CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes
2.2. Bases Teóricas
2.3. Bases
Legales
2.4. Sistema
de Variables
En el marco de las actividades programadas por
Como parte de ese estudio,
Entre
otros hallazgos, se pudo determinar que hay coincidencias generales que
permiten caracterizar todas esas empresas como empresas que podemos definir
como marcadoras, de máxima competitividad en su campo y que podemos denominar
de “Clase Mundial”.
Estas características se
pueden resumir como sigue:
·
Poseen
una estrategia de negocios bien definida que incluye e integra el desarrollo
armónico de los proyectos.
·
Emplean
un proceso de trabajo normalizado para ejecutar los proyectos, basado en unas
“mejores prácticas”.
·
Miden
continuamente contra sus competidores la calidad de su proceso de ejecución de
proyectos para identificar áreas de mejora.
·
El
proceso de trabajo que emplean, es capaz de permitir la cancelación temprana de
proyectos que no soportan adecuadamente los objetivos del negocio.
Igualmente cabe destacar,
sobre la base de experiencias y un análisis cualitativo de una muestra de
proyectos importantes, que, si bien la gestión de proyectos cuenta con algunos
éxitos significativos, comparables con los mejores parámetros en el ámbito
mundial, en general la calidad de dicha gestión no es uniforme ni constante y
adolece de desviaciones de tiempo y costo mayores que las reportadas por los
competidores, y de tiempos y costos posiblemente superiores a los logrados por
esos competidores en la ejecución de proyectos similares. Esto indicó que, aun
cuando no se pudo determinar cuantitativamente el margen de las desviaciones,
sí hay campo para poder incrementar la eficiencia y, por ende, mejorar esos
costos y tiempos de ejecución, sin menoscabo de la calidad requerida en ala
gestión de proyectos.
Resulta entonces de suma
importancia la concientización de los aspectos antes mencionada, por cuanto ese
es el punto de partida obligado para el proceso de mejora continua:
En conclusión, el estudio
evidenció la necesidad de:
Realizar un estudio de
“Benchmarking” de proyectos que proporcione un posicionamiento cuantitativo de
la gestión de proyectos, en comparación con la competencia (con el promedio y
con los mejores).
Desarrollar unas Guías de
Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital, de uso obligatorio en las
filiales operadoras, que establezcan las mejores prácticas para normalizar la
ejecución de proyectos y contribuir a optimar las metas de calidad, tiempo y
costo de los proyectos, y su alineación con el plan de negocios.
Realizar un estudio para
determinar la mejor forma de implantar un servicio compartido para la ejecución
de proyectos mayores.
Como respuesta a la resolución
de esta necesidad, PDVSA ha estado empleando un proceso de trabajo normalizado
para ejecutar los proyectos, basado en unas “mejores prácticas”, denominada
Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital. Como su nombre lo
indica, unas guías que contienen unos lineamientos prácticos para la ejecución
de un proyecto de una manera normalizada en el sistema y ordenada, de modo que
ningún detalle y/o paso importante no se escape, y así garantizar, con un alto
grado de confianza, que los proyectos
sean exitosos y cumplan con los requisitos de PDVSA. Este es el enfoque de
gerencia de proyecto que utiliza PDVSA, a fin de alcanzar las más altas metas
de la eficiencia en un mundo tan cambiante como el actual.
Actualmente existen innumerables estudios generales realizados,
basados en las organizaciones, sus estructuras, realidades, paradigmas,
gestión, etc; los cuales constituyen una referencia valida para documentar,
soportar y alcanzar los objetivos propuestos en este trabajo de grado. Es así
como encontramos, trabajos como el de (Almeida, 2007), [Homepage]. Consultado el día 5 de Abril de
2008 de
Del mismo modo, existen varias instituciones especializadas, tales
como Project Management Institute
capítulo Barcelona que a han
publicado importantes artículos al respecto, tal como el denominado Application
of Balanced Scorecard in the Project Management. Consultado el día 15 de Junio
de 2007 de
Toda
esta información disponible proveniente de fuente confiable, acerca de la
gerencia, las organizaciones, el marketing, etc; presente en la red, que
permitirá alcanzar exitosamente los objetivos propuestos. Por otro lado, se
cuenta con algunos estudios puntuales, tal es el caso
2.2.1 Antecedentes
Histórico
Como
inicio, se menciona solo, las consideraciones que hace (Nicholas, 1989) en el
libro denominado “Managing business & engineering projects” sobre que, ya
los egipcios, 3000 años a.c. fueron capaces de emplazar 2.300.000 bloques de piedras
de entre
De
hecho, habría que reconocer que la “gestión de proyectos” siempre ha
contemplado diferentes formas de resolución a lo largo de la historia; pero
probablemente, el hecho de analizar el objeto del problema, la situación
existente o los métodos a seguir; estos conceptos empezaron a emplearse en esos
términos, justo después de
Y
eso, que ya antes, durante
Siguiendo
el hilo de los antecedentes históricos, en la referida década de los 50, el
tamaño y complejidad de los proyectos fundamentalmente en los sectores de
armamento y naval que producían enormes desfases de presupuestos y plazo de entrega forzaron el desarrollo de
dos herramientas de control: por un lado el departamento Naval de los estados
Unidos en 1958 desarrolló el PERT. y por otro lado
Ya
a partir de 1960 y sobre todo en la década de los 70, en el seno de las
industrias de proceso, de construcción y sobre todo en el comentado
Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América, y en especial en los
sectores aeroespaciales, fue donde empezó a desarrollarse el concepto de
gestión, aunque rápidamente, se extendió a otras organizaciones oficiales tales
como el Word Banck o
Las
primeras formulaciones consistían en un conjunto de políticas, procedimientos y
prácticas útiles para conseguir mayores rendimientos en el cumplimiento de
determinados objetivos. En especial se distinguían el análisis inicial coste-beneficio
durante las primeras fases del proyecto cuando se estudiaban el alcance
socio-económico del conflicto. Esta visión, sin embargo fue superada cuando con
el transcurso del tiempo, diferentes profesionales, desde diversos sectores
llegaron a la edición del PMBOK Guide, estandarte del Project Management
Institute, autentica base para el desarrollo de la gestión Integrada de
proyectos, y que se organizaba alrededor del célebre trío:
coste-plazo-calida.
