REPÚBLICA BOLIVARIANA DE
VENEZUELA
UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE ESTUDIOS VIRTUALES
TRABAJO 6. MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANZAS Y LOS NEGOCIOS
CURSO: Diseños Cualitativos de Investigación - Fase II
PROFESORA: Msc. Maruja Cecilia Trejo
ALUMNO / PARTICIPANTE: Ing. Jesús González. C.I: 6.315.337
FECHA: 24-07-2008
MODELO GERENCIAL DE CONTROL
DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERIA A PARTIR
CONTENIDO DEL
TRABAJO
Antecedentes de la
investigación
Métodos, técnicas e
instrumentos de recolección de la información
ANTECEDENTES
DE
Actualmente existen
innumerables estudios generales realizados, basados en las organizaciones, sus
estructuras, realidades, paradigmas, gestión, etc; los cuales constituyen una
referencia valida para documentar, soportar y alcanzar los objetivos propuestos
en este trabajo de grado. Es así como encontramos, trabajos como el de (Almeida,
2007), [Homepage]. Consultado el día 5
de Abril de 2008 de
Del mismo modo, existen
varias instituciones especializadas, tales como Project Management
Institute capítulo Barcelona que a han publicado importantes artículos al
respecto, tal como el denominado Application of Balanced Scorecard in the
Project Management. Consultado el día 15 de Junio de 2007 de
Toda esta información disponible proveniente de fuente confiable, acerca
de la gerencia, las organizaciones, el marketing, etc; presente en la red, que permitirá
alcanzar exitosamente los objetivos propuestos. Por otro lado, se cuenta con
algunos estudios puntuales, tal es el caso
2 BASE LEGAL CONTROL
INTERNO Y DE GESTIÓN
3 BALANCED
SCORECARD – CUADRO DE MANDO INTEGRAL
3.1 Introducción
3.2 Procesos
3.2.1 Traducción de
3.2.2 Comunicación y
conexión
3.2.3 Planificación del
Negocio
3.2.4 Retroalimentación y
Aprendizaje
3.3 Requisitos para su
implementación
3.4 Actividades de apoyo al
BSC
3.4.1 Comunicación y
educación
3.4.2 Fijación de objetivos
3.4.3 Conexión de recompensas
con medidas de performance
3.5 Aprendizaje estratégico
4.1
Definición
4.2 Evolución
4.3 Condiciones básicas de
un sistema de control de gestión
4.4 Dimensiones del Control
de Gestión. Desarrollo de un modelo conceptual
4.4.1 Modelo conceptual de
control de gestión
4.5 Indicadores de gestión
4.5.1 Características de
los indicadores de gestión
4.5.2 Elementos de los
indicadores de gestión
4.6
Indicadores Estratégicos (SBI)
4.6.1
Definición
4.6.2
Tipos de Indicadores Estratégicos
5.2 Aspectos importantes en
los procesos de planeación en proyectos de construcción
5.2.1 Criterios para la
medición del desempeño en proyectos de construcción
5.2.1 Criterios para la medición del desempeño en
proyectos de construcción
6. GESTIÓN DE LA
INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
6.1 Gestión
del Alcance del Proyecto
6.2 Gestión
del Tiempo del Proyecto
6.3 Gestión de
los Costes del Proyecto
6.4 Gestión de
6.5 Gestión de
los Recursos Humanos del Proyecto
6.6 Gestión de
las Comunicaciones del Proyecto
6.7 Gestión de
los Riesgos del Proyecto
6.8 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
7. El
BSC Y SU APLICACIÓN AL PROYECTO
8. EL
BALANCED PROJECT MANAGEMENT
8.1 APLICANDO
EL BALANCED PROJECT MANAGEMENT
8.1.1 El Mapa Estratégico del Proyecto
8.1.2 Creando el mapa estratégico
9. LAS GUÍAS DE
GERENCIA PARA PROYECTOS DE INVERSIÓN DE CAPITAL (GGPIC) DE PDVSA
9.1 Proceso
de ejecución de proyectos
10. PROYECTO DE INVERSIÓN DE CAPITAL
10.1 El ciclo de valor
1 ANTECEDENTES
HISTÓRICO
Como inicio, mencionamos
solo, las consideraciones que hace (Nicholas, 1989) en el libro denominado “Managing
business & engineering projects” sobre que, ya los egipcios, 3000 años a.c.
fueron capaces de emplazar 2.300.000 bloques de piedras de entre
De hecho, habría que
reconocer que la “gestión de proyectos” siempre ha contemplado diferentes
formas de resolución a lo largo de la historia; pero probablemente, el hecho de
analizar el objeto del problema, la situación existente o los métodos a seguir;
estos conceptos empezaron a emplearse en esos términos, justo después de
Y eso, que ya antes,
durante
Siguiendo el hilo de los
antecedentes históricos, en la referida década de los 50, el tamaño y
complejidad de los proyectos fundamentalmente en los sectores de armamento y
naval que producían enormes desfases de presupuestos y plazo de entrega forzaron el desarrollo de
dos herramientas de control: por un lado el departamento Naval de los estados
Unidos en 1958 desarrolló el PERT. y por otro lado
Y ya a partir de 1960 y
sobre todo en la década de los 70, en el seno de las industrias de proceso, de
construcción y sobre todo en el comentado Departamento de Defensa de los
Estados Unidos de América, y en especial en los sectores aeroespaciales, fue
donde empezó a desarrollarse el concepto de gestión, aunque rápidamente, se
extendió a otras organizaciones oficiales tales como el Word Banck o
Las primeras formulaciones
consistían en un conjunto de políticas, procedimientos y prácticas útiles para
conseguir mayores rendimientos en el cumplimiento de determinados objetivos. En
especial se distinguían el análisis inicial coste-beneficio durante las
primeras fases del proyecto cuando se estudiaban el alcance socio-económico del
conflicto. Esta visión, sin embargo fue superada cuando con el transcurso del
tiempo, diferentes profesionales, desde diversos sectores llegaron a la edición
del PMBOK Guide, estandarte del Project Management Institute, autentica base
para el desarrollo de la gestión Integrada de proyectos, y que se organizaba
alrededor del célebre trío: coste-plazo-calida.
2 BASE LEGAL
CONTROL INTERNO Y DE GESTIÓN
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
1. El artículo 311 de
2. El artículo 315 de
3. El artículo 14 de
4. El artículo 59 de
5. El artículo 35 de
6. El artículo 36 de
7. El artículo 37 de
8. El artículo 39 de
9. El artículo 40 de
10. El artículo 41 de
11. El artículo 91 de
12. El artículo 92 de
13. El artículo 134 de Ley Orgánica de
14. El artículo 15, Numeral 8 de Ley del Servicio Nacional Integrado de
Administración Aduanera y Tributaria, establece que se debe “Evaluar, con base
en los indicadores de gestión, el desempeño del Servicio Nacional Integrado de
Administración Aduanera y Tributaria”.
15. El artículo 17 de
16. El artículo 19 de
17. El artículo 2 del Decreto con Fuerza de Ley Sobre El Estatuto de
18. El artículo 104 del Decreto con Fuerza de Ley Sobre El Estatuto de
19. El artículo 3 de
20. El artículo 6 de
21. El artículo 30 de
22. El artículo 44 de
3 BALANCED
SCORECARD – CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Numerosos estudios llevados a cabo en diversas
empresas han determinado que resulta más importante la capacidad para ejecutar
una estrategia que la definición de la estrategia en sí misma. Dicho de otra
manera, resulta erróneo pensar que lo único que hace falta para tener éxito es
contar con una estrategia adecuada (kaplan & Norton, 2006).
Una encuesta llevada a cabo entre consultores de
empresas indicó que sólo el 10% de las estrategias formuladas correctamente
eran aplicadas con éxito. ¿Cuál es entonces la causa por la cual algunas
organizaciones enfrenten problemas al momento de llevar a la práctica
estrategias correctamente formuladas?
Las estrategias de las organizaciones son cada vez
más dinámicas y cambiantes, no obstante las herramientas para medirlas no.
En una economía preponderantemente industrial, las
empresas creaban valor a partir de sus activos materiales, sometidos a una
cierta transformación física. Hacia 1982, los activos tangibles representaban
el 62% del valor de mercado de las organizaciones industriales (según un
estudio de Brookings Institution). Diez años más tarde esta proporción
descendió hasta un 38%, mientras que estimaciones más actuales indican que los
activos tangibles representan en nuestros días entre el 10 al 15% del valor de
mercado de las empresas.
Teniendo en cuenta lo expuesto se puede comprender
que la creación de valor de las empresas pasa cada vez más por la gestión de
estrategias con base en el conocimiento desplegado por los activos intangibles
de la empresa, tales como las relaciones con los clientes, productos y
servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnología
de la información y también las capacidades, habilidades y motivaciones de los
empleados.
Durante los tiempos de las empresas en las cuales
predominaban los activos tangibles, los indicadores financieros eran los
adecuados para registrar las inversiones en materiales, propiedades,
instalaciones y equipos de las empresas. Sin embargo, en nuestros días, cuando
los activos intangibles son la fuente más importante de ventaja competitiva,
surge la necesidad de contar con herramientas que puedan describir los activos
basados en conocimiento y las estrategias de creación de valor que estos
activos generan.
Las organizaciones modernas requieren un nuevo tipo
de sistema de gestión, diseñado para ejecutar la estrategia, no la táctica. Hoy
en día, las empresas suelen operar a través de unidades de negocio
descentralizadas y de equipos que se hallan mucho más cerca del cliente. Es en
estas organizaciones en las cuales se reconoce que la ventaja competitiva
proviene más del conocimiento, las capacidades y las relaciones intangibles
creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos.
La aplicación de la estrategia requiere que todos
los empleados, tanto de las unidades de negocio como de las áreas de apoyo
estén alineados y vinculados con la misma.
Asimismo, debido a los rápidos cambios tecnológicos,
de competidores como así también regulatorios, la formulación y aplicación de
la estrategia debe ser un proceso continuo y participativo. Las empresas de hoy
requieren de un lenguaje que les permita comunicar la estrategia, como así
también procesos y sistemas que les ayuden a implementarla y obtener
información y retroalimentación sobre ella.
Para que una empresa sea exitosa, la estrategia debe
ser parte fundamental del trabajo diario de todos los componentes de la
organización. El basarse exclusivamente en indicadores financieros como sistema
de gestión llevaba a las empresas a cometer muchos errores.
Los indicadores financieros son datos tardíos, que
informan sobre las consecuencias de acciones pasadas. El confiar exclusivamente
en indicadores financieros puede dar lugar a comportamientos cortoplacistas,
sacrificando la creación de valor a largo plazo.
¿Cuáles son entonces los indicadores apropiados de
los resultados futuros? Obviamente aquellos que nos permiten “medir la
estrategia”.
