Universidad Yacambú
Maestría en
Gerencia de las Finanzas y de los Negocios
Materia: Gerencia
Estratégica
Profesor: Christian Fossa Andersen
Participante:
Román A. Alaña B.
Las ideas fundamentales del
modelo de las 7S provienen de un estudio a las organizaciones exitosas de
Estados Unidos y Japón, realizado por
El estudio tuvo su origen en la
admiración (por no decir inquietud) que despertó entre los círculos
empresariales y académicos el notable desempeño de las empresas japonesas. En
este contexto, las 7S es un modelo que permite analizar y mejorar la
efectividad de una organización. La efectividad de una empresa depende de siete
variables denominada las 7S, por su denominación en inglés. Estas son:
ESTRATEGIA
(Strategy):
Un coherente conjunto de
acciones que apunten a lograr una ventaja sustancial sobre la competencia.
ESTRUCTURA (Structure):
El Organigrama, descripciones
de funciones.
SISTEMAS (Systems):
Procedimientos para lograr un
adecuado seguimiento de todo.
ESTILOS (Styles):
El comportamiento de la
gerencia, incluyendo lo que la gerencia demuestra y que considera importante.
STAFF:
La gente, sus personalidades.
DESTREZAS (Skills):
Las capacidades que una
organización posee en conjunto.
VALORES COMPARTIDOS (Shared
Values):
Los valores que determinan la cultura de la
organización.
El mundo occidental ha
intentado mejorar la efectividad, concentrándose en los tres primeros factores
(variables duras).
- Strategic
- System
- Skills
Los cambios más probables que
haría una empresa occidental para su mejoramiento se limitan a modificar su
estructura, a diseñar y aplicar una nueva estrategia y a mejorar los sistemas
de control. Este énfasis produce una organización rígida y lenta.
En contraste con las
organizaciones japonesas, que a los tres primeros factores suman las variables
blandas:
- System
- Skills
- Staff
- Style
El modelo postula que los
cambios en la eficacia organizacional, son consecuencia de la interacción de
múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios y otros que no son
considerados por los modelos tradicionales.
1.
La
existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad de
una organización.
2.
No basta
con la sola identificación de esta diversidad de factores. Lo más importante es
la combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
3.
La forma
esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones y más lejos de una
estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es más
relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de
cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio.
El punto de vista de Porter
es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a
largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas
que rigen la competencia industrial:
1.
Amenaza
de entrada de nuevos competidores
El
mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de
si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes
que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
2.
La
rivalidad entre los competidores
Para
un corporación será más difícil competir en un mercado
o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados,
sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará
enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones
y entrada de nuevos productos.
3.
Poder
de negociación de los proveedores
Un
mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada
si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o
son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
4.
Poder
de negociación de los compradores
Un
mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es
muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los
compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de
mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una
disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a
las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse
hacia atrás.
5.
Amenaza
de ingreso de productos sustitutos
Un
mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.
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Para éste tipo de modelo tradicional,
la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una
fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la
protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego
podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios.
Porter identificó
seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una
ventaja competitiva:
1.
Economías
de Escala
Supone
al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus
costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por
ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida
de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a
competidores más ágiles que operan globalmente.
2.
Diferenciación
del Producto
Asume
que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su
rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus
mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más
alta, erosionan ésta barrera.
3.
Inversiones
de Capital
Considera
que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor
posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá
sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos
que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones
donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los
países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas
tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de
capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de
barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros
es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en
sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera,
la corporación debe tener en cuenta que los pequeños competidores pueden formar
alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí Sun Tzu nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción
de uno contra diez hay que comparar, en primer lugar, la sagacidad y la
estrategia de los generales contendientes..."
4.
Desventaja
en Costos independientemente de la Escala
Sería
el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos
que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de
cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las
patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización
geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar
ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir
en campañas promocionales, en el rediseño del
producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar
que la competencia cree un nicho.