2.2.2
Balanced Scorecard – Cuadro de Mando Integral
El
BALANCED SCORECARD (en adelante BSC) o CUADRO DE MANDO INTEGRAL es una
herramienta para gestionar la estrategia, o sea una herramienta para hacer
frente al 90% de los fracasos. El BSC complementa los indicadores financieros
tradicionales con criterios de medición de performance orientados a tres
perspectivas adicionales: la de los clientes, la de los procesos internos y la
del aprendizaje y crecimiento.
Se
debe ver al BSC no como un reemplazo de los indicadores financieros sino como
su complemento. No obstante, podemos también considerar el BSC como un nuevo
sistema de gerenciamiento estratégico. Utilizado de esta manera, el BSC
evidencia las deficiencias en los sistemas de gerenciamiento tradicionales,
básicamente a través de la dificultad de estos para relacionar las estrategias
de largo plazo con las acciones de corto plazo. Es común observar que muchas
compañías ponen énfasis sólo en medidas financieras de corto plazo, no
considerando el largo plazo, situación que a menudo genera serias limitaciones
en el desarrollo de las estrategias.
El
BSC permite a la empresa contemplar cuatro nuevos procesos gerenciales, los
cuales, ya sea junto o separado, contribuyen a relacionar los objetivos
estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo.
·
Traducción de
El
primer proceso, definido como “TRADUCCION DE
El
segundo proceso, “COMUNICACION Y CONEXION” permite a los gerentes comunicar la
estrategia en todas direcciones y relacionar la misma con objetivos
departamentales e individuales. Tradicionalmente, cada departamento de la
organización es evaluado por su rendimiento financiero y los objetivos
individuales están ligados a los objetivos financieros de corto plazo. El BSC
permite a los gerentes asegurarse que todos los niveles de la organización
entiendan la estrategia de largo plazo y por ende los objetivos departamentales
e individuales estén alineados a la misma.
El
tercer proceso, “PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO” permite a las empresas integrar los
negocios con sus correspondientes planes financieros. Cuando los gerentes
utilizan los indicadores y definiciones del BSC como una herramienta para
asignar recursos y establecer prioridades, pueden hacer foco, emprender y
coordinar las mejores iniciativas dirigidas a la consecución de los objetivos
estratégicos de largo plazo.
·
Retroalimentación y Aprendizaje
El
cuarto proceso, “RETROALIMENTACION Y APRENDIZAJE”, le otorga a las empresas la
capacidad para ejercer lo que se denomina aprendizaje estratégico.
Con
el BSC en el centro del sistema gerencial, una compañía puede monitorear los
resultados de corto plazo desde las tres perspectivas adicionales (clientes,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento) y evaluar la estrategia a la luz
de los resultados recientes. El BSC por consiguiente permite a las empresas
modificar las estrategias reflejando de esta forma un aprendizaje en tiempo
real.
Toda
implementación de BSC exige un alto consenso por parte de la alta gerencia, de
modo tal de poder traducir la visión en términos que tengan sentido y
significado para toda la empresa, básicamente por el hecho de que la visión
deberá ser compartida por toda la organización.
Una
amplia participación de todos los gerentes en la creación del BSC puede llevar
tiempo, pero ofrece varias ventajas, tales como:
o La información
de un mayor número de gerentes es incorporada a los objetivos.
o Los gerentes
logran una mejor comprensión de los objetivos estratégicos de largo plazo.
o A mayor
participación se fortalece el compromiso por alcanzar los objetivos.
El
BSC da a conocer las intenciones de la compañía, tanto para con los accionistas
como para con los clientes; pero para alinear los rendimientos individuales de
los empleados con la estrategia corporativa, esta herramienta se apoya en tres
actividades:
Para
implementar cualquier estrategia se comienza con educar a aquellos que deberán
ejecutarla. El BSC se basa en una amplia comunicación y difusión de la misma a
través de un programa dirigido a todos los empleados, que contenga la
descripción de la estrategia como así también los objetivos críticos a ser
alcanzados.
La
mera preocupación por los objetivos organizacionales, sin embargo no es medida
suficiente para cambiar el comportamiento de muchos individuos. De alguna
manera, los objetivos estratégicos y medidas de alto nivel deberán ser
traducidos en objetivos y medidas para unidades operativas e individuos.
·
Conexión de recompensas con medidas de performance
El
relacionar las compensaciones de los empleados con el BSC ha contribuido a alinear
los desempeños individuales con la estrategia organizacional.
Esta
temática ha sido abordada por diversos autores, unos de forma sencilla (Fayol,
1961) quien planteaba que “el control consiste en asegurarse de que todo lo que
ocurre está de acuerdo con las reglas establecidas y las instrucciones dadas”,
y otros (Alford, 1972), (García, 1975), (Vassal, 1978), (Díaz, 1987), (Amat,
Campos & Hicks, 1989), (Pérez, 1991), (Freije, Illescas, Lorino &
Blanco 1993), (Goldratt, Stoner & Rey, 1995) lo enriquecieron con el cursar
del tiempo, reconociendo la relación que existe entre el control y las
actividades de formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de
acción, presupuestos, uso racional de recursos, medición y verificación de los
resultados, análisis de desviaciones y corrección del desempeño o mejora. Otros
autores (Anthony & Simons, 1990), (Jordán, 1995), (Porter, 1991), (Lorino,
Alvarez & Bueno, 1993), (Paez, 1994), (Abell, 1995), (Hernández, 1997;)
destacan, la estrecha relación entre el control de gestión y el desarrollo de
las estrategias, aspecto de vital importancia para el entorno donde se
desenvuelven las empresas de hoy, pues la gestión sólo conducirá a resultados
exitosos si previamente se ha marcado la meta y la estrategia para alcanzarla.
De
forma tal, que las definiciones clásicas consideran tres etapas: seguir un
plan, determinar y explicar las desviaciones y, por último, definir las
acciones correctivas, existiendo una sola forma de aplicar el control de
gestión, sin considerar que no existen dos organizaciones iguales, ni que una
misma organización es igual a sí misma en el transcurso del tiempo. Por otro
lado, muchas organizaciones carecen de un plan o tienen deficiencias normativas
en su plan, haciendo imposible la aplicación del control de gestión, en el
sentido clásico. En resumen, el control de gestión no puede conformarse con la
verificación de los resultados reales con una norma preestablecida, sino que,
tiene que orientarse a reconstruir de manera continua la norma de eficiencia en
sí misma, mediante un planteamiento de diagnóstico permanente y la revalidación
de los objetivos (Lorino, 1993).
