controla los
procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto,
a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de
gestión del proyecto. • Control
Integrado de Cambios: revisa todas las solicitudes de cambio, aprueba los
cambios y controla los cambios en los productos entregables y en los activos
de los procesos de la organización. • Cerrar
Proyecto: finaliza todas las actividades en todos los Grupos de Procesos del
Proyecto para cerrar formalmente el proyecto. El BSC Y SU APLICACIÓN AL
PROYECTO El BSC tiene su origen en el ámbito empresarial. Para deducir
cualquier acción de aplicación en el marco estratégico del proyecto es
importante considerar los paralelismos que pudiera tener con respecto a la
forma como habitualmente funcionan las empresas. En esta línea, la
disertación sobre la aplicabilidad del BSC en proyectos que hacen Phillips et
al. (2002) toman en consideración algunos puntos de contacto con la actividad
empresarial:
Sanz (2003), también establece algunos condicionantes necesarios
para la implementación del BSC. Todos ellos son criterios claramente aplicables
a las características del proyecto y, además, ponen de manifiesto la alta
susceptibilidad que esta herramienta posee para la gestión da la actividad
del proyecto. Estos son:
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Términos Básicos: |
Estrategia:
La estrategia
puede definirse como la mejor forma de alcanzar los objetivos, también se
dice que "estrategia" es todo lo que se hace antes de ingresar al
conflicto. Luego empieza la "táctica". Establecer una
"estrategia" implica conocer de antemano las distintas formas en
las que se va a dirimir un conflicto y de que forma enfrentarlo conociendo
las metas que se desean alcanzar. La estrategia puede verse como un plan que debería
permitir la mejor distribución de los recursos y medios disponibles a efectos
de poder obtener aquellos objetivos deseados. Estrategia de Crecimiento:
Son las estrategias que se establecen a largo plazo. Estrategia de Productividad:
Son las estrategias que se establecen a corto plazo. Indicador:
Permite medir como se esta cumpliendo el objetivo planteado. Identificación
de Vectores Estratégicos: Un vector de estratégico es un
grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crítico
de la estrategia. Normalmente el vector estratégico contempla las
cuatro perspectivas (bajo el modelo original de Kaplan y Norton),
pero puede haber casos en que la cadena causa efecto lleve a omitir alguna de
las perspectivas para un vector específico. Las perspectivas de aprendizaje
organizacional y la financiera, siempre están presentes en los vectores en el
caso de negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas. FEL
(Front-End Loading): es un conjunto de procesos que
tienen en consideración todos los factores clave que permiten traducir la
estrategia de la compañía en un proyecto viable. Esta es una metodología
basada en el concepto de portones de aprobación, donde en cada portón se
aprueba, o no, el pasaje a la siguiente etapa. Cada etapa implica un
desarrollo cada vez mayor de los estudios involucrados, disminuyendo la
incertidumbre, pero que requiere mayor presupuesto y tiempo para su ejecución
que su etapa anterior. Matriz
FODA:
De acuerdo con la definición utilizada por la compañía Lucem (s.f.)
