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El
denominado Tablero de
Comando, o Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard en su
denominación original en inglés, que le dieran sus autores:
Roberto Kaplan y David Norton en 1990 (1),
está
especialmente indicado para la aplicación de Estrategias
Empresarias u Organizativas al actuar como un sistema de control impersonal
desligando a los gerentes de una tarea que tantas
controversias y conflictos han traído.
Son
sus autores los que señalan la necesidad de elaborar una
estrategia con la mayor participación posible del Personal de
la Organización. “Por eso la confección de mapas estratégicos
resultará clave. En términos generales los mapas estratégicos
muestran cómo una organización transformará sus iniciativas y
recursos -incluidos los bienes intangibles, como la cultura de
la organización y el conocimiento del Personal – con
resultados tangibles” señalan sus autores.
La
mejor manera de diseñar estos mapas es desde arriba hacia
abajo. Para ello se establecerá el destino y luego la manera
de llegar a él. Por eso lo primero será revisar la Visión y
Misión de la Organización junto a sus valores centrales:
porqué existe la Organización y en qué cree.
Pero
mejor comencemos por definir el concepto de Estrategia.
Siguiendo
a Meter Belohlavek (2) quien nos inspirara e ilustrara con
claridad en este importante tema podemos decir que
Estrategia:
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“Es
el conjunto de acciones para lograr la adaptación al
medio (en el segmento de mercado en donde actúa la
empresa u organización) de modo tal que permita lograr
los objetivos propios y los de la comunidad integrando
acciones de máxima que nacen de las oportunidades
del mercado, con las de mínima que fundamentalmente
dependen de la propia organización”.(3) |
Si
descomponemos esta definición tenemos que es indispensable en
toda Estrategia:
1. .
Definir un objetivo a lograr.
2.
Tener plena conciencia de lo que se hace.
3.
Desarrollar un Plan de Acción
El
objetivo de la Estrategia es lograr que una empresa logre sus
metas con un mínimo costo, tanto en esfuerzo humano como
económico.
Pero
desarrollar Estrategias es un trabajo en equipo, tema no
siempre considerado adecuadamente en nuestro medio ya que esto
implica un acabado trabajo en las relaciones entre sus
miembros. Cuando el equipo funciona en forma disfuncional la
empresa pasa a estar en peligro.
Por
más que la decisión final que proponga el equipo que
desarrolla la Estrategia, esté en manos del empresario que
tiene el veto sobre la propuesta, el funcionamiento del equipo
es el que establece en gran medida la calidad de las
decisiones que se proponen y le agrega valor.
Cuando
un equipo se conforma para dirigir una empresa necesita ser
solidario entre sí y buscar subordinar sus intereses
personales a los de la Institución. Por eso es importante
buscar también satisfacer los intereses personales, los del
equipo y los de la Institución ya que, cuanto más
disconcéntricos se encuentren, menor será el grado de
complementariedad entre sus miembros.
El
equipo, entonces, es una institución intermedia que lleva a la
Empresa a su destino.
Los
equipos de Estrategia necesitan trabajar en armonía, y ésta
implica el disenso más absoluto, así como la búsqueda de
consenso cuando de la realidad se trata. Si bien la realidad
es una sola, cada uno tiene su propio marco de referencia
acerca de ella. El objetivo del trabajo en equipo es lograr
que la realidad, se plasme en la base de las decisiones que el
equipo necesita tomar sobre ella para constituir un nuevo
Marco de Referencia que las contemple.
Además de
poseer un amplio manejo conceptual para integrar un equipo de
estrategas es necesario contar con una gran capacidad para
compartir y saber tender “puentes de disculpas reparadoras”,
especialmente cuando los conflictos internos del grupo exceden
la capacidad de funcionamiento operativo. “El equipo que no se
conforme con integrantes que hacen de la humildad un culto no
será un grupo de “Estado Mayor” y sólo podrá ser un equipo de
análisis de la realidad, tal como nos señala Belohlavek con
acierto una vez más.