El BALANCED SCORECARD (en adelante BSC) o CUADRO DE
MANDO INTEGRAL es una herramienta para gestionar la estrategia, o sea una
herramienta para hacer frente al 90% de los fracasos. El BSC complementa los
indicadores financieros tradicionales con criterios de medición de performance
orientados a tres perspectivas adicionales: la de los clientes, la de los
procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento.
Debemos ver al BSC no como un reemplazo de los
indicadores financieros sino como su complemento. No obstante, podemos también
considerar el BSC como un nuevo sistema de gerenciamiento estratégico.
Utilizado de esta manera, el BSC evidencia las deficiencias en los sistemas de
gerenciamiento tradicionales, básicamente a través de la dificultad de estos
para relacionar las estrategias de largo plazo con las acciones de corto plazo.
Es común observar que muchas compañías ponen énfasis sólo en medidas
financieras de corto plazo, no considerando el largo plazo, situación que a
menudo genera serias limitaciones en el desarrollo de las estrategias.
El BSC permite a la empresa contemplar cuatro nuevos
procesos gerenciales, los cuales, ya sea junto o separado, contribuyen a
relacionar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto
plazo.
3.2.1
Traducción de
El primer proceso, definido como “TRADUCCION DE
El segundo proceso, “COMUNICACION Y CONEXION”
permite a los gerentes comunicar la estrategia en todas direcciones y
relacionar la misma con objetivos departamentales e individuales.
Tradicionalmente, cada departamento de la
organización es evaluado por su rendimiento financiero y los objetivos
individuales están ligados a los objetivos financieros de corto plazo.
El BSC permite a los gerentes asegurarse que todos
los niveles de la organización entiendan la estrategia de largo plazo y por
ende los objetivos departamentales e individuales estén alineados a la misma.
3.2.3
Planificación del Negocio
El tercer proceso, “PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO”
permite a las empresas integrar los negocios con sus correspondientes planes
financieros.
Cuando los gerentes utilizan los indicadores y
definiciones del BSC como una herramienta para asignar recursos y establecer
prioridades, pueden hacer foco, emprender y coordinar las mejores iniciativas
dirigidas a la consecución de los objetivos estratégicos de largo plazo.
3.2.4
Retroalimentación y Aprendizaje
El cuarto proceso, “RETROALIMENTACION Y
APRENDIZAJE”, le otorga a las empresas la capacidad para ejercer lo que se denomina
aprendizaje estratégico.
Con el BSC en el centro del sistema gerencial, una
compañía puede monitorear los resultados de corto plazo desde las tres
perspectivas adicionales (clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento) y evaluar la estrategia a la luz de los resultados recientes. El
BSC por consiguiente permite a las empresas modificar las estrategias reflejando
de esta forma un aprendizaje en tiempo real.
3.3 Requisitos
para su implementación
Toda implementación de BSC exige un alto consenso
por parte de la alta gerencia, de modo tal de poder traducir la visión en
términos que tengan sentido y significado para toda la empresa, básicamente por
el hecho de que la visión deberá ser compartida por toda la organización.
Una amplia participación de todos los gerentes en la
creación del BSC puede llevar tiempo, pero ofrece varias ventajas, tales como:
- La
información de un mayor número de gerentes es incorporada a los objetivos.
- Los
gerentes logran una mejor comprensión de los objetivos estratégicos de
largo plazo.
- A mayor
participación se fortalece el compromiso por alcanzar los objetivos.
No obstante esto, la participación de un mayor
número de gerentes es sólo el primer paso en el relacionamiento de acciones
individuales con objetivos corporativos.
3.4
Actividades del apoyo al BSC
El BSC da a conocer las intenciones de la compañía,
tanto para con los accionistas como para con los clientes; pero para alinear
los rendimientos individuales de los empleados con la estrategia corporativa,
esta herramienta se apoya en tres actividades:
3.4.1
Comunicación y educación
Para implementar cualquier estrategia se comienza
con educar a aquellos que deberán ejecutarla. El BSC se basa en una amplia
comunicación y difusión de la misma a través de un programa dirigido a todos
los empleados, que contenga la descripción de la estrategia como así también
los objetivos críticos a ser alcanzados.
El alcanzar objetivos financieros de corto plazo no
resulta ser una medida satisfactoria, cuando otros indicadores pueden mostrar
que la estrategia a largo plazo no fue todavía implementada.
La mera preocupación por
los objetivos organizacionales, sin embargo no es medida suficiente para
cambiar el comportamiento de muchos individuos. De alguna manera, los objetivos
estratégicos y medidas de alto nivel deberán ser traducidos en objetivos y medidas
para unidades operativas e individuos.
3.4.3 Conexión
de recompensas con medidas de performance
El relacionar las compensaciones de los empleados
con el BSC ha contribuido a alinear los desempeños individuales con la
estrategia organizacional.
Quienes utilizan el BSC seleccionan las medidas de
progreso considerando para ello las cuatro perspectivas presentadas y fijando
objetivos para cada una de ellas. Luego determinan qué acciones los guiarán
hacia los objetivos y establecen a continuación los “hitos” de corto plazo.
Estos últimos actuarán como los indicadores de progreso a través de los
diferentes pasos estratégicos que se hubieran seleccionado.
Muchas compañías operan en un medio turbulento y
aplican estrategias complejas que, aunque válidas cuando fueron propuestas
pueden quedar rápidamente desactualizadas. En medio de este entorno, en el cual
se entremezclan amenazas y oportunidades, las empresas deben ser capaces de
desarrollar un proceso de retroalimentación y aprendizaje, de modo tal de poder
llevar a cabo súbitos cambios en sus teorías y supuestos.
En este contexto surge la necesidad de poner en
práctica el denominado “aprendizaje estratégico” consistente en recoger las
respuestas y reacciones de la empresa, testear las hipótesis en las cuales se
basara la estrategia y realizar los ajustes necesarios.
El BSC provee a la empresa de tres elementos
esenciales para llevar a cabo el aprendizaje estratégico:
a) Articula la visión compartida de la empresa, esto
es definir claramente y en términos operativos los resultados a los que la
empresa en su conjunto desea arribar.
b) Provee un sistema de retroalimentación
estratégica. La estrategia de negocio puede ser vista como un conjunto de
hipótesis con relaciones que responden a un esquema de causa – efecto. El
sistema de retroalimentación estratégico debe ser capaz de probar, validar y
modificar las hipótesis que forman parte de la estrategia de una unidad de
negocios.
c) Facilita una revisión de la estrategia, lo cual
resulta esencial para el aprendizaje estratégico. Tradicionalmente las
discusiones se centran en la performance pasada y en explicaciones acerca de
por qué los objetivos financieros no fueron alcanzados.
El BSC, a través de su planteo de causa-efecto entre
los rendimientos y los objetivos, permite a las empresas y sus unidades de
negocios llevar a cabo sesiones periódicas de revisión a los fines de evaluar
la validez de las estrategias y la calidad de sus acciones.
El BSC provee un marco de referencia para gerenciar
la implementación de la estrategia, mientras que al mismo tiempo permite a la
estrategia por sí misma evolucionar en respuesta a cambios del mercado, de la
competencia y tecnológicos.
Esta temática ha sido abordada por diversos autores,
unos de forma sencilla (Fayol, 1961) quien planteaba que “el control consiste
en asegurarse de que todo lo que ocurre está de acuerdo con las reglas establecidas
y las instrucciones dadas”, y otros (Alford, 1972), (García, 1975), (Vassal,
1978), (Díaz, 1987), (Amat, Campos & Hicks, 1989), (Pérez, 1991), (Freije,
Illescas, Lorino & Blanco 1993), (Goldratt, Stoner & Rey, 1995) lo
enriquecieron con el cursar del tiempo, reconociendo la relación que existe
entre el control y las actividades de formulación de objetivos, fijación de
estándares, programas de acción, presupuestos, uso racional de recursos,
medición y verificación de los resultados, análisis de desviaciones y
corrección del desempeño o mejora. Otros autores (Anthony & Simons, 1990), (Jordán,
1995), (Porter, 1991), (Lorino, Alvarez & Bueno, 1993), (Paez, 1994), (Abell,
1995), (Hernández, 1997;) destacan, la estrecha relación entre el control de
gestión y el desarrollo de las estrategias, aspecto de vital importancia para
el entorno donde se desenvuelven las empresas de hoy, pues la gestión sólo
conducirá a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la
estrategia para alcanzarla.
De forma tal, que las definiciones clásicas
consideran tres etapas: seguir un plan, determinar y explicar las desviaciones
y, por último, definir las acciones correctivas, existiendo una sola forma de
aplicar el control de gestión, sin considerar que no existen dos organizaciones
iguales, ni que una misma organización es igual a sí misma en el transcurso del
tiempo. Por otro lado, muchas organizaciones carecen de un plan o tienen deficiencias
normativas en su plan, haciendo imposible la aplicación del control de gestión,
en el sentido clásico. En resumen, el control de gestión no puede conformarse
con la verificación de los resultados reales con una norma preestablecida, sino
que, tiene que orientarse a reconstruir de manera continua la norma de
eficiencia en sí misma, mediante un planteamiento de diagnóstico permanente y
la revalidación de los objetivos (Lorino, 1993).
Por su parte, el enfoque moderno parte de reconocer
el papel de los trabajadores en el logro de las metas organizacionales como lo
expresara (Anthony, 1990): “el Control de Gestión es el proceso mediante el
cual los directivos influyen sobre sus subordinados para poner en práctica las
estrategias y objetivos de la misma”. El control de gestión debe disponer de
señales de alarma que anticipen las desviaciones, (Freije, 1993), como los
mecanismos de control feed-forward ya que el control a posteriori,
basado en la contabilidad tradicional y como fotografía de lo ocurrido, no tiene
capacidad creativa para solucionar los problemas. Se necesita un cambio de
enfoque de los sistemas de control de gestión que ayude a la mejora de la
productividad, al seguimiento de los factores que determinan la competitividad
empresarial (calidad, atención al cliente, entregas rápidas, etcétera),
sistemas que consigan motivar al personal y evaluar sus realizaciones.
Los autores consideran, además, que el control de
gestión presenta una estrecha relación entre la imagen que proyecta la empresa
hacia la sociedad y sus resultados, a la vez que forma parte de los tres
niveles de la gestión empresarial (estratégico, táctico y operativo). Es un
equilibrio dinámico entre lo que la empresa como tal desea hacer y la sociedad
con su conjunto de normas, costumbres y valores condiciona y sugiere que haga.
Por tanto, el control de gestión comprende el sistema informativo necesario
para gestionar una empresa de forma eficaz, eficiente y competitiva, abarcando
los elementos relacionados con los procesos, los recursos financieros, la
cultura empresarial y el nivel de servicio prestado al cliente; de manera tal
que, se alcance el equilibrio entre imagen y resultados de la empresa.