"es una herramienta (...) para ver los pasos y acciones futuras de una
empresa. La misma logra, mediante el estudio del desempeño presente, del
interior de la empresa y del entorno empresarial, marcar posibles evoluciones
exitosas de la organización". (p.2). Sinónimos: Análisis FODA, Análisis
DAFO, Matriz DAFO, Análisis SWOT, Matriz SWOT. Mapa
Estratégico: es el elemento básico del Balanced Scorecard
y su configuración requiere un buen análisis por parte de Medidas
Estratégicas: Construcción
del mapa del indicador con detalles de fórmulas, intención de los
mismos, frecuencia de medición, fuentes de datos, mecanismos de medición,
mecanismos para establecer las metas, responsables de definición - logro y
reporte de metas. Misión:
Específica el rol funcional que la organización va a desempeñar en su
entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus actividades. Objetivo
estratégico: Es
el marco de referencia con base en el cual se orientan todas las estrategias,
planes, programas y proyectos específicos de la organización. Sirve para
evaluar el desempeño general de la organización y medir el avance o rezago
que manifiesta esta en relación con los grandes propósitos empresariales. Se
definen por cuatro elementos principales que son: imagen objetivo, factores
clave del éxito, prioridades, parámetros de evaluación Perspectiva
Financiera: Su orientación principal es
maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata de medir la
creación de valor en la organización, se trata de incorporar la visión de los
propios accionistas. Planificación
Estratégica: Es
el proceso de evaluación sistemática
de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para
alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas
estrategias. Proyecto: Un proyecto es un esfuerzo que tiene un objetivo definido,
consume recursos, y opera bajo plazo, coste y calidad. Además, los proyectos
son considerados generalmente como actividades que pueden ser únicas en una
empresa. Sistemas Balanceados de Indicadores (SBI): son unas herramientas
que buscan incorporar a los sistemas tradicionales de medición de la gestión
empresarial, algunos aspectos no financieros que condicionan la obtención de
resultados económicos. Valor
Ganado (EV): Es un método para la medición del desempeño del proyecto.
Compara la cantidad de trabajo planeada con la cantidad realmente realizada
para determinar si el desempeño de costos y programación es el planeado.
Véase también costo real de trabajo realizado, costo presupuestado de trabajo
programado, costo presupuestado de trabajo realizado, varianza de costo,
índice de desempeño de costos, varianza de programación, y índice de
desempeño de programación. (2) Es el costo presupuestado de trabajo realizado
para una actividad o grupo de actividades. Visión: Es la descripción de como se
vería |
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Tipo de investigación: |
La investigación se enmarca dentro del tipo denominado
Proyecto Factible, pues, consiste en la elaboración y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; se refiere
a la formulación de políticas, programas, tecnología, métodos o procesos.
[UPE 98] Este proyecto de investigación permitirá realizar un
análisis interpretativo de la situación que se desarrollará para lograr una
proposición sustentada en un plan de trabajo factible orientado a resolver un
problema. Así como proponer nuevas técnicas y facilitar el desarrollo de un
modelo gerencial para el control de gestión de los proyectos de inversión
capital desarrollado por PDVSA y sus filiales.. En esta investigación será necesario realizar una
exploración práctica, revisando en las organizaciones objeto de estudio, todo
lo concerniente a la realidad del fenómeno a estudiar, recopilando
información sobre los indicadores balanceados de gestión y control de
ejecución de proyectos, las organizaciones y la factibilidad de desarrollar
un modelo de control de proyectos bajo la filosofía del Balanced Scorecard o
Cuadro de Mando Integral. Este proyecto debe tener apoyo en una investigación de
tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades, a
continuación se describe el diseño asociado al proyecto de investigación. Por otro lado, en el campo de la gerencia, este trabajo de
grado también implica una investigación mixta (investigación básica e
investigación aplicada) ya que se requiere dar una utilización o aplicación a
los conocimientos adquiridos en el diseño de la metodología gerencial de
control de gestión de proyectos en una gerencia de PDVSA apoyada de un marco
teórico. |
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Diseño de investigación: |
El
diseño de la investigación que sustenta este proyecto será el de Campo, ya
que se recolectarán datos obtenidos directamente de la realidad, lo que
permitirá que la investigación adquiera gran valor debido a la posibilidad de
levantar la información necesaria para el modelo de control de proyectos. En Como apoyo al diseño de Campo se utilizará la
Investigación Documental, como base complementaria a la investigación
central, con el fin de recopilar y revisar todos aquellos documentos que nos
permitan familiarizarnos con el medio y observar todos aquellos eventos
relevantes para la investigación, justamente en el lugar y momento en que se
producen. |
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Métodos, técnicas e instrumentos
de recolección de la información: |
Como
instrumentos se utilizarán la observación directa, las fichas bibliográficas
y las entrevistas informales así como los folletos informativos, los
programas de Balanced Scorecard, gestión de proyectos para medir rendimientos
de control de ejecución de actividades, calidad y costos. |