5.
Acceso
a los Canales de Distribución
En
la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos
por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los
distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y
aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción
del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales
en el punto de venta, etc, lo que reducirá las
utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales
de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia
estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y
apropiarse de parte del mercado.
6.
Política
Gubernamental
Las
políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por
ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de
calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital
o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes
sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la
tendencia es a la desregularización, a la eliminación
de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos
de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un
mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están
cada vez más entrelazados.
La estrategia es incrementalmente
dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a
largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo
abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada
no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos
anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a través del
tiempo.
El éxito de la estrategia depende
de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios que se presenten en el
ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están creando
nuevas formas de competencia; la desregularización
está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados
se están volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en
un mundo fuertemente interconectado le está
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores
mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está
diciendo que ya no es posible esperar por la acción del competidor para
nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es
anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento
de la competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente
temporal.
Para lograr la eficiencia en el trabajo
administrativo, es preciso saber qué es lo que se debe hacer en cada momento y
hacerlo correctamente, tratando de alcanzar los mayores resultados con el gasto
mínimo de esfuerzo y recursos, logrando además la satisfacción del personal.
Ante cualquier administrador o directivo se
presentan numerosas exigencias de diverso tipo que requieren de un análisis
específico para adoptar las decisiones que correspondan. Este tipo de situación
constituye la tarea diaria del directivo, y no siempre es posible identificar,
con absoluta claridad, cuáles son las prioridades que deben establecerse.
La Dirección por Objetivos (DPO) es una concepción
que desde el año
La implementación de la DPO en nuestras
organizaciones ha requerido un gran esfuerzo por parte de directivos y, en el
caso de los OACE y Territorios, los centros universitarios han colaborado en la
capacitación de los dirigentes y en la asesoría a las entidades que participan
en este proceso.
Una cosa
debe quedar clara: las personas cuando realizan su trabajo, esperan lograr
ciertos resultados, pero el grado de conciencia y la precisión que tengan sobre
éstos cubre una amplia gama. Por otra parte, la experiencia nos demuestra
también que muchas veces la rutina y la obsesión por la ocupación motivan en
las personas la realización de tareas que poco o nada tienen que ver con los
objetivos del puesto o
A simple
vista pudiera parecer sencilla la aplicación de la dirección por objetivos,
pues la creación de cualquier organización está precedida por la formulación de
los objetivos que justifican se creación. Por otra parte, la actividad
inteligente del hombre siempre está precedida por la determinación de los
objetivos hacia los cuales encamina su trabajo, pero la práctica se ha
encargado de demostrar que esto no es tan sencillo como parece.
En muchas
ocasiones, cuando le planteamos a los directivos que formulen los objetivos que
se proponen para un próximo período, elaboran una lista tan larga de objetivos,
políticas, funciones y tareas que resulta difícil no perderse en un espacio tan
abierto, ya que no quieren que nada de lo que les parece importante se vaya a
quedar fuera. En otras ocasiones, no encuentran la manera de formular los
propósitos a lograr, y todo queda en el vago marco de la rutina.
Otras veces, a pesar de haberse formulado
adecuadamente los objetivos, no quedan establecidas con precisión las
prioridades entre ellos. Esto no es tan complicado cuando la primera prioridad
se confunde con la segunda o la tercera, pero a menudo ocurre que la persona
que debe resolver un problema dedica su mayor atención a cuestiones de un orden
más bajo, en detrimento de las cuestiones principales que deben ser atendidas.
Estamos frente a una situación motivada por el conflicto entre objetivos, es decir,
“no pueden ser simultáneamente optimizados”
A la hora de
definir los Factores Críticos de Éxito de la Organización, es necesario que los
objetivos que persigue la Organización estén claramente definidos, dado que su especificación
servirá de base para el estudio de los FCE.
