Universidad Yacambú
Maestría en
Gerencia de las Finanzas y de los Negocios
Asignatura:
Gerencia Estratégica
Grupo
3 TRABAJO Nº 2
Uso del Modelo Porter
para realizar el Análisis Organizacional de una
Empresa
Integrantes: Mariela Matheus, Arístides
Páez, Marcos Gallegos, Jesús González, José Castillo, Yvan Medina
Generalidades
del estudio
La siguiente
investigación está basada en la aplicación del modelo de las 5 fuerzas de
Michael Porter a la empresa Banca
Agropecuaria Banesco
Banca Agropecuaria es un Banca especializada inserta
dentro de la organización Banesco Banco Universal, la cual presta servicios
financieros, formada por un equipo de asesores integrales, especializados en la
atención de las necesidades de productos y servicios financieros de personas de
alto patrimonio y diversificación en su actividad financiera Agrícola, Pecuaria
y Agroindustrial. Banca Agropecuaria brinda atención personalizada con la más
elevada calidad y confidencialidad. Forma parte del Grupo Banesco y esta
comprometida con la rentabilidad y crecimiento de la
organización.
Se
plantea el modelo de las 5 fuerzas de Porter como herramienta para realizar el
análisis competitivo de la empresa. Para ello se considera de vital importancia
la comprensión del concepto de competitividad. El término
competitividad captura en una sola
palabra, temas complejas referidos principalmente al desempeño de las empresas y
al de sectores económicos en el contexto comercial internacional. Se distinguen
dos tipos de medidas de la competitividad:
1.
Desempeño
competitivo: se refiere
a la comparación del desempeño (participación de mercado, rentabilidad) de una
firma, un sector o un país en relación con sus rivales. Un indicador ampliamente
utilizado es el denominado Ventajas Comparativas Reveladas (VCR), o Revealed
Comparative Advantage (RCA).
2.
Potencial
competitivo: se refiere
a la posibilidad de alcanzar altos niveles de competitividad, ya sea a partir de
la disponibilidad de ventajas basadas en insumos y/o factores o en procesos. En
este trabajo analizaremos el potencial competitivo sectorial mediante la
utilización del modelo de M. Porter (1991).
Modelo de las
5 fuerzas de Porter
Porter
desarrolla su teoría de la competitividad y la estrategia de negocios en tres
obras básicas (1980, 1985 y 1990). Esta primera – “modelo de las 5
fuerzas”- definen las
características de la competencia dentro de un mercado o sector: rivalidad entre
las firmas presentes, poder de negociación de vendedores de insumos, poder de
negociación de los compradores, amenaza de productos sustitutos, y amenazas de
entradas de nuevas firmas. Para Porter es indispensable conocer a cabalidad el
comportamiento competitivo de la industria y de esta manera desarrollar
estrategias exitosas.
1.
La
rivalidad entre las empresas que compiten. La
rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la más poderosa de las cinco
fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida
en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias
que siguen empresas rivales. Cuando una empresa cambia de estrategia se puede
topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar
la calidad aumentar las características, ofrecer más servicios, ofrecer
garantías y aumentar la publicidad.
El
grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los
competidores se van igualando en tamaño y capacidad, conforme la demanda de los
productos de la industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta
común y corriente. La rivalidad también aumenta cuando los consumidores pueden
cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir
del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es
perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen
y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa común en la
industria. Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica,
las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que
una industria pierda su atractivo inherente.
2.
La
entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que
exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular
sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las
empresas. Así pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la necesidad
de obtener economías de escala rápidamente, la necesidad de obtener tecnología y
conocimientos especializados, la falta de experiencia, la sólida lealtad del
cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, la
falta de canales de distribución adecuados, las políticas reguladoras del
gobierno, las tarifas, la falta de acceso a materias primas, la posesión de
patentes, las ubicaciones indeseables, los contraataques de empresas
atrincheradas y la posible saturación del mercado.
3.
El desarrollo
potencial de productos sustitutos. En muchas industrias las
empresas compiten ferozmente con los fabricantes de producto sustitutos de otras
industrias. La presencia de productos sustitutos pone un tope al precio que se
puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto
sustituto.
Las presiones
competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio
relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores
por cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos
sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos productos en
su participación en el mercado, así como en los planes de esas empresas para
aumentar su capacidad y su penetración en el mercado.
4.
El poder de
negociación de los proveedores. El poder de negociación de
los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria,
especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando sólo
existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas o cuando el costo por
cambiar de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los
proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios
razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a
tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo
plazo para todas las partes interesadas.
Las empresas
pueden seguir una estrategia de integración hacia atrás para adquirir el control
o el dominio de los proveedores. Esta estrategia es especialmente eficaz cuando
los proveedores no son confiables, son demasiado caros o no son capaces de
satisfacer las necesidades de la empresa en forma consistente. Por regla
general, las empresas pueden negociar términos más favorables con los
proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia bastante usada
por las empresas rivales de una industria.
5.
El poder de
negociación de los consumidores. Cuando los clientes están
muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder de
negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la
competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias
garantías o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos
casos en que el poder de negociación de los consumidores es considerable. El
poder de negociación de los consumidores también es mayor cuando los productos
que compran son estándar o no tienen diferencias. En tal caso, es frecuente que
los consumidores tengan mayor poder de negociación para los precios de venta, la
cobertura de garantías y los paquetes de accesorios.
Conclusiones
El modelo de
Porter representa a las empresas como un campo de batalla o un
juego de poder con fuerzas en conflicto. La mera elección de las
palabras utilizadas para describir el modelo resultan muy reveladoras. Se habla
de la rivalidad entre competidores, amenazas de los nuevos participantes,
amenazas de los sustitutos y poder de negociación tanto con los proveedores como
compradores. Todas estas palabras encierran un mensaje de fondo: “El mundo de
los negocios es duro y competitivo”. Para sobrevivir, la empresa tiene que ser
la mejor y estar preparada para aniquilar a sus oponentes destruyendo su base de
poder.
Tal como es
sabido, este clima conflictivo y antagónico no explica necesariamente las formas
más efectivas o incluso más comunes de competir. Las empresas que son realmente
ingeniosas para conducir sus negocios deben aprender una lección muy importante:
saber cuándo y dónde competir, e igualmente, saber cuándo y cómo cooperar. Existen
formas de cooperación: asociaciones de empresas, acuerdos de licencia, acuerdos
de suministro, iniciativa de capital de riesgo y muchas otras formas que comparten el objetivo común de
eliminar o reducir significativamente la confrontación entre competidores,
proveedores, clientes, los nuevos participantes potenciales y los productos
sustitutos.
El modelo de Mckinsey por su parte, desarrolla el
enfoque de las 7S para el análisis administrativo de una
empresa. Es una verdadera lista de verificación para poner exitosamente
en práctica la estrategia de la empresa. Señala a través de siete palabras que
comienzan con “ese”, los factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma integrada:
Strategy (Estrategia), Superordinate goals (Metas Superiores), Skills
(Habilidades), Structure (Estructura), Systems (Sistemas), Style (Estilo) y
Staff (Personal). Si se descuida
alguno de los siete factores, el cambio podría convertirse en un proceso, largo,
lento e incluso podría provocar la muerte del sistema.
Existen otros
modelos (Analisis FODA, Balanced Store Card, modelo Europeo de
Por todo lo
expuesto, puede afirmarse que, el tipo de organización de que se trate, y la
situación en que se encuentre, unidas a las experiencias que se hayan tenido
anteriormente con la utilización de cada tipo de agrupamientos, determinarán la
elección del modelo para realizar el Análisis Organizacional de la
empresa.