Por
su parte, el enfoque moderno parte de reconocer el papel de los trabajadores en
el logro de las metas organizacionales como lo expresara (Anthony, 1990): “el
Control de Gestión es el proceso mediante el cual los directivos influyen sobre
sus subordinados para poner en práctica las estrategias y objetivos de la
misma”. El control de gestión debe disponer de señales de alarma que anticipen
las desviaciones, (Freije, 1993), como los mecanismos de control feed-forward
ya que el control a posteriori, basado en la contabilidad tradicional y como
fotografía de lo ocurrido, no tiene capacidad creativa para solucionar los
problemas. Se necesita un cambio de enfoque de los sistemas de control de
gestión que ayude a la mejora de la productividad, al seguimiento de los
factores que determinan la competitividad empresarial (calidad, atención al
cliente, entregas rápidas, etcétera), sistemas que consigan motivar al personal
y evaluar sus realizaciones.
Los
autores consideran, además, que el control de gestión presenta una estrecha
relación entre la imagen que proyecta la empresa hacia la sociedad y sus
resultados, a la vez que forma parte de los tres niveles de la gestión
empresarial (estratégico, táctico y operativo). Es un equilibrio dinámico entre
lo que la empresa como tal desea hacer y la sociedad con su conjunto de normas,
costumbres y valores condiciona y sugiere que haga. Por tanto, el control de
gestión comprende el sistema informativo necesario para gestionar una empresa
de forma eficaz, eficiente y competitiva, abarcando los elementos relacionados
con los procesos, los recursos financieros, la cultura empresarial y el nivel
de servicio prestado al cliente; de manera tal que, se alcance el equilibrio
entre imagen y resultados de la empresa.
El
control de gestión ha ido evolucionando con el tiempo, a medida que la
problemática organizacional planteaba nuevas necesidades y exigencias. Hoy se
puede diferenciar un enfoque clásico, sobre el que existe relativo consenso y
un nuevo enfoque atomizado en distintas interpretaciones. (Blázquez, 2000)
Taylor fue uno de los pioneros del control de gestión industrial y su modelo de
gestión descansaba sobre 4 principios, muy bien fundamentados para la época que
los vio nacer (estabilidad, información perfecta, la identificación de la
eficiencia productiva con la minimización de los costos y la equivalencia del
coste global al coste de un factor de producción dominante). Todavía hoy, en
muchas organizaciones, las herramientas de control de gestión llevan este sello
histórico de principios de siglo. (Lorino, 1993).
Las
formas en que se inicia y desarrolla el control de gestión paralelamente en
Estados Unidos, Europa y España (Illescas, 1993) abarcan dos etapas
trascendentales: el desarrollo del control de gestión puramente económico y el
desarrollo del control integrado de gestión. El primero se circunscribe a un
ámbito de enfoque contable y monetario de la empresa, mientras que el segundo
sirve de nexo aglutinante de la gestión global. En las últimas décadas se han
desarrollado un conjunto de herramientas que enriquecen y fortalecen al control
de gestión, entre ellas: matriz OVAR, costeo por actividades, benchmarking,
gestión por procesos, cuadro de mando integral (balanced scorecard o tablero de
comando, como se le llamó en sus inicios).
Se
observa un cambio en las variables orientadas hacia el cliente, el desarrollo
tecnológico y la innovación, el papel rector de la dirección estratégica, los
enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la
cultura empresarial, la creatividad, el liderazgo y la gestión de la
información, entre otras. (Porter, 1991), (Lorino, 1993), (Abell, 1995). La
competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para
orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa: los beneficios se
aseguran a base de asignar los escasos recursos para aquellos entornos turbulentos
y cambiantes y a base de aquellos potenciales en que una empresa se diferencia
de las otras. (Imai, 1990), (Freije, “et al." 1993), (García & Páez,
1994), (Hernández, 1997).
Desde
el punto de vista de las dimensiones, el control de gestión va más allá del
ámbito financiero, relacionándose con variables no económicas, que son la base
del resultado del negocio (diversificación de los mercados, desarrollo
tecnológico, acortamiento de los ciclos de vida de los productos, la calidad,
el plazo de entrega, el servicio al cliente, entre otras). En consecuencia, el
control de gestión puede ser considerado en un plano cuyas aristas se mueven en
tres dimensiones: estratégica, operativa y económica (grafico 1) y tiene como
núcleo el sistema informativo. Es decir, a través del control de gestión la
empresa configura sus decisiones estratégicas mediante el análisis del entorno
y las posibilidades y potenciales propias de la organización; evalúa la
implementación de las decisiones de forma operativa, verificando el cumplimiento
de los procedimientos y procesos, y realiza los análisis económicos sobre la
base de un sistema informativo eficiente, oportuno y eficaz, que permita la
corrección de las desviaciones y su seguimiento.
Grafico 1. Dimensiones del
Control de Gestión.
Elaborado por (Nogueira,
2002)
Dimensión
estratégica
a.-Rumbo
estratégico: Representa una premisa para la aplicación del modelo, por tanto,
se debe precisar si la empresa ha realizado el ejercicio estratégico de forma
adecuada (definición de la misión, valores, visión, matriz DAFO, estrategia y
objetivos estratégicos).
b.-
Liderazgo: Se debe evaluar el nivel de liderazgo del gerente de la
organización, máximo exponente de los cambios a realizar y de la dirección y
motivación de sus trabajadores.
c.- Identificación de los Factores clave de
éxito: Elemento relevante para el éxito de la empresa, ya que le permite
alcanzar una sostenibilidad de su ventaja competitiva.
Dimensión
táctica/ operativa
a.-Tendencia
a descentralizar: Hacer que las unidades de negocios sean cada vez más pequeñas
para lograr una mayor capacidad de adaptación al medio ambiente, a través, no
sólo de una rápida respuesta, sino también de una acertada respuesta, porque se
está mucho más cerca del problema y, en consecuencia, se tiene un mejor
conocimiento del mismo.
b.-
Identificación de procesos claves: Metodología adaptada de (Amozarrain, 1999) a
las empresas cubanas. (Rivas & Soriano, 2002).
c.-
Triángulo del desempeño: Utilizado para evaluar el desempeño de una
organización (Hernández, 1998) expone en su trabajo de tesis doctoral “el
sujeto de dirección dispone y actúa sobre cierto conjunto de recursos para
alcanzar un nivel de resultados y lograr determinados efectos en el cliente…”,
se considera dentro de los recursos, a los empleados, como el activo intangible
más valioso y fuente principal de creación de valores en una organización.
