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Ing. Jesús Riguelbi González Peña |
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Trabajo 1 Seminario Trabajo de Grado PROFESORA MARUJA TREJO |
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TÍTULO MODELO GERENCIAL DE CONTROL DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERIA A PARTIR DEL BALANCED SCORECARD: APLICADO A UNA ORGANIZACIÓN DE INGENIERIA Y PROYECTOS DE PDVSA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En el marco de las actividades programadas por la Coordinación de Recursos Técnicos de PDVSA, específicamente en la función de Ingeniería, Mantenimiento y Proyectos, se llevó a cabo, entre diciembre de 1995 y abril de 1996, un estudio para establecer el futuro y las tendencias de evolución de la función de Ingeniería y Proyectos (I y P) dentro de PDVSA, tomando en cuenta el marco cambiante en el mundo de los negocios, enfocado a nivel internacional hacia la globalización y la máxima eficiencia empresarial, y visualizando en el ámbito corporativo la necesidad de adaptar a la industria los entornos de la forma más rápida y eficiente posible. Como parte de ese estudio, la Coordinación de Recursos Técnicos de PDVSA realizó una investigación en el ámbito internacional, para conocer los adelantos y el desarrollo de las empresas competidoras en el área de proyectos de inversión de capital. Entre otros hallazgos, se pudo determinar que hay coincidencias generales que permiten caracterizar todas esas empresas como empresas que podemos definir como marcadoras, de máxima competitividad en su campo y que podemos denominar de “Clase Mundial”. Estas características se pueden resumir como sigue: · Poseen una estrategia de negocios bien definida que incluye e integra el desarrollo armónico de los proyectos. · Emplean un proceso de trabajo normalizado para ejecutar los proyectos, basado en unas “mejores prácticas”. · Miden continuamente contra sus competidores la calidad de su proceso de ejecución de proyectos para identificar áreas de mejora. · El proceso de trabajo que emplean, es capaz de permitir la cancelación temprana de proyectos que no soportan adecuadamente los objetivos del negocio. Igualmente cabe destacar, sobre la base de experiencias y un análisis cualitativo de una muestra de proyectos importantes, que, si bien la gestión de proyectos cuenta con algunos éxitos significativos, comparables con los mejores parámetros en el ámbito mundial, en general la calidad de dicha gestión no es uniforme ni constante y adolece de desviaciones de tiempo y costo mayores que las reportadas por los competidores, y de tiempos y costos posiblemente superiores a los logrados por esos competidores en la ejecución de proyectos similares. Esto indicó que, aun cuando no se pudo determinar cuantitativamente el margen de las desviaciones, sí hay campo para poder incrementar la eficiencia y, por ende, mejorar esos costos y tiempos de ejecución, sin menoscabo de la calidad requerida en ala gestión de proyectos. Resulta entonces de suma importancia la concientización de los aspectos antes mencionados, por cuanto ese es el punto de partida obligado para el proceso de mejora continua: En conclusión, el estudio evidenció la necesidad de: · Realizar un estudio de “Benchmarking” de proyectos que proporcione un posicionamiento cuantitativo de la gestión de proyectos, en comparación con la competencia (con el promedio y con los mejores). · Desarrollar unas Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital, de uso obligatorio en las filiales operadoras, que establezcan las mejores prácticas para normalizar la ejecución de proyectos y contribuir a optimar las metas de calidad, tiempo y costo de los proyectos, y su alineación con el plan de negocios. · Realizar un estudio para determinar la mejor forma de implantar un servicio compartido para la ejecución de proyectos mayores. Como mejora a la gestión estratégica corporativa, PDVSA realizó una investigación que determinó el uso de la metodología del Balanced Scorecard, conocida por su denominación en español, Cuadro de Mando Integral, como la más adecuada para contribuir con el cumplimiento de sus objetivos por medio de la planificación estratégica y control de gestión corporativa. También se realizó un análisis de la competencia (benchmarking), en cooperación con el instituto norteamericano American Productivity and Quality Center, para ver cómo estaban haciendo las empresas la ejecución de sus estrategias. Se encontró que la metodología más exitosa en corporaciones similares a la de PDVSA, como por ejemplo, Mobil, fue precisamente “Balanced Scorecard". PDVSA se puso en contacto con los creadores de dicha técnica, Robert Kaplan, profesor de Harvard, y David Norton, consultor, cuya empresa sirvió de contacto entre ambas partes. PDVSA estableció entonces una alianza con la empresa venezolana Visión Grupo Consultores para que aprendiese y empleara los fundamentos del Balanced Scorecard. Como producto de esta alianza se desarrollo e implantó un software denominado Stratego (bajo la filosofía BSC) y que funcionó como un sistema automatizado de apoyo a los procesos de planificación y control de la gestión a nivel corporativo. Desde el inicio del paro petrolero en el año 2002 este software implantado como herramienta de control de gestión no es utilizado. PDVSA emplea un proceso de trabajo normalizado para ejecutar los proyectos, basado en unas “mejores prácticas”, denominada Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital. Como su nombre lo indica, unas guías que contienen unos lineamientos prácticos para la ejecución de un proyecto de una manera normalizada en el sistema y ordenada, de modo que ningún detalle y/o paso importante no se escape, y así garantizar, con un alto grado de confianza, que los proyectos sean exitosos y cumplan con los requisitos de PDVSA. Este es el enfoque de gerencia de proyecto que utiliza PDVSA, a fin de alcanzar las más altas metas de la eficiencia en un mundo tan cambiante como el actual. Para efectos prácticos, estas Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital define el ciclo de vida del proyecto en cinco fases: Visualización, Conceptualización, Definición, Implantación y Operación. Es precisamente en la fase de definición donde se establecen las guías para el control del proyecto. El