El análisis de los FCE corresponderá, por una
parte, al equipo del proyecto, el cual recogerá información sobre la
Organización y sus objetivos mediante entrevistas con los gestores de
Todas las labores de depuración, refinamiento y
consolidación de los FCE, han de realizarse de forma conjunta por el equipo del
proyecto y los gestores de
El procedimiento para un análisis estructurado de
los FCE constará de los siguientes pasos:
1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización.
2) Depurar esta lista de objetivos.
3) Identificar los factores de éxito.
4) Eliminar los factores de éxito no críticos.
5) Agrupar los factores de éxito de acuerdo con los objetivos.
6) Identificar los componentes de estos factores de éxito.
7) Seleccionar los factores críticos de éxito.
8) Finalizar el estudio de los factores críticos de éxito.
A continuación, se realizará un estudio detallado
de estos pasos:
1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización.
Se determinará la misión, metas y objetivos de
Como ejemplo de una especificación de objetivos de una organización,
podemos suponer, una Empresa que se plantea:
·
Alcanzar una cifra de
ventas de 100 millones de nuevos soles.
·
Obtener un beneficio
antes de impuestos de 20 millones.
·
Incrementar el margen
bruto en las ventas en torno a un 10%.
·
Mantener los gastos de funcionamiento
en un 20% de las ventas.
2) Depurar la lista de objetivos.
En este paso se revisará la lista de objetivos
obtenida en el paso anterior, para asegurar que dichos objetivos constituyen un
fin en sí mismos y no meramente un medio para obtener otro objetivo de la
lista, en cuyo caso se consideraría como un Factor de Éxito.
En el ejemplo que sigue, los objetivos de
«Incrementar el margen bruto en las ventas en torno al 10%» y «Mantener los gastos
de funcionamiento en un 20% de las ventas», son un medio para conseguir los
beneficios de 20 millones, por lo cual se eliminarán de la lista de objetivos y
se considerarán Factores de éxito.
En este caso tendríamos:
3) Identificar los factores de éxito.
Teniendo en cuenta el concepto de Factor de Exito, como medio necesario para alcanzar los objetivos
especificados, se obtendrá una lista de factores de éxito para cada uno de
dichos objetivos, contemplando tanto aquellos que dependen de la Organización,
como aquellos externos que están fuera de su control (legislación,
comportamiento de la economía, etc.).
En este punto no es necesario preocuparse demasiado
si se repiten los factores de éxito con los objetivos, o si un factor de éxito
para un objetivo está estrechamente relacionado con otro objetivo. Así, en
nuestro caso, y mediante entrevistas con los responsables de la Organización se
obtendría la siguiente tabla:
4) Eliminar los factores de éxito no críticos.
Se utilizarán en este punto diferentes criterios para
eliminar los F.E., dependiendo de si los mismos están
dentro o fuera del control de la Organización.
Como se ha dicho, esta selección será realizada
mediante reuniones en grupo, por los responsables de la Organización.
Los criterios que se seguirán son:
Factores de Exito dentro del control de la
Organización.
·
¿Es el FE esencial para
cumplir los objetivos?
·
¿Requiere especial
cuidado en su realización, es decir, recursos especialmente cualificados?
Si la respuesta a alguna de estas preguntas es
«no», se eliminará el FE de la tabla.
Factores de Exito fuera del control de la
Organización.
·
¿Es el FE esencial para
cumplir los objetivos?
·
¿Hay una probabilidad
significativa de que el FE no ocurra?
·
Si no ocurre el FE ¿Podrían
alterarse las estrategias con el fin de minimizar el impacto de dicho
incumplimiento, suponiendo que hubiese suficiente tiempo disponible?.
Si la respuesta a alguna de estas preguntas es
«no», se elimina el FE de
En el ejemplo que se sigue, se decidió que el
factor de éxito «Mantener los gastos de funcionamiento en un 20% de las ventas»
no exigía recursos especialmente cualificados para conseguirlo, por lo cual se
eliminó de la lista.