El control de gestión ha ido evolucionando con el
tiempo, a medida que la problemática organizacional planteaba nuevas
necesidades y exigencias. Hoy se puede diferenciar un enfoque clásico, sobre el
que existe relativo consenso y un nuevo enfoque atomizado en distintas
interpretaciones. (Blázquez, 2000) Taylor fue uno de los pioneros del control
de gestión industrial y su modelo de gestión descansaba sobre 4 principios, muy
bien fundamentados para la época que los vio nacer (estabilidad, información
perfecta, la identificación de la eficiencia productiva con la minimización de
los costos y la equivalencia del coste global al coste de un factor de
producción dominante). Todavía hoy, en muchas organizaciones, las herramientas
de control de gestión llevan este sello histórico de principios de siglo. (Lorino,
1993).
Las formas en que se inicia y desarrolla el control
de gestión paralelamente en Estados Unidos, Europa y España (Illescas, 1993)
abarcan dos etapas trascendentales: el desarrollo del control de gestión
puramente económico y el desarrollo del control integrado de gestión. El primero
se circunscribe a un ámbito de enfoque contable y monetario de la empresa,
mientras que el segundo sirve de nexo aglutinante de la gestión global. En las
últimas décadas se han desarrollado un conjunto de herramientas que enriquecen
y fortalecen al control de gestión, entre ellas: matriz OVAR, costeo por
actividades, benchmarking, gestión por procesos, cuadro de mando integral (balanced
scorecard o tablero de comando, como se le llamó en sus inicios).
Se observa un cambio en las variables orientadas
hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, el papel rector de
la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos
en la organización, la cultura empresarial, la creatividad, el liderazgo y la
gestión de la información, entre otras. (Porter, 1991), (Lorino, 1993), (Abell,
1995). La competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia
para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa: los
beneficios se aseguran a base de asignar los escasos recursos para aquellos entornos
turbulentos y cambiantes y a base de aquellos potenciales en que una empresa se
diferencia de las otras. (Imai, 1990), (Freije, “et al." 1993), (García &
Páez, 1994), (Hernández, 1997).
4.3 Condiciones
básicas de un sistema de control de gestión
2.
Debe tener un carácter objetivo, estableciendo unos
planes y unos estándares con los que se deben contrastar los resultados reales.
Dichos estándares deben ser apropiados y, en consecuencia, razonablemente
alcanzables.
3.
Debe ser flexible, esto es, compatible con posibles
variaciones en los planes inicialmente previstos.
4.
Debe ser precoz, es decir, capaz de detectar las
desviaciones con la suficiente anticipación como para permitir tomar una acción
correctora eficaz.
5.
Debe ser claro, inteligible para personas que deben
hacer uso de él.
6.
Debe ser eficaz, es decir, debe concentrar su atención
en los puntos críticos o, fundamentalmente, donde sus posibles efectos son más
importantes.
7.
Debe cumplir el requisito de garantizar una
seguridad razonable, lo que significa que, el coste de los mismos no debe
sobrepasar los beneficios que de ellos se esperan, requiriendo, como es
natural, un juicio razonado por parte de
4.4 Dimensiones
del Control de Gestión. Desarrollo de un modelo conceptual
Desde el punto de vista de las dimensiones, el
control de gestión va más allá del ámbito financiero, relacionándose con
variables no económicas, que son la base del resultado del negocio
(diversificación de los mercados, desarrollo tecnológico, acortamiento de los
ciclos de vida de los productos, la calidad, el plazo de entrega, el servicio
al cliente, entre otras). En consecuencia, el control de gestión puede ser
considerado en un plano cuyas aristas se mueven en tres dimensiones:
estratégica, operativa y económica (figura 1) y tiene como núcleo el sistema
informativo. Es decir, a través del control de gestión la empresa configura sus
decisiones estratégicas mediante el análisis del entorno y las posibilidades y
potenciales propias de la organización; evalúa la implementación de las
decisiones de forma operativa, verificando el cumplimiento de los
procedimientos y procesos, y realiza los análisis económicos sobre la base de
un sistema informativo eficiente, oportuno y eficaz, que permita la corrección
de las desviaciones y su seguimiento.
Figura 1. Dimensiones del
Control de Gestión. Fuente: (Nogueira, 2002)
Es necesario ver el control como la constante
rendición de cuenta y transparencia de la información con un enfoque sistémico
que propicie el establecimiento de la relación que debe existir entre sus
dimensiones básicas, con un diagnóstico permanente, tal y como se refleja en la
figura 2, de forma tal que incorpore los elementos siguientes:
Dimensión estratégica
1. Rumbo estratégico: Representa una premisa para la
aplicación del modelo, por tanto, se debe precisar si la empresa ha realizado
el ejercicio estratégico de forma adecuada (definición de la misión, valores,
visión, matriz DAFO, estrategia y objetivos estratégicos).
2. Liderazgo: Se debe evaluar el nivel de liderazgo
del gerente de la organización, máximo exponente de los cambios a realizar y de
la dirección y motivación de sus trabajadores.
3. Identificación de los Factores clave de éxito:
Elemento relevante para el éxito de la empresa, ya que le permite alcanzar una
sostenibilidad de su ventaja competitiva.
Dimensión táctica/ operativa
1. Tendencia a descentralizar: Hacer que las
unidades de negocios sean cada vez más pequeñas para lograr una mayor capacidad
de adaptación al medio ambiente, a través, no sólo de una rápida respuesta, sino
también de una acertada respuesta, porque se está mucho más cerca del problema
y, en consecuencia, se tiene un mejor conocimiento del mismo.
2. Identificación de procesos claves: Metodología
adaptada de (Amozarrain, 1999) a las empresas cubanas. (Rivas & Soriano,
2002).
3. Triángulo del desempeño: Utilizado para evaluar el
desempeño de una organización (Hernández, 1998) expone en su trabajo de tesis
doctoral “el sujeto de dirección dispone y actúa sobre cierto conjunto de
recursos para alcanzar un nivel de resultados y lograr determinados efectos en
el cliente…”, se considera dentro de los recursos, a los empleados, como el
activo intangible más valioso y fuente principal de creación de valores en una
organización.
Dimensión económica
En el mundo de hoy, los directivos deben ser capaces
de adquirir habilidades para tomar constantemente decisiones, pues éstas tienen
repercusión en mayor o menor medida en la gestión empresarial. Para apoyar este
proceso de toma de decisiones una herramienta importante y útil son los estados
financieros y el análisis de ratios y tendencias, que hacen que la correcta
interpretación de los mismos aporten un verdadero criterio sobre el grado de
economía, eficiencia y eficacia alcanzada en la gestión.
Los estados financieros informan acerca de la
posición de una empresa en un punto en el tiempo y acerca de sus operaciones
con relación a algún periodo anterior. Sin embargo, el valor real de los
estados financieros radica en el hecho de que dichos documentos pueden usarse
para ayudar a predecir las utilidades y los dividendos futuros de la empresa.
Desde el punto de vista de un inversionista, el análisis de estados financieros
sirve únicamente para la predicción del futuro, mientras que desde el punto de vista
de la administración, el análisis de estados financieros es útil como una forma
para anticipar las condiciones futuras y, lo que es más importante, como un
punto de partida para la planeación de aquellas operaciones que hayan de
influir sobre el curso futuro de los eventos. (Weston & Brigham, 1999)
El análisis económico de una actividad[1]
o entidad puede definirse como la evaluación de los resultados y realizaciones
alcanzados en un período dado y sus comparaciones con otros períodos u
entidades, al objeto de determinar las causas de las posibles desviaciones,
introducir las correcciones necesarias y exigir, en su caso, las
responsabilidades a que haya lugar. Por consiguiente, no es posible obtener una
evaluación de los resultados sin realizar el correspondiente análisis, por
mediación de indicadores o índices económico – financieros, que pueden ser:
razones basadas en la historia de la entidad, estándares basados en la
experiencia del especialista, razones financieras de referencias basadas en los
resultados obtenidos por entidades progresistas de mayor éxito de la
competencia (benchmarking) y/o razones estándares de la misma rama o actividad
en la que opera la entidad.
4.4.1 Modelo
conceptual de control de gestión
Figura 2. Procedimiento de
diagnóstico para el control de gestión. Fuente: (Nogueira, 2002)
Como resultado (Nogueira, 1997 y 2001), se
desarrolla un modelo conceptual de control de gestión con un enfoque
estratégico y de proceso, que tiene como objetivo fundamental apoyar el proceso
de toma de decisiones en cada empresa en particular, a partir de sus propias
condiciones y realidades, para gestionar todo el ciclo de cambio necesario en
el entorno actual, considerando, de una parte, la formación del personal, como
permanente renovación y puesta al día del capital humano de la empresa que
representa, sin duda, el activo más valioso, y por otra, una actitud
innovadora, que implique la búsqueda sistemática de soluciones más eficaces,
escogiendo entre los mercados, productos, trabajo, capitales y técnicas.
En el modelo se integran los tres niveles de la
gestión empresarial, en los cuales se encuentra presente, con sus
particularidades, el control de gestión. En el nivel superior se fija el rumbo
estratégico de la organización (estrategia corporativa) y se realiza un Control
de Gestión Global, donde la recogida, análisis y procesamiento de la
información cristaliza en fijación de objetivos y políticas a largo y medio
plazo y el desarrollo de los planes de acción.
En el segundo nivel (nivel táctico) se ejerce un
Control de Gestión Funcional que integra, con un enfoque logístico,
determinadas funciones de la gestión de operaciones, tales como: previsión,
planeación, programación, gestión de materiales, entre otras. Aquí se
desarrolla la estrategia de negocio y se fijan objetivos más concretos (medio y
corto plazo). Todo ello adecuado a las características y especificidades de
cada empresa en cuestión con creatividad y flexibilidad, respondiendo a las
“medidas del traje” que necesita.
En el nivel inferior (operativo) las decisiones se
refieren a materias operativas “día a día”. Tomando en consideración los
planteamientos de (Goldratt, 1995) sobre la teoría de las limitaciones (TOC),
se considera que la atención debe estar centrada en los procesos y actividades
claves de la entidad, con el fin de alcanzar las metas y objetivos propuestos;
así como, evaluar a través de indicadores los factores claves para el éxito de
la empresa, que le permitan alcanzar una ventaja competitiva sostenible. A
partir de esta evaluación se replantean las acciones hacia los objetivos
fijados o su revisión, si las circunstancias lo aconsejan, iniciándose de nuevo
el proceso.
Se trata de un enfoque más amplio, de su concepción
como un control integrado, que contenga indicadores, de todo tipo y naturaleza
(económicos, pero también de producción, comercial, técnico, de reactividad y
calidad).
Premisas para la aplicación del modelo.
1. Existencia de la planificación estratégica y
comprometimiento de la dirección con ella.
2. Que los directivos estén claros e interioricen la
necesidad del cambio.
3. Empresa orientada al perfeccionamiento (que desee
implementar el proceso de cambio,
mejoramiento y/o perfeccionamiento de las herramientas, técnicas,
métodos y mecanismos de control existentes).
4. Buenas prácticas empresariales en la gestión de
las unidades de explotación
(capacitación y formación del personal).