Dimensión
económica
En
el mundo de hoy, los directivos deben ser capaces de adquirir habilidades para
tomar constantemente decisiones, pues éstas tienen repercusión en mayor o menor
medida en la gestión empresarial. Para apoyar este proceso de toma de
decisiones una herramienta importante y útil son los estados financieros y el
análisis de ratios y tendencias, que hacen que la correcta interpretación de
los mismos aporten un verdadero criterio sobre el grado de economía, eficiencia
y eficacia alcanzada en la gestión.
Los
estados financieros informan acerca de la posición de una empresa en un punto
en el tiempo y acerca de sus operaciones con relación a algún periodo anterior.
Sin embargo, el valor real de los estados financieros radica en el hecho de que
dichos documentos pueden usarse para ayudar a predecir las utilidades y los
dividendos futuros de la empresa. Desde el punto de vista de un inversionista,
el análisis de estados financieros sirve únicamente para la predicción del
futuro, mientras que desde el punto de vista de la administración, el análisis
de estados financieros es útil como una forma para anticipar las condiciones
futuras y, lo que es más importante, como un punto de partida para la
planeación de aquellas operaciones que hayan de influir sobre el curso futuro
de los eventos. (Weston & Brigham, 1999)
El
análisis económico de una actividad o entidad puede definirse como la
evaluación de los resultados y realizaciones alcanzados en un período dado y
sus comparaciones con otros períodos u entidades, al objeto de determinar las
causas de las posibles desviaciones, introducir las correcciones necesarias y
exigir, en su caso, las responsabilidades a que haya lugar. Por consiguiente,
no es posible obtener una evaluación de los resultados sin realizar el
correspondiente análisis, por mediación de indicadores o índices económico –
financieros, que pueden ser: razones basadas en la historia de la entidad,
estándares basados en la experiencia del especialista, razones financieras de
referencias basadas en los resultados obtenidos por entidades progresistas de
mayor éxito de la competencia (benchmarking) y/o razones estándares de la misma
rama o actividad en la que opera la entidad.
2.2.4
El Balanced Project Management
El Balanced Project
Management es una herramienta gerencial fundamentada en el uso del BSC en
El Mapa Estratégico del Proyecto es una herramienta que permite precisar
los objetivos básicos y de orientación estratégica del proyecto. Puede
realizarse un mapa general, que refleja la orientación básica, de la cual se
desprenden otros proyectos, cada uno con su propio mapa más específico; esto si
se parte del supuesto de que todos los proyectos están basados en la misma
metodología gerencial. La ventaja de la agrupación planteada es, además de la
alineación estratégica similar, la comparación cruzada entre proyectos de
similar envergadura.
En primera instancia deben
definirse los objetivos generales relacionados con el proyecto, luego se
distribuyen entre las cuatro perspectivas del BSC, aunque es posible crear
nuevas alternativas en función de las particularidades del proyecto. Estando
los objetivos distribuidos en las perspectivas, se procede a diferenciar los
objetivos que se consideren causas y aquellos que se definen como efectos. Al
conectar estos objetivos se establecen relaciones causa-efecto.
Finalmente se deben crear los
indicadores, que son criterios medibles para evaluar cada objetivo. Por regla
del BSC, cada objetivo debe ser correspondido con al menos un indicador y es
muy importante que sean claros, específicos, que destaquen su método de
recolección y expresión matemática. Los Steakeholders implicados deben conocer
la finalidad y utilidad de estas métricas. El acuerdo y el consenso son también
dimensiones importantes para asegurar la puesta en común de toda la estrategia
del proyecto.
Para crear el
mapa estratégico del proyecto se debe seguir las siguientes actividades:
·
Establecimiento
de la visión del proyecto: en términos generales resulta importante clarificar
que se espera con la ejecución y puesta en marcha del proyecto; por ejemplo:
ser un proyecto temporal, finalizado dentro de los plazos planeados y
acordados, entregando un producto de alta calidad, conforme a las expectativas
y requerimientos del cliente.
·
Desarrollar
las Perspectivas:
o
Financiera:
en la experiencia práctica el impacto financiero asociado a los costes, guarda
una estrecha relación con los plazos del proyecto. Es por ello que desde la
perspectiva financiera se debe valorar la interacción entre estas dos
variables. La desviación de los costes y de los plazos, el valor agregado, el
retorno a la inversión del proyecto y el mantenimiento de la viabilidad
económica, suelen ser indicadores.
o
Clientes:
la tendencia es a considerar la satisfacción del cliente, medida a través de un
cuestionario para tal fin. Sin embargo otras dimensiones pueden evaluarse como
el tiempo de respuesta a las solicitudes del cliente, la integración del
cliente en las actividades de planificación o asesorías (horas de atención al
cliente), el porcentaje de quejas y reclamaciones, el número de comunicados
enviados al cliente y su respectivo feedback y los errores ocurridos por falta
de comunicación.
o
Procesos
Internos: en esta perspectiva es de especial utilidad los criterios planteados
en el PMBOK, entre ellos:
§
Anticipación
de problemas de planificación, que se refiere a indicadores como el porcentaje
de actividades en las que se ha detectado errores de planificación y también el
número de actividades re-planificadas.
§
Aseguramiento
de la calidad profesional y técnica de los proveedores (nivel de satisfacción
del proveedor, productos descartados por baja calidad, entre otros).
§
Gestión
de mudanzas y espacio (tiempo, coste de la mudanza, trabajo y duración
re-planificada).
§
Minimizar
los riesgos (Número de riesgos que están siendo evaluados o mitigados,
porcentaje de riesgos de alta exposición).
§
Minimizar
el retrabajo: (coste, duración y frecuencia del retrabajo).
§
Asegurar
la calidad de los productos entregados (porcentaje de productos cero defecto,
defectos reportados y corregidos).
§
Empleo
de métodos y herramientas que faciliten los procesos (registro de mejores
prácticas, problemas recurrentes, entre otras).
o
Aprendizaje
y Crecimiento: toma en consideración las actividades que planifica la gerencia para
potenciar el conocimiento del equipo (horas de entrenamiento x persona),
mejorar el clima de trabajo (porcentaje de mejora del clima laboral, mejoras
realizadas), la productividad (horas trabajadas por persona o por equipo), la
satisfacción y la moral laboral (porcentaje de satisfacción).