propósito del control del proyecto según se estipula en la fase de definición del proyecto es capacitar a los participantes a fin de evaluar la ejecución del proyecto, con respecto a un plan predefinido y tomar las acciones correctivas cuando sea necesario. Para poder acometer este objetivo, es necesario contar con procedimientos específicos en el control de costos y tiempo, para todas las fases y áreas del proyecto. El grado de sofisticación del plan de control dependerá del tamaño y la importancia relativa del proyecto; sin embargo, todos los proyectos necesitan tener un método de control y reporte de progreso. El plan de control debe contener, como mínimo, los medios para supervisar, evaluar, y tomar las acciones sobre el progreso físico y las tendencias de los costos. En la estructura de control de los proyectos utilizados en PDVSA existen dos sistemas de control del proyecto los cuales están relacionados entre sí. Uno sirve para controlar la ejecución física del trabajo y el otro para controlar los costos. El sistema de control de ejecución se basa en una estructura de partida de trabajo (EPT), mientras que el sistema de control de costos esta basado en una estructura de partida de costos (EPC). Estos dos sistemas están relacionados y deben ser configurados de tal manera que los elementos de trabajo puedan tener claramente identificados sus correspondientes elementos de costos y ser comparados con el estimado de costos. Según se describe en las Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital, la gran ventaja de interrelacionar claramente las partidas de trabajo (EPT) con las correspondientes partidas de costo (EPC) es que se permite emplear un método de control de proyecto por “Valor Ganado”, lo cual permite a su vez tener un conocimiento cierto y continuo del estado de avance del proyecto con las proyecciones correspondientes y las tendencias existentes para mantener el rumbo o las necesarias para enderezarlo. Si embargo esta interrelación no es suficiente para llevar a cabo una gerencia de gestión de proyectos y se debe a lo siguiente: No hay una herramienta de gestión que permite al gestor de proyecto tener en mente las perspectivas financiera, procesos internos, clientes y crecimiento – aprendizaje balanceadas, para obtener un pensamiento “Balanceado” y, a la vez, podrá visualizar, integrar y relacionar las distintas técnicas, herramientas y estrategias de la gestión de proyectos, con la finalidad de obtener un mayor valor agregado. Según la conclusión inicial del trabajo de Kaplan y Norton el Balance Scorecard es un sistema de medición estratégica organizado en cuatro perspectivas: financiera, procesos internos, clientes y aprendizaje. Supone y describe el establecimiento de indicadores tangibles de la gestión para cada una de ellas. Una de las principales virtudes del Balance Scorecard es que plantea la búsqueda del equilibrio entre conceptos que pueden ser antagónicos entre ellos: objetivos de corto plazo vs objetivos a largo plazo; medidas financieras vs medidas no financieras; indicadores de tendencia vs de ocurrencia, perspectiva de desempeño interno vs perspectiva de desempeño externo. Esta modalidad de análisis se traduce en una mayor visualización y consideración de las dimensiones implicadas en el proyecto. Pone de manifiesto una evidente tendencia a la medición y control de las distintas dimensiones implicadas desde el punto de vista de la gestión estratégica. Según todo lo antes expuesto, se puede apreciar un problema fundamental: En las Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital utilizadas en PDVSA no contemplan un equilibrio entre indicadores de resultados y entre los inductores de resultados, es así como se ha pensado estudiar el modelo del Balanced Scorecard que permitan subsanar esta debilidad. Hasta ahora se desconoce dentro de la Industria Petrolera Venezolana (PDVSA) la aplicación gerencial del modelo Balanced Scorecard a la gestión de proyectos de ingeniería. A continuación se describe el objetivo general y los objetivos específicos del trabajo de investigación. OBJETIVO GENERAL DISEÑAR UN MODELO GERENCIAL DE CONTROL DE GESTIÓN CON BASE EN EL "BALANCED SCORECARD" QUE FAVOREZCA LAS PRÁCTICAS DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERÍA UTILIZADO EN PDVSA". OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Identificar los elementos de las Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital, modelo normalizado de ejecución de proyectos utilizados en PDVSA. 2. Analizar la metodología del Balance Scorecard aplicada a la gerencia de Proyectos. 3. Caracterizar los lineamientos teóricos de la metodología de control de gestión de proyectos de ingeniería. 4. Diseñar el modelo de control de gestión balanceada sustentado el en "Balanced Scorecard”. JUSTIFICACIÓN Si consideramos las Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital, se enfatiza la necesidad del proyecto de tener un objetivo claro y definido. Se destaca que, dentro de las mejores prácticas en la dirección del proyecto, la primera cosa que hay que definir es la misión o razón de ser del proyecto. Por esta razón, una de las aportaciones más importantes del Balanced Scorecard en la gerencia de proyectos para PDVSA, es la posibilidad de una gestión anticipándose a los hechos, es decir de naturaleza “proactiva”. El realizar este estudio permitirá incorporar las perspectivas financiera y no financieras a los proyectos desarrollados en PDVSA con las estrategias de productividad y crecimiento, así como la incidencia de éstas en el desarrollo nacional, ya que PDVSA tiene una visión de empresa de servicio de clase mundial, líder en desarrollo sustentable, pilar del progreso del país, para ello tiene que cumplir su misión que es producir, transportar y comercializar a precios competitivos, petróleo y sus derivados en forma confiable y en condiciones de sustentabilidad, eficiencia y rentabilidad en alineación y articulación con los planes sociales del Estado para beneficio de las comunidades y persiguiendo lograr un nivel de desarrollo sustentable y sostenible en el tiempo, considerando la utilización plena del potencial humano; el manejo eficiente, social y técnico del gasto público social, y el respeto por el equilibrio ecológico. |
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Última actualización 30JUL06 |