Este modelo necesita implantarse sobre la base de un
sistema informativo eficiente, flexible, que implique la consideración entre
los elementos de globalidad y los elementos de singularidad asimilando los
cambios rápidamente y a bajos costos. La rapidez y precisión con que los
gerentes reciben información sobre lo que esta marchando bien y lo que anda
mal, determina la eficiencia del sistema de control, porque el sistema de
información gerencial es hoy el soporte de las decisiones.
Por tanto, el sistema informativo debe poseer:
Calidad: Precisión y
confiabilidad, pues la verificación de la información implica costo extra.
Oportunidad: Disponibilidad a tiempo
para intervenir en dependencia de la situación y el nivel de dirección.
Cantidad: Abundancia pero obviar
datos irrelevantes o inútiles.
Relevancia: A cada gerente debe
proporcionársele sólo la información que necesita.
Las aplicaciones exactamente repetidas o “puras”, en
realidad no existen o no son posibles. Hoy, más que aplicar con exactitud una
metodología de gestión, lo que se hace es buscar elementos de distintas
metodologías que resulten compatibles y coherentes con la dirección estratégica
que se asume considerando las interacciones con el entorno. (Cuesta, 2000).
Todas las actividades pueden medirse con parámetros
que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión,
así se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten
evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y
responsabilidades. Estas señales son conocidas como indicadores de gestión.
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa
del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada
con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la
cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse
todo un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las
características hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar
e innovar el proceso del cual dan cuenta.
El concepto de indicadores de gestión, remonta su
éxito al desarrollo de la filosofía de Calidad Total, creada en los Estados
Unidos y aplicada acertadamente en Japón.
Al principio su utilización fue orientada más como
herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de
gestión que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un
sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los
administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño
basados en
Un indicador es una medida de la condición de un
proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden
proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la
salud de un enfermo o de las ventas de una compañía.
Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los
indicadores permiten tener control adecuado sobre una situación dada; la
principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar
con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño
global.
Los indicadores son una forma clave de
retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un
proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y son más importantes
todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta
manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna.
No es necesario tener bajo control continuo muchos
indicadores, sino sólo los más importantes, los claves. Los indicadores que
engloben fácilmente el desempeño total del negocio deben recibir la máxima
prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del
tipo de negocio, sus necesidades específicas entre otros.
4.5.1
Características de los indicadores de gestión:
·
Los indicadores de gestión deben cumplir con unos
requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo.
Estas características pueden ser:
·
Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para
definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y
recurso.
·
Adecuación: Entendida como la facilidad de la medida
para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del
hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.
·
Validez en el tiempo: Puede definirse como la
propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
·
Participación de los usuarios: Es la habilidad para
estar involucrados desde el diseño, y debe proporcionárseles los recursos y
formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente
fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los
indicadores.
·
Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar
siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor
particular y mejorarlas.
·
Oportunidad: Entendida como la capacidad para que
los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información
sea analizada oportunamente para poder actuar.
4.5.2
Elementos de los indicadores de gestión
Para la construcción de indicadores de gestión son
considerados los siguientes elementos:
El Objetivo: El objetivo
es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se
busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.). El
objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y
correctivas en una sola dirección.
Los Valores de
Referencia: El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no
es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de
un indicador. Existen los siguientes valores de referencia:
- Valor histórico:
- Muestra
como ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo.
- Permite
proyectar y calcular valores esperados para el período.
- El valor
histórico señala la variación de resultados, su capacidad real, actual y
probada, informa si el proceso está, o ha estado, controlado.
- El valor
histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable.
- Valor estándar:
- El
estándar señala el potencial de un sistema determinado.
- Valor teórico:
- También
llamado de diseño, usado fundamentalmente como referencia de indicadores
vinculados a capacidades de máquinas y equipos en cuanto a producción,
consumo de materiales y fallas esperadas.
- El valor
teórico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del
equipo.
- Valor de requerimiento de los usuarios:
- Representa
el valor de acuerdo con los componentes de atención al cliente que se
propone cumplir en un tiempo determinado.
- Valor de la competencia:
- Son los
valores de referencia provenientes de la competencia (por benchmarking);
es necesario tener claridad que la comparación con la competencia sólo
señala hacia dónde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no dice
nada del esfuerzo a realizar.
- Valor por política corporativa:
- A través
de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una política a
seguir respecto a la competencia y al usuario.
- No hay
una única forma de estimarlos se evalúan posibilidades y riesgos,
fortalezas y debilidades, y se establecen.
-
Determinación de valores por consenso:
Cuando no se cuenta con sistemas de información que
muestren los valores históricos de un indicador, ni cuente con estudios para
obtener valores estándar, para lograr determinar los requerimientos del usuario
o estudios sobre la competencia, una forma rápida de obtener niveles de referencia
es acudiendo a las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas
propias del proceso.
Clarifica el modo de actuar frente a la información
que suministra el indicador y su posible desviación respecto a las referencias
escogidas.
Los Puntos de Medición
Define la forma cómo se obtienen y conforman los
datos, los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con
los cuales hacer las medidas, quiénes hacen las lecturas y cual es el
procedimiento de obtención de las muestras.
Ello permite establecer con claridad la manera de
obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las medidas.
Define el período de realización de la medida, cómo
presentan los datos, cuando realizan las
lecturas puntuales y los promedios.
El Sistema de Procesamiento y Toma
de Decisiones
El sistema de información debe garantizar que los
datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados
adecuadamente al momento de la toma de decisiones.
4.6 Indicadores
Estratégicos (SBI)
Los indicadores estratégicos son sistemas de
medición y se emplean para el mejoramiento del desempeño de las organizaciones.
Los indicadores estratégicos sirven de base para la toma de decisiones
gerenciales a través de la medición de los objetivos estratégicos. De acuerdo con
(Kaplan, “et al.” 1990), los sistemas de medición deben motivar a la
organización a poner en práctica la estrategia con éxito. Lo anterior significa
que un Cuadro de Mando Integral debe ser lo suficientemente claro para poder
comunicar la estrategia a través de un conjunto de indicadores financieros como
no financieros.
La definición de los indicadores del SBI, se
basa en los preceptos de que "la medición motiva" y "lo que no
se mide, no se gerencia". Sobre esta base, el sistema de indicadores debe
considerar el cubrir dos objetivos primordiales:
Motivación Organizacional:
- Las mediciones son una herramienta poderosa para direccionar el
comportamiento, dando a los individuos dirección y sentido sobre qué hacer
para lograr la estrategia. El SBI incluye mediciones que redefinirán un
proceso o generarán un cambio de enfoque y de actitudes
- La medición es el lenguaje que da claridad a conceptos vagos
- La medición se utiliza para comunicar, no simplemente para
controlar
Evolución de la estrategia y aprendizaje
estratégico
- La medición debe estar asociada a la estrategia
- La gerencia usa los Indicadores Estratégicos para probar el
progreso de la organización en el logro de los objetivos estratégicos
- Los Indicadores Estratégicos muestran la relación entre los
diferentes objetivos estratégicos y son un elemento de constante de prueba
de la validez de la estrategia de la organización
En atención a lo anterior, para la selección y
definición de indicadores, se sugiere tomar en cuenta los siguientes criterios:
1. Comunicación Estratégica:
El indicador propuesto
focaliza aspectos estratégicos o diluye atención, distorsiona el desempeño,
sub-optimiza el resultado?
2. Confiable y Repetible:
Son los indicadores
confiables, cuantificables y repetibles?
3. Frecuencia de Actualización:
¿La frecuencia de
actualización mensual o trimestral tiene sentido? ¿Cómo se manejan los ciclos
anuales?
4. Utilidad en la fijación de Metas:
¿Cuál será el proceso de
asignación de metas?. ¿Qué tan difícil es asignarle metas?
5. Benchmarking:
El Benchmarking es factible
o deseable como mecanismo para establecer metas retadoras?
6. Ayuda a establecer responsabilidades:
Los procesos y
sistemas de control de gestión están caracterizados por cinco aspectos que se
derivan de los procesos de control precedentes.
• Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar
posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la
organización.
• Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la
actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.
• Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
• Información sobre el comportamiento y resultados de la actuación de los
diferentes departamentos.
• Evaluación del comportamiento y resultados de cada persona y/o
departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
4.6.2 Tipos de Indicadores Estratégicos
Dentro del
SBI, hay dos tipos de Indicadores Estratégicos:
De Resultados: Orientado a resultados. Mide el éxito
en el logro de los objetivos del Balanced Scorecard sobre un periodo específico
de tiempo. Se usan para reportar el desempeño de la organización en la
implantación de la estrategia.
Guía del Proceso: Provee indicación temprana del
progreso hacia el logro de los objetivos; su propósito es generar los
comportamientos adecuados para el logro de la estrategia. Usualmente miden lo
que debe “hacerse bien” para alcanzar los objetivos. Miden las palancas de
valor, los elementos “impulsores”. Su propósito es canalizar y direccionar
esfuerzos.
5.1 Planeación estratégica
La planeación estratégica es el proceso en el cual
las organizaciones mantienen relaciones con su entorno a través de la
formulación de objetivos, conservando una relación deseable con el futuro y
asignando los recursos necesarios para tal fin (Castellanos, 2005). Es
importante anotar que la planeación estratégica no es simplemente una
elaboración sistemática de acciones y planes. La planeación estratégica tiene
como principio la definición de objetivos claros, un empleo adecuado de recursos
y la capacidad de tomar decisiones acertadas para alcanzar las metas
propuestas.
5.2 Aspectos importantes en los procesos de
planeación en proyectos de construcción
De acuerdo con el Instituto de
Según (Gibson & Hamilton, 1994), los procesos
de planeación en proyectos de construcción contribuyen a incrementar el nivel
de éxito del proyecto. Los aspectos que contribuyen al logro de los objetivos
durante el proceso de planeación son los siguientes:
• Incrementa la predicción
de costos y programas
• Reduce la probabilidad
de fallas en el proyecto
• Mejora el desempeño
operacional
• Logra mejores metas de
negocios
• Mejor definición de
riesgos
• Bajos cambios en el
alcance del proyecto
5.2.1 Criterios para la medición del desempeño en
proyectos de construcción
Según (Chang, 2002), los criterios de éxito en
proyectos de construcción se pueden clasificar bajo dos categorías: en
objetivos tangibles y medibles y en objetivos intangibles y menos medibles.
Otros aspectos que son considerados importantes para la alcanzar el éxito en
los proyectos de construcción son la satisfacción de los clientes e
inversionistas, la ausencia de conflictos, la imagen profesional, la estética y
los aspectos profesionales y sociales.
Las mediciones objetivas tangibles comprenden los
siguientes aspectos: el tiempo, el costo, la salud ocupacional y seguridad
industrial y la rentabilidad.
• Tiempo: se define como
las condiciones en la que el proyecto debe ser terminado dentro de una duración
estimada (Bubshait & Almohawis, 1994).
• Costo: se define como
las condiciones en la que el proyecto debe ser terminado dentro de un
presupuesto establecido (Bubshait, et. al. 1994).