2.2.5 Los Proyectos en las Ingenierías
Los proyectos desarrollados
en las distintas ramas de
Claro ejemplo de estos
orígenes son los sistemas de gestión y control hidráulico que se desarrollaron
en las antigua Mesopotámica, donde encontramos un claro ejemplo de
planificación logística y los primeros equipos de trabajo supervisados por
técnicos, con sus distintas categorías profesionales definidas, o lo que
podemos calificar como el primer boom de los proyectos de Ingeniería, que se
desarrollo en tiempos del Imperio Romano. Es en esta época cuando empiezan a
definirse y planificarse asuntos tan claves en los proyectos de Ingeniería como
pueden ser la gestión de los costes, la planificación temporal de los equipos
de trabajo para la ejecución de los proyectos, o algo tan fundamental en todas
El concepto de proyecto no es
algo que resulte fácil ni trivial de definir, si atendemos a la definición que
nos da el real Diccionario de
·
Designio
o pensamiento de ejecutar algo.
·
Planta
o disposición que se forma para un tratado, o para la ejecución de una cosa de
importancia, anotando y extendiendo todas las circunstancias principales que
deben de concurrir para su logro.
·
Conjunto
de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar una idea de cómo ha de
ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o ingeniería.
Sin embargo existen otra
serie de autores y asociaciones que tienen otra definición de lo que es un
proyecto, así según el manual de gestión del grupo industrial ABB “un proyecto
es un trabajo no repetitivo, que debe planificarse y realizarse según unas
especificaciones técnicas, y con objetivos de costes, inversiones y plazos
prefijados“, y autores como David I. Cleland, el proyecto es “la combinación de
recursos humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para
conseguir un propósito determinado“.
Por tanto en todo proyecto de
Ingeniería nos encontraremos al menos con:
·
Un
Propósito u objetivo bien definido, con el fin de cubrir una necesidad que
cubrir o satisfacer.
·
Documentación
descrita con claridad, sin dejar espacio para la ambigüedad.
·
Unos
medios para su ejecución y órganos para su control.
·
Una
planificación técnica.
·
Un
estudio económico.
·
Una
organización temporal.
·
Un
proceso no repetitivo, y con resultados únicos.
Proyectos y
Operaciones
En el trabajo cotidiano
desarrollado en una empresa o industria, nos encontramos con operaciones y
proyectos, ambos comparten una serie de elementos comunes, como pueden ser que son
desarrollados por los trabajadores, disponen de recursos limitados, y están
planificados, son ejecutados y controlados. Sin embargo los proyectos se
distinguen de las operaciones en un aspecto muy importante y concreto, y es que
los proyectos tienen perfectamente definido su fecha de comienzo y fin, y no
son repetitivos, sino que cada proyecto es único, y tiene unos objetivos de
producto o servicio únicos. Sin embargo las operaciones en una empresa tienen
un carácter repetitivo, como ejemplo podemos tomar una cadena de montaje. El
diseño, desarrollo y puesta en marcha de una cadena de montaje requiere de un
proyecto, mientras que su funcionamiento diario es una operación.
Características principales de los
proyectos
Aunque resulta difícil
establecer un número reducido de características que nos permitan identificar y
definir un proyecto, distintos autores han considerado que un proyecto se
caracteriza por:
1) Temporalidad: Es decir, en
la propia definición del proyecto se establecen claramente su fecha de comienzo
y fecha de finalización, que aunque pueden verse alteradas por distintos
motivos (retrasos, imposibilidad de cumplir los objetivos…) un proyecto no
puede extenderse indefinidamente. Sin embargo esta propiedad no tiene porque
aplicarse a los objetivos o resultados del propio proyecto, que pueden ser un
producto que se fabrique mientras el mercado lo demande, es decir,
indefinidamente.
2) Producto, Servicio o
Resultado único: Los proyectos tienen por objetivo el desarrollo de algo que no
haya sido hecho hasta entonces, por tanto algo único, y esto es valido incluso
cuando habiendo proyectos que aparentemente parezcan replica de otros
anteriores, porque parecen tener unos mismos objetivos y mismas condiciones, en
realidad no lo son, puesto que el simple hecho de cambiar de emplazamiento, o
de los medios de los que se dispone, ya hacen que el desarrollo de ese producto
o servicio cambie completamente, y sea algo nuevo. Esto por ejemplo lo podemos
observar en el desarrollo de una ICT (Infraestructura Común de
Telecomunicación) para un edificio con un mismo numero de pisos que otro
desarrollado anteriormente, ya que siempre cambiara algo en el edificio
(partiendo de la localización del mismo) que lo va a hacer diferente del
anterior.
3) Desarrollo progresivo: El
simple hecho de que el resultado de cada proyecto es único, implica que el
desarrollo del proyecto para conseguir este objetivo no ha sido nunca hecho con
anterioridad, por tanto es necesario proceder en su ejecución de una forma
progresiva, estructurada y planificada, es decir, que no vamos a empezar la
casa por el tejado, sino por los cimientos y de hay para arriba.
Partes
implicadas en un proyecto
Como ya hemos avanzado
anteriormente, el concepto de proyecto no solo hace referencia al conocimiento
técnico, sino que se identifican también otras partes implicadas, como son las
la gestión de recursos, o las de carácter humano.
Grafico 2. Partes
implicadas en un proyecto.
Elaborado por (Vázquez,
2007)
En todo proyecto encontramos tres
aspectos ó dimensiones diferentes que hay que tener siempre en cuenta, y que es
necesario armonizar para la consecución de los objetivos y resultado
planteados:
El desarrollo técnico: En
todo proyecto es obligatorio aplicar los conocimientos específicos de cada área
de trabajo, siguiendo unos patrones de trabajo establecidos, y unos requisitos
y conocimientos previos (el "know how") impuestos por cada profesión
en particular. Resulta lógico pensar que a la hora de resolver un problema o
realizar una obra, es necesario disponer de los conocimientos técnicos
adecuados, y conseguir así el éxito en nuestros objetivos. Sin embargo se puede
caer en el peligro de pensar que solo con el conocimiento técnico es ya
suficiente para sacar adelante un proyecto, pero es imprescindible tener
siempre presentes el resto de los aspectos que participan en su realización, en
caso contrario, fracasaremos en nuestros objetivos casi con toda probabilidad,
por muy bien que sepamos solucionar el problema en cuestión.