Cuando
la búsqueda de la realidad y de las acciones alternativas
sobre ella se tornan complejas, la capacidad de mirar a través
de los ojos de los demás de manera empática, llevará a las
soluciones buscadas. Por ello el compartir sin egoísmos es la
base del trabajo en equipo para toda Estrategia y la que
permite lograr un marco de referencia en común compartido de
las mismas. He aquí un auténtico empowerment.
El
Balance Scorecard permite trasladar esta estrategia a términos
operativos
Y
lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de
la organización realizando un mapa de relaciones en cadena
causa-efecto que permita percibir cómo se logran los objetivos
a través de perspectivas que la dirección de la
empresa, a través del trabajo en equipo efectuado, considere
importantes para garantizar el éxito de su negocio.
Kaplan
y Norton , en sus comienzos , utilizaron estas cuatro
perspectivas:
1.
Perspectiva
financiera.
2.
Perspectiva
del cliente.
3.
Perspectiva
del crecimiento y aprendizaje.
4.
Perspectiva
de los procesos internos.
Nuestra
experiencia como Consultores en Argentina nos lleva a incluir
otras dos:
5.
Perspectiva
proveedores.
6.
Perspectivas
del comportamiento de las personas y de las acciones hacia la
comunidad.
¿En
qué fundamentos basamos este agregado?
En
el que nos muestra al proveedor como el inicio de la cadena
que permitirá satisfacer al cliente, es decir el que presenta
los insumos o materia prima. Como ejemplo tenemos a las
empresas automotrices que tuvieron que exigir a sus
proveedores que certificaran una norma ISO 9001 /versión 2000
para que pudieran figurar en su listado de proveedores, tal
como lo habían establecido en sus Casas Matrices. El que no
cumplía con esta normativa dejaría de serlo. Aquí la
negociación pasó a ser sumamente importante hasta tanto
certificaran la ISO 9001/2000.
Respecto
al comportamiento de las personas se tuvo en cuenta por que la
calidad se percibe en ellos, en lo que portan consigo-
comportan- ante los clientes internos y externos y los
proveedores con los que deberán negociar para satisfacer las
necesidades indagadas de los clientes que, en el caso de un
Organizaciones gubernamentales como pueden ser un Ministerio o
Municipio, se manifestarán en acciones concretas y medibles
hacia la comunidad en donde están insertas y la que emitirá su
voto en las elecciones. En las Empresas privadas se manifiesta
a través de constantes encuestas que miden la satisfacción de
los usuarios y del comprador misterioso ( mistery
shopper).
¿Por
qué un Tablero de Control?
El
“Tablero”
es un instrumento que facilita el Planeamiento Estratégico de
la organización, transformando la visión, la misión, los
valores, las estrategias y el propósito estratégico, a través
de un sistema informático que contempla:
·
Objetivos que se quieren alcanzar.
·
Indicadores para medir los objetivos paso a paso.
·
Metas a alcanzar en diferentes plazos.
·
Resultados producidos en función del tiempo.
·
Estrategias y sus alternativas para alcanzar las metas
establecidas.
·
Apreciación de la situación en el logro o no de las metas.
·
Ajustes
estratégicos a diseñar y llevar a cabo, para ajustar el
rumbo
y
la marcha
y de esta manera, asegurar el logro integral de las
metas.
El
Tablero
de Comando conceptual
es un encadenamiento de objetivos en forma de red que mide
respectivamente las siguientes seis perspectivas:
- Financiera
(Accionistas): objetivos
de satisfacción de los accionistas o dueños de la
organización. Sirve de enfoque para todos los objetivos e
indicadores de todas las demás perspectivas.
- Clientes:
objetivo de satisfacción de los clientes internos y externos
con relación a los productos, servicios y atención de la
organización.