• Salud ocupacional y
seguridad industrial: es definido como las condiciones en la que el proyecto
debe ser terminado dentro de un margen de accidentes y lesionados (Bubshait,
et. al. 1994)
• Rentabilidad: mide el
éxito financiero del proyecto. La medición de la rentabilidad se considera como
el incremento de los ingresos vs. los costos.
Las mediciones subjetivas o intangibles comprenden
los siguientes aspectos: la calidad, el desempeño técnico, la funcionalidad, la
productividad, la satisfacción y la sostenibilidad ambiental.
• Calidad: incluye los
procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades por
el cual fue concebido (PMI, 2000).
• Desempeño técnico: es
posible considerarlo como la “reunión clara de especificaciones” con el fin de
alcanzar el éxito del proyecto (Molenaar, 1997).
• Funcionalidad: se relaciona con las expectativas
de los participantes del proyecto y se mide con respecto al grado de
conformidad de todas las especificaciones técnicas del proyecto
• Productividad: Se
refiere a la cantidad de re-cursos utilizados con el fin de completar una tarea
específica y son usualmente medidos dentro de una base comparativa.
• Satisfacción: describe
la “felicidad” de la gente afectada por el proyecto y es considerada como un
atributo del éxito.
• Sostenibilidad
ambiental: describe la medición de los impactos ambientales del proyecto de
construcción.
6. GESTIÓN DE
• Desarrollar
el Acta de Constitución del Proyecto: desarrolla el acta de constitución del
proyecto que autoriza formalmente un proyecto.
• Desarrollar
el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar: desarrolla el enunciado del
alcance del proyecto preliminar que ofrece una descripción del alcance a alto
nivel.
• Desarrollar
el Plan de Gestión del Proyecto: documenta las acciones necesarias para
definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un
plan de gestión del proyecto.
• Dirigir y
Gestionar
• Supervisar y
Controlar el Trabajo del Proyecto: supervisa y controla los procesos requeridos
para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con
los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto.
• Control
Integrado de Cambios: revisa todas las solicitudes de cambio, aprueba los
cambios y controla los cambios en los productos entregables y en los activos de
los procesos de la organización.
• Cerrar
Proyecto: finaliza todas las actividades en todos los Grupos de Procesos del
Proyecto para cerrar formalmente el proyecto.
6.1
Gestión del Alcance del Proyecto
Los procesos de
Gestión del Alcance del Proyecto incluyen:
• Planificación del Alcance: crea un plan de gestión
del alcance del proyecto que documenta cómo se definirá, verificará y
controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la estructura
de desglose del trabajo (EDT).
• Definición del Alcance: desarrolla un enunciado
detallado del alcance del proyecto como base para futuras decisiones del
proyecto.
• Crear EDT: subdivide los principales productos
entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños
y más fáciles de gestionar.
• Verificación del Alcance: formaliza la aceptación
de los productos entregables completados del proyecto.
• Control del Alcance: controla los cambios en el
alcance del proyecto.
6.2
Gestión del Tiempo del Proyecto
Los procesos de
Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen:
• Definición de las Actividades: identifica las
actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir
los diferentes productos entregables del proyecto.
•
Establecimiento de
• Estimación
de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos
necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
• Estimación
de
• Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias
de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones
del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
• Control del
Cronograma: controla los cambios en el cronograma del proyecto.
6.3 Gestión de
los Costes del Proyecto
Los procesos de
Gestión de los Costes del Proyecto incluyen:
• Estimación de Costes: desarrolla una aproximación
de los costes de los recursos necesarios para completar las actividades del
proyecto
• Preparación del Presupuesto de Costes: suma los
costes estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de
establecer una línea base de coste.
• Control de Costes: ejerce influencia sobre los
factores que crean variaciones del coste y controla los cambios en el
presupuesto del proyecto.
6.4 Gestión de
Los procesos de Gestión de
• Planificación de Calidad: identifica qué normas de
calidad son relevantes para el proyecto y determina cómo satisfacerlas
• Realizar Aseguramiento de Calidad: aplica las
actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar
que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los
requisitos
• Realizar Control de Calidad: supervisa los
resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas
de calidad pertinentes e identifica modos de eliminar las causas de un
rendimiento insatisfactorio.
6.5 Gestión de
los Recursos Humanos del Proyecto
Si bien es común hablar de la asignación de roles y
responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte de
la planificación y toma de decisiones del proyecto.
La participación temprana de los miembros del equipo
aporta experiencia durante el proceso de planificación y fortalece el
compromiso con el proyecto.
El tipo y el número de miembros del equipo del
proyecto a menudo pueden cambiar, a medida que avanza el proyecto. Los miembros
del equipo del proyecto pueden denominarse “personal del proyecto”.
Los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del
Proyecto incluyen:
• Planificación de los Recursos Humanos: identifica
y documenta los roles del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de
informe, y también crea el plan de gestión de personal.
• Adquirir el Equipo del Proyecto: obtiene los
recursos humanos necesarios para completar el proyecto.
• Desarrollar el Equipo del Proyecto: mejora las
competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor
rendimiento del proyecto.
• Gestionar el Equipo del Proyecto: hace un
seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporciona
retroalimentación, resuelve polémicas y coordina cambios a fin de mejorar el
rendimiento del proyecto.
6.6 Gestión de
las Comunicaciones del Proyecto
Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las personas y la información
que son necesarios para que las comunicaciones sean exitosas. Los directores
del proyecto pueden dedicar una cantidad de tiempo excesiva a la comunicación
con el equipo del proyecto, los interesados, el cliente y el patrocinador. Todas
las personas involucradas en el proyecto deben comprender cómo afectan las
comunicaciones al proyecto en su conjunto.
Los procesos de Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto incluyen:
• Planificación de las Comunicaciones: determina las
necesidades de información y comunicación de los interesados en el proyecto
• Distribución de
• Informar el Rendimiento: recopila y distribuye
información sobre el rendimiento, incluido el informe de estado de la
situación, la medición del avance y las proyecciones
• Gestionar a los Interesados: gestiona las
comunicaciones a fin de satisfacer los requisitos de los interesados en el
proyecto y resolver polémicas con ellos.
6.7 Gestión de
los Riesgos del Proyecto
Los objetivos de
Los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto
incluyen:
• Planificación de
• Identificación de Riesgos: determina qué riesgos
pueden afectar al proyecto y documenta sus características
• Análisis Cualitativo de Riesgos: prioriza los
riesgos para otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su
probabilidad de ocurrencia y su impacto
• Análisis Cuantitativo de Riesgos: analiza
numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales
del proyecto
• Planificación de
• Seguimiento y Control de Riesgos: realiza el
seguimiento de los riesgos identificados, supervisa los riesgos residuales,
identifica nuevos riesgos, ejecuta planes de respuesta a los riesgos y evalúa
su efectividad durante todo el ciclo de vida del proyecto.
6.8 Gestión de
las Adquisiciones del Proyecto
La organización puede ser la compradora o la
vendedora del producto, el servicio o los resultados bajo un contrato.
Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto incluyen:
• Planificar las Compras y Adquisiciones: determina
qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo.
• Planificar
• Solicitar Respuestas de Vendedores: obtiene
información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según
corresponda.
• Selección de Vendedores: revisa ofertas, selecciona
entre posibles vendedores y negocia un contrato por escrito con un vendedor.
• Administración del Contrato: gestiona el contrato
y la relación entre el comprador y el vendedor, revisa y documenta cuál es o ha
sido el rendimiento de un vendedor a fin de establecer las acciones correctivas
necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras con el vendedor,
gestiona cambios relacionados con el contrato y, cuando corresponda, gestiona
la relación contractual con el comprador externo del proyecto.
• Cierre del Contrato: completa y aprueba cada
contrato, incluida la resolución de cualquier tema abierto, y cierra cada
contrato.
7. El BSC Y SU APLICACIÓN AL PROYECTO
El BSC tiene su origen en el
ámbito empresarial. Para deducir cualquier acción de aplicación en el marco
estratégico del proyecto es importante considerar los paralelismos que pudiera
tener con respecto a la forma como habitualmente funcionan las empresas. En
esta línea, la disertación sobre la aplicabilidad del BSC en proyectos que hacen
(Phillips 2002) toman en consideración algunos puntos de contacto con la
actividad empresarial:
- Los proyectos centran su actividad en
objetivos y resultados.
- Los proyectos contienen y se fundamentan en
procesos, algunos de los cuales son susceptibles de medición.
- Para muchos proyectos el resultado es
directamente destacado en términos de la contribución financiera que son
capaces de propiciar, ya sea en forma de incremento en las ventas, aumento
de producción, maximización del valor económico agregado o el retorno a la
inversión.
- Las tareas individuales del proyecto son
especificadas, medidas y
dimensionadas en el tiempo.
- La necesidad de establecer sistemas de
control, es creciente, al igual que la demanda de Project Managers con
conocimiento operativo de estos sistemas.
(Sanz,2003), también establece
algunos condicionantes necesarios para la implementación del BSC. Todos ellos
son criterios claramente aplicables a las características del proyecto y,
además, ponen de manifiesto la alta susceptibilidad que esta herramienta posee
para la gestión da la actividad del proyecto.
Estos son:
- La presencia de un objetivo principal dentro
de cada ámbito de acción descrita.
- Por medio de su trabajo o acción principal
entrega un valor agregado.
- Tiene clientes variados.
- Para su “producción” utiliza recursos, que
exigen el pago de un precio.
- Aprende continuamente y perfecciona su
actuación entregando mejores resultados con más eficiencia a medida que
transcurre el tiempo.
Si consideramos el PMBOK, se enfatiza
la necesidad del proyecto de tener un objetivo claro y definido. Se destaca
que, dentro de las mejores prácticas en la dirección del proyecto, la primera
cosa que hay que definir es la misión o razón de ser del proyecto. Otra razón
importante es que el proyecto es conducido por personas, de la misma forma como
operan los funcionarios o empleados en las organizaciones. (Amándola,
2002)
Por todo lo anterior se afirma
que, intrínsecamente, la actividad del proyecto contiene algunas conexiones
directas con las dimensiones del Balanced Scorecard. Cuando se destaca la
necesidad de establecer una misión y objetivos, estamos considerando una
actividad esencial en el BSC. Cuando se habla de tareas especificadas, medidas
y dimensionadas, se está definiendo la perspectiva de procesos internos; el
énfasis en el impacto monetario de los resultados del proyecto destaca la
perspectiva financiera; el hecho de que son actividades desarrolladas por
personas y que además conforman un equipo que aprende y se redimensiona, define
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. La claridad del PMBOK para
detallar los stakeholders, concuerda y da énfasis a la presencia del cliente.