Los Recursos Humanos: un
proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan cita
un gran número de intereses a veces contrapuestos. A las inevitables
diferencias que surgen por ejemplo entre el jefe de proyecto y cliente ó
proveedores, hay que reseñar las disputas internas a la organización que surgen
a la hora de repartir los recursos de que se dispone, pues son varios los
proyectos que se pueden estar llevando a cabo paralelamente en dicha
organización.
Administración y
Coordinación: En un proyecto es parte fundamental unas actividades de gestión
del mismo, que permitan la correcta administración de los recursos, el
planteamiento de las soluciones técnicas, la coordinación de los equipos de
trabajo, y el control de las tareas, entre otras muchas funciones… Es la parte
encargada de gestionar el resto de los elementos funcionen de la manera
adecuada, y se alcancen los objetivos en los plazos previstos. De gestionar
bien o mal depende en gran medida el éxito o no de todo el proyecto.
Desarrollo de
un proyecto
A la hora de planificación y
puesta en marcha de todo proyecto de ingeniería, es necesario establecer una
serie de referencias que nos permitan de una parte delimitar el ámbito de
acción del propio proyecto (objetivos), como las fases en la evolución del
mismo, las herramientas e instrumentos a utilizar, y los planes de trabajo
necesarios para la consecución de los resultados y objetivos previstos. Todo
ello forma parte de lo que podríamos llamar actividades de desarrollo del
proyecto.
Objetivos: En toda planificación, planteamiento y
desarrollo de un proyecto, un concepto básico es la definición del objetivo,
que consistirá de tres variables fundamentales, el resultado, el coste y los
plazos temporales. Para poder decir que se han logrado los objetivos del
proyecto completamente, tendremos que alcanzar una calidad final de los
resultados, ajustados a un determinado coste, y en unos plazos de tiempo
pre-establecidos. El incumplimiento de alguna de estas facetas provocara el que
el proyecto no se pueda considerar como exitoso íntegramente.
Grafico 3. Variables
fundamentales del objetivo de un proyecto.
Elaborado por (Vázquez,
2007)
Por regla general, tanto el
coste como los plazos son fijados previamente al comienzo del proyecto (en
proyectos a empresas externas, generalmente por contrato), y por tanto son los
factores que más se pueden tener en cuenta a la hora de analizar una correcta
gestión de todo el proyecto. Los resultados sin embargo pueden estar
supeditados a factores externos, o tecnológicos, por lo que no guardan una
dependencia directa y total de la gestión.
A su vez, los tres términos
muestran una mutua interdependencia, de forma que habitualmente, cuanto más
ambiciosos son los resultados, más grandes son los costes, y más largos los
plazos de ejecución. Así pues, los tres objetivos forman un sistema en el que
la modificación de un aspecto afecta los restantes.
Lo que si que debe de quedar
claro es que los objetivos deben ser definidos desde el primer momento,
identificándolos con la suficiente de claridad y precisión. Esta es la mayor
garantía para evitar situaciones conflictivas y la única forma de poder
controlar el proyecto de modo satisfactorio.
Podemos concluir que
completar con éxito el Proyecto significa cumplir con los objetivos dentro de
las especificaciones técnicas, de costo y de plazo de terminación.
Planteamiento: Una vez identificados claramente los
objetivos, se puede proceder al planteamiento del proyecto, que debe de tener
como fin la resolución final de los objetivos. Para ello el primer paso debe de
ser la definición del problema/s a resolver, comenzando por un análisis
completo de resultados, costes y plazos, una modelización de los recursos y
medios de los que disponemos, una búsqueda de soluciones, y un proceso de toma
de decisiones sobre que solución adoptar para obtener el resultado esperado.
Cabe destacar que en este
proceso aparece un factor que determina claramente el devenir de todo el
proyecto, y que es parte fundamental de una buena gestión, como es el proceso
de toma de decisiones. Estas decisiones deben de realizarse de una forma
meditada y una vez conocidas y analizadas todas las alternativas viables para
la solución del problema planteado. En este aspecto la experiencia y los
conocimientos técnicos del gestor son un factor fundamental en su desarrollo.
Si el proceso de toma de
decisiones se refiere al área de las telecomunicaciones y precisa de la
utilización de conocimientos tecnológicos y cálculos para resolverlo, estamos
ante un problema tecnológico, que por otra parte son los que suelen abordarse
desde las Ingenierías.
Los problemas tecnológicos
son de muy diverso tipo y presentan diferentes grados de complejidad. Un
problema tecnológico se convierte en un problema proyectual cuando no puede
resolverse de forma aislada porque está condicionado por otros problemas, ya
sean tecnológicos o no. En estos casos, la toma de decisiones ha de realizarse
considerándolos todos ellos conjuntamente.
Generalmente, casi todos los
problemas tecnológicos tal y como se le plantean al estudiante de Ingeniería,
son en realidad problemas proyectuales cuyos enunciados y planteamientos están
definidos y acotados de modo que pueden resolverse de forma aislada sin cometer
errores apreciables en las respuestas.
Sin embargo, en la actividad
profesional, el ingeniero resuelve el problema proyectual de forma diferente a
como se le presenta al estudiante un problema tecnológico:
·
En
primer lugar, se estudia el problema en su conjunto hasta alcanzar un
planteamiento global coherente mediante la definición de objetivos y las
restricciones que conformen el problema.
·
En
segundo lugar, conocido el conjunto, lo divide en subproblemas, que,
debidamente acotados, se convierten en problemas tecnológicos de más fácil
solución.
·
Por
último una vez resueltos todos los problemas en que se ha dividido el proyecto,
integra las respuestas en un todo y comprueba la idoneidad.
Este proceso de división o
jerarquización del problema complejo puede aplicarse tanto a la descripción del
objeto del proyecto, obteniendo subsistemas más simples, como al proceso en si
mismo, estructurándolo en etapas o fases. Así pues, la complejidad inherente al
problema proyectual implica que para alcanzar los objetivos sea necesario
seguir una metodología particular, consistente, por un lado, en la organización
del proyecto en subproyectos y fases, y por otro, en el empleo de técnicas de
gestión específicas para proyectos. Todo ello posibilitará el proceso de
convergencia desde el planteamiento inicial hasta la solución detallada del
proyecto.