- Procesos:
(dependen de las Gerencias) objetivos de excelencia en los
procesos internos del negocio al buscar el menor desvío
posible, de los ejecutivos de la organización, para
satisfacer plenamente a accionistas, clientes internos y
externos y a proveedores.
- Personal:
objetivos de aprendizaje organizacional en cuanto al
mejoramiento y la innovación de competencias humanas y
tecnológicas habilitantes, en un clima laboral motivante,
proactivo, de bienestar y seguridad.
- Proveedores:
objetivos de satisfacción de los proveedores internos de la
organización, de cada unidad y de los externos que proveen
los insumos.
- Comportamiento
y Comunidad:
objetivos que inciden en la satisfacción de los clientes y
los de la comunidad en donde se desenvuelve la organización
al agregar valor por medio de un comportamiento concreto que
es el que perciben los clientes actuales, los potenciales y
la comunidad.
Debemos
resaltar la necesidad de pensar al “Tablero”
como
el centro de un proceso de dirección estratégica y de qué
manera se convierte en un referente obligado y permanente de
la dirección de la Empresa para monitorear en la computadora
cada situación que se le presente y así poder vincular el
presupuesto con el Plan Estratégico.
Además
se debe tener especial cuidado de no limitarse sólo a
indicadores financieros como ha sido lo tradicional en nuestro
medio, operando como si los escenarios no hubieran cambiado y
no cambiarán, ya que si se persiste en esto el fracaso estará
asegurado.
Observemos de qué manera se implementa:
·
Orientando los recursos, el presupuesto, las distintas áreas
de la empresa y las unidades de negocio hacia el logro de los
objetivos establecidos en la Estrategia.
·
Estimulando, con un ejemplo activo, la motivación del Personal
hacia el logro de los objetivos estratégicos en equipo.
·
Buscando que la Estrategia sea tarea de todos, todos los días
y todo el tiempo.
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- Comunicando
claramente la Visión, la Misión y los valores que
sustentan la estrategia a todo el Personal sin
excepción.
- Verificando
que todos
hayan comprendido la Visión, la Misión y los
valores.
- Ayudando
a cada área y unidad de negocios a que definan sus
objetivos alineados con la estrategia empresaria y
siguiendo un diagrama de causa-efecto. Ej.: Si
el Personal se encuentra capacitado y motivado
entonces estará en condiciones de elaborar
productos/servicios de
calidad que satis- fagan a nuestros clientes internos.
“Si diseñamos productos/servicios de
calidad entonces nuestros clientes
externos estarán satisfechos.” Y así sucesivamente
|
Asistiendo
a cada gerente – coaching- para el logro de los objetivos
trazados en el trabajo en equipo.
Preparando a cada gerente para que a su vez, asista a su gente
en el aprendizaje -coaching- para que este sea efectivo y se
vuelque a la tarea.
Asistir
a cada colaborador para que defina sus objetivos personales y
los pueda alinear con los del área o unidad de negocios en
donde trabaja.
Reconocer
e incentivar económicamente por el logro de los objetivos
estratégicos.
Una
vez que hemos cumplido con los pasos anteriores habrá que
ocuparse de lograr que la Estrategia se convierta en un
proceso continuo de todos y, a través de un efectivo trabajo
en equipo, que busque no sólo la mejora continua en toda la
Empresa sino, y esencialmente, la innovación
estratégica.(4)
La
manera de efectuar esta etapa es la recomendada por Kaplan y
Norton (5) y consiste en ir realizando una retroalimentación
de ida y vuelta de doble entrada que permita validar la
Estrategia y fomentar el aprendizaje continuo y relacionando
activamente el presupuesto con la estrategia.
El
Tablero
de Comando
debe
ser liderado desde el máximo nivel. ¿De qué manera?:
·
Participando en la presentación de la herramienta de gestión a
los gerentes de su Empresa.
·
Participando y ayudando en los detalles de concientización –
counseling- del Tablero de Comando.