Figura 3.Dimensiones de las
perspectivas de proyectos. Fuente: (Amándola, 2002)
Adicionalmente, direcciones
estratégicas de muchos proyectos concuerdan en el establecimiento de objetivos
precisos que apuntan hacia la búsqueda de la calidad, el establecimiento de
indicadores métricos para evaluar la gestión, la integración y gestión
apropiada del capital humano y el aseguramiento de resultados financieros
exitosos. Como procedimiento metodológico, el BSC es un sistema que permite la
visualización y traducción de la estrategia en objetivos puntuales y se ajusta
a la necesidad de considerar, controlar y mejorar los principales indicadores
de gestión. Al prever cuatro perspectivas básicas, el Project Manager no sólo
garantiza la alineación estratégica del proyecto sino que puede, en función de
la evolución del proyecto, tomar decisiones a partir del performance e impacto
de los indicadores para equilibrar la gestión hacia los resultados esperados y
la máxima agregación de valor. Así entendido, el BSC ha supuesto una
metodología que adquiere mayor relevancia en la gestión de proyectos, a tal
grado que se habla del Balanced Project Management.
8. EL BALANCED
PROJECT MANAGEMENT
El Balanced Project Management es
una herramienta gerencial fundamentada en el uso del BSC en
8.1
APLICANDO EL BALANCED PROJECT MANAGEMENT
8.1.1 El Mapa Estratégico del Proyecto
Es una herramienta que permite
precisar los objetivos básicos y de orientación estratégica del proyecto. Puede
realizarse un mapa general, que refleja la orientación básica, de la cual se
desprenden otros proyectos, cada uno con su propio mapa más específico; ésto si
partimos del supuesto de que todos los proyectos están basados en la misma metodología
gerencial. La ventaja de la agrupación planteada es, además de la alineación
estratégica similar, la comparación cruzada entre proyectos de similar
envergadura.
En primera instancia deben
definirse los objetivos generales relacionados con el proyecto, luego se
distribuyen entre las cuatro perspectivas del BSC, aunque es posible crear
nuevas alternativas en función de las particularidades del proyecto. Estando
los objetivos distribuidos en las perspectivas, se procede a diferenciar los
objetivos que se consideren causas y aquellos que se definen como efectos. Al
conectar estos objetivos se establecen relaciones causa-efecto.
Finalmente se deben crear los
indicadores, que son criterios medibles para evaluar cada objetivo. Por regla
del BSC, cada objetivo debe ser correspondido con al menos un indicador y es
muy importante que sean claros, específicos, que destaquen su método de
recolección y expresión matemática. Los Steakeholders implicados deben conocer
la finalidad y utilidad de estas métricas. El acuerdo y el consenso son también
dimensiones importantes para asegurar la puesta en común de toda la estrategia
del proyecto.
8.1.2 Creando el mapa estratégico
Establecimiento de la visión del proyecto: en términos
generales resulta importante clarificar que se espera con la ejecución y puesta
en marcha del proyecto; por ejemplo: ser un proyecto temporal, finalizado
dentro de los plazos planeados y acordados, entregando un producto de alta
calidad, conforme a las expectativas y requerimientos del cliente.
Perspectivas:
- Financiera: en la experiencia
práctica el impacto financiero asociado a los costes, guarda una estrecha
relación con los plazos del proyecto. Es por ello que desde la perspectiva
financiera se debe valorar la interacción entre estas dos variables. La
desviación de los costes y de los plazos, el valor agregado, el retorno a
la inversión del proyecto y el mantenimiento de la viabilidad económica,
suelen ser indicadores.
Figura 4 Mapa de
- Clientes: la tendencia es a
considerar la satisfacción del cliente, medida a través de un cuestionario
para tal fin. Sin embargo otras dimensiones pueden evaluarse como el
tiempo de respuesta a las solicitudes del cliente, la integración del
cliente en las actividades de planificación o asesorías (horas de atención
al cliente), el porcentaje de quejas y reclamaciones, el número de
comunicados enviados al cliente y su respectivo feedback y los errores
ocurridos por falta de comunicación.
- Procesos Internos:
en esta perspectiva es de especial utilidad los criterios planteados en el
PMBOK, entre ellos,
- Anticipación de problemas de planificación,
que se refiere a indicadores como el porcentaje de actividades en las que
se ha detectado errores de planificación y también el número de
actividades re-planificadas.
- Aseguramiento de la calidad profesional y
técnica de los proveedores (nivel de satisfacción del proveedor,
productos descartados por baja calidad, entre otros).
- Gestión de mudanzas y espacio (tiempo, coste
de la mudanza, trabajo y duración re-planificada).
- Minimizar los riesgos (Número de riesgos que
están siendo evaluados o mitigados, porcentaje de riesgos de alta
exposición).
- Minimizar el retrabajo: (coste, duración y
frecuencia del retrabajo).
- Asegurar la calidad de los productos
entregados (porcentaje de productos cero defecto, defectos reportados y
corregidos).
- Empleo de métodos y herramientas que
faciliten los procesos (registro de mejores prácticas, problemas
recurrentes, entre otras).
- Aprendizaje y Crecimiento:
toma en consideración las actividades que planifica la gerencia para
potenciar el conocimiento del equipo (horas de entrenamiento x persona),
mejorar el clima de trabajo (porcentaje de mejora del clima laboral,
mejoras realizadas), la productividad (horas trabajadas por persona o por
equipo), la satisfacción y la moral laboral (porcentaje de satisfacción).
9. LAS GUÍAS DE GERENCIA PARA
PROYECTOS DE INVERSIÓN DE CAPITAL (GGPIC) DE PDVSA
Las Guías de Gerencia para Proyectos de
Inversión de Capital utilizada por PDVSA abarca el proceso de ejecución de
proyectos mayores, para las áreas de producción (aguas arriba) y refinación y
petroquímica (aguas abajo), desde el momento en que se genera la base de
recursos a nivel corporativo, para luego pasar a la concretización y definición
de propuestas y proyectos en las filiales, pasando por todo el ciclo
presupuestario y aprobatorio, el ciclo de planificación y ejecución de los
proyectos, y culminando con la puesta en marcha de las instalaciones, su
entrega a operaciones, los informes de cierre hasta el primer informe
“Post–Mortem”, su divulgación y la evaluación continua del cumplimiento de las
premisas del negocio durante la vida útil del activo construido, como se muestra en la figura 5.
Para efectos prácticos, se
define aquí el ciclo de vida del proyecto en cinco fases: Visualización,
Conceptualización, Definición, Implantación y Operación,
presentadas en la figura que sigue.
Figura
5: Ciclo de Vida del Proyecto de Inversión de Capital. Fuente: Guía de Gerencia
de Inversión de Capital. (Petróleos de Venezuela, S.A., 1998)
La figura anterior también pretende mostrar la
estrecha relación existente entre el proceso de desarrollo del plan de negocios
corporativo y el proceso de gestación, desarrollo y aprobación de proyectos. Se
indica con tres ejemplos la oportunidad cuando los proyectos pasan a ser parte
firme del plan de negocios. En esencia, este momento nunca debe ser antes de
haber logrado unos estimados de Clase II, independientemente del momento dentro
del ciclo presupuestario en que estos estimados se obtengan.
En la parte superior de la gráfica, se muestra
esquemáticamente el proceso que se sigue para llegar a la aprobación del
presupuesto de inversiones de un año en particular, empezando por la generación
de la base de recursos, siguiendo con los planes de negocio generados por las
filiales, los cuales junto con las formulaciones de presupuesto
correspondientes pasan a formar parte del plan de negocios corporativo,
proponiendo un presupuesto firme ajustado a los requerimientos corporativos
para el cierre del ciclo de formulación presupuestaria, que generalmente se
desarrolla dentro de una ventana de proyectos propuestos y culminando con la
aprobación del presupuesto generalmente para los últimos días del año. En el
año siguiente, que es cuando se debe ejecutar el presupuesto aprobado,
generalmente se suceden unas revisiones del mismo para acomodar cambios de
planes y/o ajustes requeridos por restricciones presupuestarias.
En la parte inferior de la misma gráfica se
ilustran tres posibles escenarios dentro del desarrollo de proyectos:
- El primero corresponde a proyectos que vienen
del plan del año anterior y que no pudieron ser incorporados al
presupuesto firme de ese año, por no estar definidos suficientemente ni
tener un estimado de costo Clase II. Su desarrollo generalmente termina en
la primera parte del año y entran al presupuesto en elaboración, antes de
cerrarse el ciclo de formulación presupuestaria de ese año.
- El segundo corresponde a proyectos que nacen a
raíz de los requerimientos de la base de recursos del año en elaboración.
Para estos proyectos resulta generalmente muy difícil lograr su definición
y obtener un alcance detallado junto con un estimado de costo Clase II,
necesario para entrar al presupuesto en elaboración, antes del cierre del
ciclo de formulación. Sin embargo de ser esto posible el proyecto podría
ser considerado para su inclusión en el presupuesto en elaboración, sin
mayores problemas.
- El tercer caso, que es el más común en
proyectos mayores, corresponde a proyectos que nacen a raíz de los
requerimientos de la base de recursos del año en elaboración y que, como
es normal para proyectos de envergadura, no logran la suficiente
definición y el consiguiente estimado Clase II, para el momento del cierre
del ciclo de formulación presupuestaria. Por consiguiente, serán
considerados en futuros ciclos presupuestarios, cuando estén listos para
ello.
El objetivo de las GGPIC es el de establecer unas guías
de uso práctico en la ejecución de proyectos, de manera de instituir a nivel de
industria una forma estándar de pensar y trabajar, de uso exclusivo y
obligatorio dentro de las operadoras que así lo aprueben.
La idea de estas
guías es resumir y englobar una serie de reglas y prácticas de gerencia que
permita a los participantes del proyecto conducirse exitosamente a través de
todas las fases, desde su visualización hasta la entrega de las instalaciones a
los grupos operacionales; y asegurarse de que se agoten todas las instancias
debidas y establecidas antes de pasar de una fase a la próxima y acometer
costos adicionales.
Con estas guías se
trata sobretodo de mejorar aquellas áreas, que tradicionalmente hayan
presentado las mayores dificultades y/o hayan tenido el mayor impacto en el
éxito de nuestros proyectos, como lo son el desarrollo inicial de los mismos,
desde su conceptualización hasta su completa definición y alistamiento para la
ejecución física, lo que comúnmente llamamos “Definición y Desarrollo”
o según la terminología anglosajona más conocida “Front End Loading”
o “F.E.L.”, o “Front End Engineering Development” o
“F.E.E.D”.
Las guías enfocan
todos los aspectos de ejecución de un proyecto, específicamente estableciendo
las mejores prácticas que merecen ser tomadas en cuenta para mejorar la
ejecución del mismo y poder así lograr las metas de calidad, tiempo y costo de
la manera más eficiente posible.
Esto se realiza por
medio de un proceso probado, normalizado, que nos permita uniformidad en una
gestión de mejora continua y logre elevarla a un nivel digno de ser considerada
de clase mundial.