5) Agrupar los Factores de Exito de acuerdo
con los objetivos.
Este paso permite depurar la tabla, dado que al
analizar cada objetivo por separado puede que los FE estén repetidos
o sean sinónimos de un objetivo.
En nuestro ejemplo el FE «Incrementar ventas» es
sinónimo del objetivo «ventas de 100 millones», por lo tanto se elimina.
6) Identificar los componentes de estos Factores de Éxito.
En este paso se analizan los Factores de Éxito para
identificar lo que se debe hacer para conseguir cada uno de estos FE.
De la descomposición de los FE se pueden encontrar
componentes que son verdaderamente críticos, mientras otros exigen menos
esfuerzo o recursos.
El objetivo de este análisis es identificar de
cinco a siete Factores de Éxito o componentes de estos factores que sean
críticos, con el fin último de centrar el esfuerzo de la Organización, en su
consecución.
En el ejemplo que se está desarrollando se ha
obtenido la siguiente tabla:
7) Seleccionar los Factores Críticos de Exito.
Se usarán los criterios de selección ya
especificados en el paso 4 para los niveles más bajos de descomposición, con el
objeto de obtener un número de FCE entre 5 y 7.
En la tabla siguiente se representan en negrita los
FCE seleccionados.
8) Finalizar el estudio de los Factores Críticos de Exito.
En este paso se obtiene una lista final que
representa las áreas que son cruciales para el éxito de la Organización, y
donde la dirección debe enfocar su atención.
Para los FCE controlables por parte de los
directivos, se deben asignar los recursos necesarios para garantizar su
realización correcta, así como las herramientas e información necesarias para
dicha realización. Asímismo, se deben establecer
procedimientos que permitan asegurar un seguimiento y realimentación sobre el
grado de cumplimiento de dichos Factores Críticos.
Para aquellos FCE no controlables, son
absolutamente necesarios procedimientos que permitan obtener información
puntual sobre los mismos. Estos procedimientos proporcionan señales de aviso,
de manera que se puedan definir e implantar planes de contingencia.
En general, cuando se encara
cualquier aspecto problemático de una
organización o de un sector de ella, es conveniente emplear un enfoque sistémico, que abarque una visión
integral de todos los elementos componentes de la organización que tienen o
pueden tener que ver con
Dicho enfoque sistémico también
suele resultar provechoso en la resolución de problemas puntuales, aunque el problema en cuestión parezca
acotado, debido a la profunda interrelación que es común encontrar entre un
elemento y otro.
Para facilitar el mencionado
enfoque sistémico, se han desarrollados varios modelos de análisis
organizacional que ha demostrado ser bastante útil para los gerentes de las organizaciones.
Estos modelos analizan los elementos
de la organización, de su entorno y de su evolución en el tiempo, yendo de lo
general a lo particular.
Este análisis le permite definir la situación
actual de la empresa con respecto a funciones, responsabilidades y recurso
humano con que cuenta, para identificar los ajustes que se deban realizar para
iniciar el proceso.
El
modelo McKinsey
te permite realizar un diagnostico simplificado de los aspectos positivos y
negativos de una organización para así compararlos con los correspondientes en
los principales competidores, el modelo Porter
se basa en que las organizaciones participen o compitan entre si por apropiarse
de la mayor cantidad posible de beneficios generados por el sector y los Factores Críticos de Éxito se basan en
recopilar para obtener una primera
visión de los directivos acerca de los medios o requisitos para alcanzar estos
objetivos, donde estos requisitos permitirán obtener una lista inicial de los
factores de éxito, la cual se depurará en etapas posteriores del análisis.
1.
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/loesencial.htm
2.
http://www.12manage.com/methods_7S_es.html
3.
http://www.calidad.org/public/arti1999/0938893944_ernest.htm
4.
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk16.htm
5.
www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html
6.
http://www.mercado.com.ar/altadireccion/vernota.asp?id_web_nota=1384#eses