Etapas
y ciclos de vida: El
ciclo de vida es el conjunto de las diferentes fases sucesivas en las que son
agrupadas las distintas actividades y tareas a desarrollar en todo proyecto de
Ingeniería. Según el modelo de ciclo de vida que se aplique, el orden y número
de las fases, y las tareas que las componen pueden variar de un proyecto a
otro. Además pueden establecerse interrelaciones, y procesos de realimentación
entre las distintas fases, de forma que resultados parciales de unas pueden contribuir
a cerrar o redefinir ciertas actividades de las anteriores, estableciendo
cierto grado de paralelismo temporal en el desarrollo de las mismas.
En el desarrollo de los
ciclos de vida de los proyectos se establecen una serie de resultados
intermedios, de cada una de las fases, que además sirven como puntos de control
para poder realizar una evaluación de la evolución de proyecto, que suelen
recibir el nombre de hitos ó milestones.
Planificación: El éxito de todo proyecto depende en
gran medida de una cuidada planificación previa a la inicialización, durante su
realización y desarrollo, así como a la finalización y entrega de resultados.
Se trata por tanto de un proceso que no puede definirse como una etapa
temporalmente determinada en la vida del proyecto, puesto que esta presente en
todas y cada una de las etapas del mismo. Durante todo proyecto es necesario
gestionar los recursos, estimar los costes de las tareas, controlar los
procesos… es decir planificar las actuaciones dentro del mismo.
Sin embargo en determinadas
ocasiones, si que se puede oír hablar de una “etapa de planificación”, que si
bien no es estrictamente correcto, se denomina así porque durante ese periodo
de tiempo se realiza la mayor parte de las acciones orientadas a planificar
todas las actividades y aspectos de los que consta el proyecto. Sin embargo
estos parámetros que se planifican son siempre variables, por lo que el proceso
de planificación debe de extenderse a lo largo de toda la vida del proyecto, a
fin de adaptar los valores finalmente obtenidos al desarrollo cotidiano del
mismo. Lo que permite esta planificación, es prever un comportamiento futuro, y
plantear las posibles medidas necesarias en cada caso.
Esta “etapa de planificación”
se extiende a lo largo de lo que en el siguiente apartado definiremos comos dos
fases del proyecto, como son las fases de estudio y viabilidad, y al inicio de
la fase de ejecución. En las primeras, será necesaria realizar una
planificación detallada de los aspectos técnicos, económicos (tanto de financiación
como de rentabilidad), como de recursos humanos, que nos llevaran a una
estimación de los recursos empleados y los costes del proyecto. En la segunda,
la planificación se produce una vez aprobado el proyecto por el cliente. Lo que
busca toda planificación es conseguir el balance más beneficioso posible entre
recursos y los objetivos.
2.2.6
Términos Básicos
Estrategia: La estrategia puede definirse como la mejor forma de alcanzar los
objetivos, también se dice que "estrategia" es todo lo que se hace
antes de ingresar al conflicto. Luego empieza la "táctica".
Establecer una "estrategia" implica conocer de antemano las distintas
formas en las que se va a dirimir un conflicto y de que forma enfrentarlo
conociendo las metas que se desean alcanzar. La estrategia puede verse como un
plan que debería permitir la mejor distribución de los recursos y medios
disponibles a efectos de poder obtener aquellos objetivos deseados.
Estrategia de Crecimiento: Son las estrategias que se establecen a largo
plazo.
Estrategia de Productividad: Son las estrategias que se establecen a corto
plazo.
Indicador: Permite medir como se esta cumpliendo el objetivo planteado.
Identificación de Vectores Estratégicos: Un vector de estratégico es
un grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento
crítico de la estrategia. Normalmente el vector estratégico contempla las
cuatro perspectivas (bajo el modelo original de Kaplan y Norton),
pero puede haber casos en que la cadena causa efecto lleve a omitir alguna de
las perspectivas para un vector específico. Las perspectivas de aprendizaje
organizacional y la financiera, siempre están presentes en los vectores en el
caso de negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas.
FEL (Front-End Loading): es un conjunto de procesos que tienen en
consideración todos los factores clave que permiten traducir la estrategia de
la compañía en un proyecto viable. Esta es una metodología basada en el
concepto de portones de aprobación, donde en cada portón se aprueba, o no, el
pasaje a la siguiente etapa. Cada etapa implica un desarrollo cada vez mayor de
los estudios involucrados, disminuyendo la incertidumbre, pero que requiere
mayor presupuesto y tiempo para su ejecución que su etapa anterior.
Matriz FODA: De acuerdo con la definición utilizada por la compañía Lucem (s.f.)
"es una herramienta (...) para ver los pasos y acciones futuras de una
empresa. La misma logra, mediante el estudio del desempeño presente, del
interior de la empresa y del entorno empresarial, marcar posibles evoluciones
exitosas de la organización". (p.2). Sinónimos: Análisis FODA, Análisis
DAFO, Matriz DAFO, Análisis SWOT, Matriz SWOT.
Mapa Estratégico: es el elemento básico del Balanced Scorecard y su
configuración requiere un buen análisis por parte de
Medidas Estratégicas: Construcción del mapa del indicador con
detalles de fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de medición, fuentes
de datos, mecanismos de medición, mecanismos para establecer las metas,
responsables de definición - logro y reporte de metas
Misión: Específica el rol funcional que la organización va a desempeñar en su
entorno e indica con claridad el alcance y dirección de sus actividades.
Objetivo estratégico: Es el marco de referencia con base en el cual se
orientan todas las estrategias, planes, programas y proyectos específicos de la
organización. Sirve para evaluar el desempeño general de la organización y
medir el avance o rezago que manifiesta esta en relación con los grandes
propósitos empresariales. Se definen por cuatro elementos principales que son:
imagen objetivo, factores clave del éxito, prioridades, parámetros de
evaluación
Perspectiva Financiera: Su orientación principal es maximizar el valor de los
accionistas. De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la
organización, se trata de incorporar la visión de los propios accionistas.
Planificación Estratégica: Es el
proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio,
definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Proyecto: Un proyecto es un esfuerzo que tiene un objetivo definido, consume
recursos, y opera bajo plazo, coste y calidad. Además, los proyectos son
considerados generalmente como actividades que pueden ser únicas en una
empresa.