9.1 El proceso de ejecución de proyectos
La ejecución de un
proyecto puede ser vista como un proceso que se desarrolla en fases, desde que
nace o se concibe la idea hasta que se materializa y se pone en operación el
activo o la instalación y ésta comienza a generar un valor al accionista o
dueño. En algunos casos, el proyecto podría no llegar a ejecutarse y ser
cancelado durante su trayectoria hacia la materialización, porque en algún
momento de ésta se pudo determinar que no genera suficiente valor.
La ejecución de un
proyecto es un proceso genérico y universal, aunque cada compañía en su
ambiente de trabajo es diferente y emplea estrategias de ejecución distintas
que se adaptan de la mejor manera al tamaño, tipo, complejidad, entorno,
exigencias del dueño y del momento. Sin embargo, bajo cualquier esquema de
trabajo, existen dos fases en la vida de un proyecto, claramente definidas y
marcadas por un evento de importancia trascendental que es la “aprobación de
los fondos para la ejecución”. Este hito, con diferentes nombres y con
procesos aprobatorios distintos en cada empresa, más o menos complicado según
la estructura y definición jurídica (privada, estatal, de accionista), demarca
las dos etapas básicas de un proyecto: la de “Definición y Desarrollo”,
antes de la aprobación mencionada, y la de “Implantación y Operación”,
después de la misma.
En las GGPIC, se ha
divido el proceso de ejecución de un proyecto en cinco (5) fases las cuales se
muestran esquemáticamente en la siguiente figura.
Figura
6: Las 5 fase del Proyecto de Inversión de Capital. Fuente: Guía de Gerencia de
Inversión de Capital. (Petróleos de
Venezuela, S.A., 1998)
A lo largo de todo
el proceso de ejecución de proyectos y al terminar cada una de las fases hay
que tomar decisiones importantes, las cuales están tipificadas por los rombos
D1 al D4 en la figura anterior.
La primera fase de Visualización
se puede describir como aquella donde se planifica el negocio. Se pasa
luego a las fases de Conceptualización, donde se pre–planifica el
proyecto, y
Las tres primeras
fases constituyen lo que se llama “Definición y Desarrollo” (FEL),
y abarcan el proceso de desarrollo de información estratégica para el dueño,
suficiente para analizar el riesgo involucrado y decidir comprometer los
recursos necesarios, a fin de materializar la idea, maximizando las
posibilidades de éxito.
Las dos siguientes
fases constituyen lo que se llama “Implantación y Operación”, y
abarcan el proceso de ejecución física del proyecto, hasta ponerlo en operación
y empezar a obtener los dividendos esperados.
En todas las fases
antes mencionadas existen metas y objetivos muy importantes para el éxito del
proyecto, entre los cuales hay algunos comunes que cabe mencionar:
·
Integración de funciones y requerimientos: dueño o unidad de negocios,
proyectos, contratista y operaciones, de tal forma que el proyecto o la
instalación cumpla con los requisitos de todos en el tiempo establecido para
ello.
·
Construcción al más bajo costo de instalaciones de la calidad requerida, en
el menor tiempo posible.
·
Información a los niveles decisorios del negocio que permita predecir:
o
metas de calidad de las instalaciones y de los productos.
o
proyecciones de completación y de costos.
o
comparación de costos reales con costos estimados.
o
riesgo implícito del negocio.
·
Incremento de la rentabilidad del negocio.
·
Registro y divulgación de “lecciones aprendidas“.
Como se puede
inferir de todo lo dicho anteriormente, la etapa de “Definición y
Desarrollo“ tiene un impacto significativo
en el resultado de la ejecución de un proyecto.
Para ilustrar mejor
el porqué de esto, es importante entender ciertos conceptos básicos y
universales que se presentamos a continuación.
En la siguiente
figura, se muestran en la parte superior las fases del proyecto, tal como
fueron concebidas para las GGPIC. En la parte intermedia se definen, en forma
general, los productos y conceptos desarrollados en cada una de esas fases,
junto con los niveles de estimación de costos obtenibles en cada momento. En la
parte inferior, se indica cómo se interrelacionan los protagonistas que
intervienen en la ejecución de un proyecto.
También, se indican
dos hitos muy importantes: la aprobación de los fondos para acometer la
ejecución del proyecto y la subsiguiente completación mecánica del mismo.
Lo más importante es
entender que en el proceso de ejecución del proyecto son llamados a intervenir
muchos individuos y/u organizaciones. Estos representan diferentes funciones,
cada quien aporta lo que mejor sabe para el éxito del proyecto: en este proceso
todos tienen deberes y responsabilidades distintos pero es imperativo que los
mismos sean desarrollados de una manera harmónica, en la correcta secuencia o
con el solape requerido donde esto sea el caso.
Figura
7: Proceso de ejecución Proyecto de Inversión de Capital. Fuente: Guía de
Gerencia de Inversión de Capital. (Petróleos de Venezuela, S.A., 1998)
Dentro de la
similitud que se describe en el párrafo anterior, se observa cómo en la fase de
Visualización, la unidad de negocios o el dueño, quien por lo general genera la
idea, es el jugador más prominente. Esta prominencia disminuye en la fase de
conceptualización para dar el pase a la unidad de ingeniería y proyectos. Esta
unidad se va encargando del cumplimiento de la meta en la medida en que el
proyecto se va definiendo, para luego arremeter con máxima participación, junto
con el o los contratistas en la fase de implantación. Después efectuará el
último pase y apoyará a la unidad de operaciones en la carrera final hacia la
meta. Esta última es quien realiza la puesta en operación del proyecto.
En vista de todo lo
discutido hasta este punto, el desarrollo de las presentes guías se concentra
mayormente en todo lo concerniente a las tres primeras fases, que constituyen
el “desarrollo y definición” de un proyecto y que es donde
mejores posibilidades tenemos de direccionarlo hacia el éxito. Adicionalmente
las dos fases correspondientes a “implantar y operar” también son
desarrolladas en detalle, pero enfocadas sólo hacia las actividades que el
dueño (
10. PROYECTO DE INVERSIÓN DE
CAPITAL
Un proyecto de inversión de
capital constituye la manifestación tangible de una idea de negocios, cuando
ésta requiere de una inversión a largo plazo en bienes depreciables de capital
para el logro de sus objetivos económicos. Estos objetivos se establecen en
función de metas medibles tales como la tasa de retorno sobre la inversión
requerida y para la ejecución del proyecto, el período de recuperación de dicha
inversiones y el valor presente neto de los flujos de caja generados a lo largo
del ciclo de vida del proyecto.
El proceso de desarrollo de las
actividades asociadas a un proyecto de inversión de capital se puede definir en
base a cinco fases fundamentales: Formulación y Evaluación; aprobación,
Financiamiento, Ejecución y Operación y Mantenimiento.
El proceso de Formulación y
Evaluación de un proyecto de inversión tiene como objetivo determinar tanto su
factibilidad técnica como su atractivo económico. El potencial de logro de las
exigencias económicas para invertir determina si el proyecto cumple con las
condiciones para ser aprobado, así como cuándo y a que costo debe ser ejecutado
en función de la estrategia de negocios del inversionista.
Más importante aún, la
demostración misma de la rentabilidad de la inversión es la herramienta
esencial para el logro del apoyo financiero al proyecto, sea éste interno,
externo o mixto. Sin el acceso a estos recursos financieros no será posible
ejecutar un proyecto de inversión, por más atractivo que este sea.
La estructura típica del proceso
para desarrollar proyectos de inversión de capital se ha basado en el flujo de
las actividades de ingeniería, procura y construcción requeridas para arrancar
el proyecto. Esto significa que, en general, las consideraciones de valor han
tenido la tendencia a seguir a las decisiones técnicas en el proceso de
desarrollo del proyecto.
Este proceso de toma de
decisiones debería funcionar al contrario. Que las decisiones técnicas deben
responder a los mandatos estratégicos de valor del proyecto y que las
instalaciones deberían ser diseñadas y construidas para satisfacer los
objetivos estratégicos del proyecto de inversión de capital.
Este enfoque se basa igualmente en la visión de las
diferentes fases del ciclo de valor del proyecto como base para establecer los
hitos de transición requeridos.
·
Evaluación
·
Mejoramiento
·
Aseguramiento
·
Realización
·
Optimización
La siguiente figura que se
presenta a continuación muestra la estructuración de los distintos pasos en el
desarrollo de un proyecto de inversión en base al Ciclo de Valor de
Figura
8: Ciclo de Valor de la
Inversión de Capital. Fuente: (Transition Management
Consultants Venezuela, C.A.. 2002)
A través
de este ciclo de valor, el modelo estará en capacidad de suministrar a la
gerencia los indicadores de desempeño necesarios para evaluar los resultados
obtenidos a lo largo y después de cada fase, identificar y mitigar factores de
riesgo y explotar las oportunidades de agregación de valor del proyecto antes
de seguir a la siguiente fase.
Estos hitos de transición de hecho representan la
oportunidad más efectiva para un control proactivo de decisiones que pueden
influenciar la ecuación equilibrada entre satisfacción del cliente y retorno
financiero para los inversionistas. Decisiones que pueden tener un impacto
permanente en la capacidad del sistema asociado de planta y equipos para
entregar al cliente el volumen requerido de productos en especificación de una
manera efectiva y confiable y, más importante, al costo correcto.
11. Conceptualización de Modelo
Los modelos o su concepción, se han generalizado no
solamente en las ciencias fácticas sino también en las ciencias sociales. El
Diccionario Enciclopédico Océano (1989), lo define “…Reproducción ideal y
concreta de un objeto o fenómeno con fines de estudio y experimentación.
Existen modelos lógicos, matemáticos, de estructura, de máquinas, de procesos
industriales o económicos de fenómenos físicos y de comportamientos entre
otros” (p.352)
Epistemológicamente, la noción de modelo ha sido usada
y desarrollada con la finalidad de explicar la realidad.
La conceptualización de modelo se usa y reconforma con
intención de resaltar explicaciones de la realidad, en cualquier modelo
prevalece una teoría que lo sustenta y una acción que se concreta con una
realidad verificable. El modelo es ideal abstracto, pero la operatividad del
modelo se concreta al hacer funcionar los elementos del conjunto y sus
relaciones. En este orden de ideas, (Yuren, 1998,61),
expresa:
Cuando se decimos que
el modelo relacione lo abstracto con lo concreto, ello no significa que
forzosamente el modelo deba ser algo material, visualizable (que se pueda ver)
y manipulable (que se pueda manejar con las manos). Lo que deseamos decir es
que, de alguna manera, el modelo que se da en un marco teórico general hace
referencia de ese campo general. Al especificar la teoría, vamos pasando de lo
abstracto a lo concreto, aplicando a lo concreto los aspectos fundamentales proporcionados
por la teoría.
Los modelos básicos se construyen a base de conceptos y relaciones, siendo
formal por el nivel en el que se da, la derivación de conclusiones mediante
reglas lógicas que se verifican mediante la observación y la experimentación.
Para ello, se requiere de modelos operativos que establezcan planteamientos
comprobados que estructurados formen un sistema que de cómo resultado una
teoría, siendo ésta la estructura abstracta que representa la realidad. Estos
modelos contenidos en una teoría forman un conjunto de relaciones y conceptos
siendo también modelos formales. Estos pueden ser verbales, gráficos,
matemáticos y materiales.