·
Apoyando a los gerentes en su aprendizaje de esta importante
herramienta de
gestión (coaching).
·
Asistiendo a los colaboradores de sus gerentes (mentoring)
para que el trabajo en equipo se convierta en una realidad de
la organización.
El
Tablero
de Comando complementa
las medidas financieras tradicionales con criterios que miden
el desempeño en base a las seis perspectivas elegidas. Esta es
la mejor publicidad ya que logra la fidelidad del Personal
-clientes internos- hacia la organización y de los clientes
externos hacia los productos y servicios de la organización, a
la vez que logra la satisfacción de los accionistas y los de
la comunidad.
El
Tablero
de Comando encara
principalmente una deficiencia importante de los métodos
tradicionales, suma la habilidad de ligar Estrategia a largo
plazo de la Empresa con acciones a corto plazo a través de
indicadores consensuados en cada área o unidad de negocio.
El
Tablero
de Comando
provee
una estructura para centrase en los indicadores de cada
proceso crítico tales como Plan de Negocios, distribución de
recursos, estrategias y retroalimentación, aprendizaje,
comportamiento ante los clientes- internos y externos y hacia
acciones comunitarias, no tan frecuentes en nuestros mercados
y en nuestro medio en general por no contar con recursos
suficientes pero que la utilización del “Tablero”
de
manera efectiva va a permitir.
De
esta manera el Tablero
de Comando
permite a la Empresa unir sus presupuestos financieros con las
Estrategias.
Asimismo,
en una economía en donde la competencia es agresiva y en la
cual las empresas deben obtener ventajas competitivas para
subsistir, esta herramienta hace posible que las
organizaciones puedan utilizar de manera satisfactoria dos de
los atributos más valiosos: la
comunicación y la información.
Es decir mayor ganancia y el ahorro de hasta un 25% de los
costos de incumplimiento o de la no calidad de las necesidades
y expectativas detectadas de los clientes.
Con
el aporte de los sistemas computarizados se permite
desarrollar un software para el logro de una medición al día
de cada una de las perspectivas elegidas, al aparecer en
pantalla los indicadores elegidos en equipo para cada una de
estas perspectivas que contemplan el Tablero de Comando. De
esta manera se controla la marcha de la estrategia programada
y despersonalizando el control que, por lo general, ha traído
más problemas que soluciones, más costos que beneficios.
Pero
el Tablero de Comando no es solamente un sistema de medición y
control sino un sistema gerencial para lograr un alto grado de
motivación en cada integrante de cada Área y una ejecutoria
competitiva sin parangón. Con su ayuda les resulta más fácil a
los altos ejecutivos comunicar a toda la organización las
metas específicas a lograr y la estrategia que garantice el
cumplimiento de los objetivos y de qué manera cada empleado
está involucrado para el éxito esperado.
Aplicando
las nuevas Fórmulas a mi Organización
El
Diagrama efectuado sobre las cuatro perspectivas originarias
le ayudará a repasar lo leído en el artículo.
 
(1)
Kaplan, Robert & Norton, David: Cuadro de Mando
Integral- The Balance Score Card- 1997, Editorial Gestión
2000.
(2)
Belohlavek, Peter: Creador del Unicismo y quien descubrió la
estructura del concepto, la knowledge learning machina y es
actualmente Director del Unicist Center. http://www.unicistinstitute.org/
.
(3)
Belohlavek, Peter: Lógica de lo mercados,
1999, Colección Back to Basics, Edit. Del Autor
(4)
Vázquez, Alfonso: La
imaginación estratégica, 2000. Ediciones Granica
(5)
Kaplan, R & Norton; D: Cómo utilizar el Cuadro de Mando
Integral, 2000. Editorial Gestión 2000.
Preguntas
guía:
1.
¿Piensa usted que la organización mejoraría al implementar un
Tablero de comando?
2.
¿De qué manera presentaría este nuevo proyecto a su gente para
conseguir un compromiso total en la
implementación?
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