Proyecto de Inversión de Capital: Un proyecto de Inversión de
Capital constituye la manifestación tangible de una idea de negocios, cuando
ésta requiere de una inversión a largo plazo en bienes despreciables de capital
para el logro de sus objetivos económicos. Estos objetivos se establecen en
función de metas medibles tales como la tasa de retorno de inversión requerida
para la ejecución del proyecto, el período de recuperación de dichas
inversiones y el valor presente neto de los flujos de caja generados a lo largo
del ciclo de vida del proyecto
Sistemas Balanceados de Indicadores (SBI): son unas herramientas que
buscan incorporar a los sistemas tradicionales de medición de la gestión
empresarial, algunos aspectos no financieros que condicionan la obtención de
resultados económicos.
Valor Ganado (EV): Es un método para la medición del desempeño del
proyecto. Compara la cantidad de trabajo planeada con la cantidad realmente
realizada para determinar si el desempeño de costos y programación es el
planeado. Véase también costo real de trabajo realizado, costo presupuestado de
trabajo programado, costo presupuestado de trabajo realizado, varianza de
costo, índice de desempeño de costos, varianza de programación, y índice de
desempeño de programación. (2) Es el costo presupuestado de trabajo realizado
para una actividad o grupo de actividades.
Visión: Es la descripción de como se vería
1.
El artículo 311 de
2.
El artículo 315 de
3.
El artículo 14 de
4.
El artículo 59 de
5.
El artículo 35 de
6.
El artículo 36 de
7.
El artículo 37 de
8.
El artículo 39 de
9.
El artículo 40 de
10.
El artículo 41 de
11.
El artículo 91 de
12.
El artículo 92 de
13.
El artículo 134 de Ley Orgánica de
14.
El artículo 15, Numeral 8 de Ley del Servicio Nacional Integrado de
Administración Aduanera y Tributaria, establece que se debe “Evaluar, con base
en los indicadores de gestión, el desempeño del Servicio Nacional Integrado de
Administración Aduanera y Tributaria”.
15.
El artículo 17 de
16.
El artículo 19 de
17.
El artículo 2 del Decreto con Fuerza de Ley Sobre El Estatuto de
18.
El artículo 104 del Decreto con Fuerza de Ley Sobre El Estatuto de
19.
El artículo 3 de
20.
El artículo 6 de
21.
El artículo 30 de
22.
El artículo 44 de
23.
El Artículo 14 del Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica de
24.
El Artículo 19 del Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica de
25.
El Artículo 20 del Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica de
El
término variable se define como las características o atributos que admiten
diferentes valores (D´Ary, Jacobs y Razavieh, 1982) como por ejemplo, la
estatura, la edad, el cociente intelectual, la temperatura, el clima, etc.
Existen muchas formas de clasificación de las variables, no obstante, en esta
sección se clasificarán de acuerdo con el sujeto de estudio y al uso de las
mismas.
2.4.1.
Variable Independiente
Modelo
gerencial de control de gestión de proyectos de ingeniería a partir del
balanced scorecard.
2.4.2.
Definición Conceptual
(Amándola, 2004) el
modelo de gestión de proyectos es una herramienta gerencial fundamentada en el uso del BSC en
2.4.3.
Definición Operacional
Consiste en formular un modelo gerencial de control de gestión de
proyectos de ingeniería a partir del balanced scorecard, realizado de acuerdo a
indicadores como, Control, Ejecución, Objetivos, Meta, Iniciativas, Medios,
Sistema de Medición, Avance, Monitoreo, Seguimiento, Retroalimentación,
Desviaciones, Informe de indicadores, Publicación, Cultura de Información,
Estándares, Comunicación, lo que permite reflejar un modelo confiable para
optimizar la gestión de los proyectos de ingeniería para PDVSA..
La variable es
concebida a través de las dimensiones e indicadores presentados en el cuadro 1
de operacionalización de la variable.
Cuadro 1
Operacionalización de la variable
|
Objetivo General: DISEÑAR UN MODELO GERENCIAL DE CONTROL DE GESTIÓN
CON BASE EN EL BALANCED SCORECARD QUE FAVOREZCA LAS PRÁCTICAS DE
EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA UTILIZADO EN PDVSA |
|||
|
OBJETIVOS ESPECÍFICOS |
VARIABLE |
DIMENSION |
INDICADOR |
|
Analizar la situación
actual del modelo de gerencia de proyectos de Inversión de Capital. |
MODELO GERENCIAL DE CONTROL DE GESTIÓN |
Situación actual |
Plan
de Negocios Concepto
Estratégico del Proyecto Presupuesto Toma
de Decisión Documentos Programas Complejidad Proceso Enfoque de Gestión Orientación de Gestión Herramienta de Gestión Técnica de Gestión Sistema de Medición Indicadores de Gestión Retroalimentación Resultados (Éxitos y Fracasos) Fortaleza Oportunidades Debilidades Amenazas Trabajo en equipo Clientes Liderazgo Medios Tiempo Factores clave de éxito (Costo, Plazo y
Calidad) Comunicación de progresos y resultados Cultura de Información |
|
Caracterizar los
aspectos conceptuales de la metodología del Balance Scorecard orientada a la
gerencia de proyectos. |
Balance
Scorecard |
Enfoque gerencial Proceso o marco
metodológico Alcance Limitaciones Componente Ventajas y Desventajas Control de Gestión Tecnología Implementación |
|
|
Identificar las mejores
prácticas utilizadas en la gerencia de proyectos de inversión. |
Gerencia |
Dirección Organización Comunicación Rol estratégico
de proyecto Nivel de Decisiones Planificación Programación Recursos Proceso Trabajo en equipo Retroalimentación Presupuesto Estándares |
|
|
Identificar las
mejores prácticas utilizadas en la gestión de proyectos de inversión. |
Gestión |
Control Ejecución Objetivos Meta Iniciativas Medios Sistema de Medición Avance Monitoreo Seguimiento Retroalimentación Desviaciones Informe de
indicadores Publicación Cultura de
Información Estándares Comunicación |
|
|
Determinar las
brechas entre la situación actual de PDVSA y las mejores prácticas de
gerencia y gestión de proyectos de inversión. |
Brecha PDVSA |
|
|
|
Diseño de un
modelo gerencial de control de gestión con base en el balanced
scorecard que favorezca las prácticas de ejecución de proyectos
de ingeniería utilizado en PDVSA |
Modelo |
Esto se logra una
vez determinada las brechas |
|
|
Validar el modelo
a una organización de ingeniería y proyectos de PDVSA |
|
|
|