(Nanota, 2000, 39), al
referirse a los modelos plantea: “Un modelo es más inmediatamente perceptible
que una metáfora o una analogía. En el modelo, las contradicciones han sido
superadas y los conceptos ya son transferibles mediante lógica consistente y
sistemática”.
Por lo antes expuesto, un modelo es una construcción
teórico-hipotética que puede hacerse praxis al representar a un sector de la
realidad, que es susceptible de estudio y verificación; lo que implica que
además de representar la teoría, debe evidenciar las condiciones en que se
produce un fenómeno, estableciendo una conexión de lo abstracto con lo
concreto.
En el caso de esta investigación, se busca encontrar
la estructura de un conjunto de elementos y sus relaciones a razón de la
gerencia de gestión en el área de proyectos menores en PDVSA.
11.1 Los Modelos de Gestión
Según (Llorens, 1998), un
modelo permite representar una realidad compleja en términos simples. Por su
parte (Warnner,1988) señala que además es útil cuando
ayuda a visualizar esa realidad.
Señala (López, 1993) que los modelos de gestión
pretenden ser una integración global de los distintos componentes de una
organización, que se diseñan basándose en el análisis de sus procesos, como un
sistema dinámico, y en la determinación de los instrumentos que permiten a
estos procesos ser operativos y eficientes.
Para Warner & David 1988),
(López, 1992), (ORELAC & UNESCO, 1994), (Lowenthal, 1995),
no existe un modelo único que pueda ser aplicado a cualquier organización, y
coinciden en que los componentes que podrían integrar un modelo de gestión son:
Visión: guía las decisiones que establecen la
naturaleza y dirección de una organización a futuro, Misión: función que la
organización pretende cumplir en la sociedad, Objetivos: resultados que la
organización aspira lograr a corto, mediano y largo plazo, Metas: productos
esperados por la organización, Planificación: medio para programar las
estrategias que van a satisfacer las demandas del entorno. La planificación
debe ser hecha tanto a largo como a corto plazo: a largo plazo, en forma de
plan estratégico, lo que permite a la organización identificar y evaluar
alternativas, así como visualizar una estrategia para el futuro; a corto plazo,
como plan operativo, a fin de contribuir al alcance de los objetivos, basándose
en los recursos disponibles y estableciendo medidas para evaluar su logro. Coordinación:
permite establecer los compromisos de acción y los responsables para
ejecutarlas. Este aspecto es uno de los más importantes para que la ostión sea exitosa. Organización: la forma en que están
organizados los procesos tiene relación
con la calidad de la gestión; una mejora continua en la calidad de los procesos
garantiza que la gestión cumpla con los objetivos previstos
(López, 1992), señala que para que un modelo de
gestión tenga viabilidad institucional es necesario reconocer que las organizaciones
son el resultado de un grupo indeterminado de intereses y demandas.
A continuación se presentan una serie de conceptos
adicionales que complementan el marco teórico sustenta la investigación.
Estrategia: La estrategia puede
definirse
Estrategia de Crecimiento: Son las
estrategias que se establecen a largo plazo.
Estrategia de Productividad: Son las
estrategias que se establecen a corto plazo.
Indicador: Permite medir como se esta
cumpliendo el objetivo planteado.
Identificación de Vectores Estratégicos: Un vector de
estratégico es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican
un elemento crítico de la estrategia. Normalmente el vector estratégico
contempla las cuatro perspectivas (bajo el modelo original de
Kaplan y Norton), pero puede haber casos en que la cadena causa efecto lleve a
omitir alguna de las perspectivas para un vector específico. Las perspectivas
de aprendizaje organizacional y la financiera, siempre están presentes en los
vectores en el caso de negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas.
FEL (Front-End Loading): es un conjunto de
procesos que tienen en consideración todos los factores clave que permiten
traducir la estrategia de la compañía en un proyecto viable. Esta es una
metodología basada en el concepto de portones de aprobación, donde en cada
portón se aprueba, o no, el pasaje a la siguiente etapa. Cada etapa implica un
desarrollo cada vez mayor de los estudios involucrados, disminuyendo la
incertidumbre, pero que requiere mayor presupuesto y tiempo para su ejecución
que su etapa anterior.
Matriz FODA: De acuerdo con la definición
utilizada por la compañía Lucem (s.f.) "es una herramienta (...) para ver
los pasos y acciones futuras de una empresa. La misma logra, mediante el
estudio del desempeño presente, del interior de la empresa y del entorno
empresarial, marcar posibles evoluciones exitosas de la organización".
(p.2). Sinónimos: Análisis FODA, Análisis DAFO, Matriz DAFO, Análisis SWOT,
Matriz SWOT.
Mapa Estratégico: es el elemento
básico del Balanced Scorecard y su configuración requiere un buen análisis por
parte de
Medidas Estratégicas: Construcción del
mapa del indicador con detalles de fórmulas, intención de los mismos,
frecuencia de medición, fuentes de datos, mecanismos de medición, mecanismos
para establecer las metas, responsables de definición - logro y reporte de
metas
Misión: Específica el rol funcional
que la organización va a desempeñar en su entorno e indica con claridad el
alcance y dirección de sus actividades.
Objetivo estratégico: Es el marco de
referencia con base en el cual se orientan todas las estrategias, planes,
programas y proyectos específicos de la organización. Sirve para evaluar el
desempeño general de la organización y medir el avance o rezago que manifiesta
esta en relación con los grandes propósitos empresariales. Se definen por
cuatro elementos principales que son: imagen objetivo, factores clave del
éxito, prioridades, parámetros de evaluación
Perspectiva
Financiera: Su orientación principal es maximizar el valor de los accionistas.
De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, se
trata de incorporar la visión de los propios accionistas.
Planificación
Estratégica: Es el proceso de evaluación
sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo
plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias
para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas
estrategias.
Proyecto: Un proyecto es un esfuerzo
que tiene un objetivo definido, consume recursos, y opera bajo plazo, coste y
calidad. Además, los proyectos son considerados generalmente como actividades
que pueden ser únicas en una empresa.
Sistemas Balanceados de Indicadores (SBI): son unas
herramientas que buscan incorporar a los sistemas tradicionales de medición de
la gestión empresarial, algunos aspectos no financieros que condicionan la
obtención de resultados económicos.
Valor Ganado (EV): Es un método para
la medición del desempeño del proyecto. Compara la cantidad de trabajo planeada
con la cantidad realmente realizada para determinar si el desempeño de costos y
programación es el planeado. Véase también costo real de trabajo realizado,
costo presupuestado de trabajo programado, costo presupuestado de trabajo
realizado, varianza de costo, índice de desempeño de costos, varianza de
programación, y índice de desempeño de programación. (2) Es el costo presupuestado
de trabajo realizado para una actividad o grupo de actividades.
Visión: Es la descripción de como se
vería la Institución si se llevan a cabo con éxito sus estrategias de
desarrollo y alcanza su mayor potencial.
TIPO DE
INVESTIGACIÓN
En este apartado se describe la metodología que
será utilizada para realizar el trabajo de grado, “la metodología constituye la
médula del plan, se refiere a la descripción de las unidades de análisis, o de
investigación, las técnicas de observación y recolección de datos, los
instrumentos, los procedimientos y las técnicas de análisis”. (Tamayo, 1997, p.
15). Se inicia la presentación de la metodología describiendo a continuación el
tipo de investigación.
Tipo de Investigación que aplica al estudio.
La investigación se enmarca dentro del tipo denominado Proyecto Factible,
pues, consiste en la elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo
operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de
organizaciones o grupos sociales; se refiere a la formulación de políticas,
programas, tecnología, métodos o procesos. (UPE 1998)
Este proyecto de investigación permitirá realizar un análisis
interpretativo de la situación que se desarrollará para lograr una proposición
sustentada en un plan de trabajo factible orientado a resolver un problema. Así
como proponer nuevas técnicas y facilitar el desarrollo de un modelo gerencial
para el control de gestión de los proyectos de inversión capital desarrollado
por PDVSA y sus filiales.
En esta investigación será necesario realizar una exploración práctica,
revisando en las organizaciones objeto de estudio, todo lo concerniente a la
realidad del fenómeno a estudiar, recopilando información sobre los indicadores
balanceados de gestión y control de ejecución de proyectos, las organizaciones
y la factibilidad de desarrollar un modelo de control de proyectos bajo la
filosofía del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
Este proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de
campo o un diseño que incluya ambas modalidades, a continuación se describe el
diseño asociado al proyecto de investigación.
El diseño de la investigación, señala lo que se
debe hacer para alcanzar los objetivos de estudio, se refiere al plan o
estrategia concebida para responder a las interrogantes que se ha planteado en
el problema. Es un método específico, una serie de actividades sucesivas y
organizadas, que deben adaptarse a las particularidades de cada investigación y
que nos indican las pruebas a efectuar y las técnicas a utilizar para
recolectar y analizar los datos.
El diseño de la investigación que sustenta este
proyecto será el de Campo, ya que se recolectarán datos obtenidos directamente
de la realidad, lo que permitirá que la investigación adquiera gran valor
debido a la posibilidad de levantar la información necesaria para el modelo de
control de proyectos. En
Como apoyo al diseño de Campo se utilizará
En esta etapa se conocen y analizan todas las
fuentes que serán de utilidad en la investigación, como son la bibliografía
especializada, información teórica de la organización y experiencia sobre el
tema a través de la clasificación y estudio de diversos aspectos relacionados
con los modelos de gerencia de control de gestión basado en indicadores
balanceados en la ejecución de proyectos de inversión de capital. Seguidamente
se delimita la investigación en cuanto a la muestra y población.
MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE
RECOLECCIÓN DE
Para
poder recopilar información que después será analizada para resolver el
problema de investigación en función de los objetivos, se requiere definir en
primer lugar los instrumentos o herramientas que se utilizaran para tal efecto
y la forma o técnicas como se van a utilizar dichos instrumentos. El
instrumento consiste en la herramienta o formulario diseñado para registrar la
información que se obtiene durante el proceso de recolección de
Como
instrumentos se utilizarán la observación directa, las fichas bibliográficas y
las entrevistas informales así como los folletos informativos, los programas de
Balanced Scorecard, gestión de proyectos para medir rendimientos de control de
ejecución de actividades, calidad y costos.
Técnicas
de procesamiento y análisis de datos
Aquí incluimos como vamos
a analizar e interpretar los resultados. Una vez recopilados los datos a través
de los instrumentos y técnicas de recolección, es necesario procesarlos para
que luego puedan ser analizados. El procesamiento de los datos consiste en
ordenarlos organizarlos según ciertos criterios de tal forma que se facilite la
disponibilidad de dichos datos al momento de requerirlos para cotejarlos,
contarlos o aplicarlos a un proceso matemático o estadístico.
CRONOGRAMA
