-Serie de Informes técnicos sobre la Salud en Centro América-
ICAS-02
Gerencia y Calidad de la Salud en Centro América:
1. ¿
Produce Beneficios
en Gerencia de la Salud?
2. Salud con Calidad para Centro América
3. Declaración del ICAS sobre
Enero 1996
San
José, Costa Rica
PRESENTACIÓN
El ICAS continúa fortaleciéndose con el apoyo de una gran cantidad de funcionarios de salud de todo Centro América, de consultores internacionales y de las agencias y organismos de cooperación, principalmente del continente europeo. Este respaldo, nos permite publicar este segundo número de Informes Técnicos con dos temas de gran actualidad: la capacitación gerencial y el mejoramiento de la calidad de los servicios de salud. En ambos, el ICAS esta participando activamente en Centro América, intentando como nuestra misión lo demanda " Contribuir significativamente en mejorar la salud de la población Centroamericana y del Caribe...".
Con este número, tenemos la oportunidad de ofrecer a los lectores una muestra del trabajo que estamos realizando y del que estaremos realizando. Con el primer artículo se describe en gran parte nuestra participación en la capacitación gerencial tan necesaria para los funcionarios de salud Centroamericanos, pero sobre todo nuestra preocupación por conocer cuales son los verdaderos beneficios que se obtienen de los grandes esfuerzos e inversiones que año a año se realizan para capacitar recursos humanos en salud. Con el segundo, mostramos que nuestro compromiso es inclaudicable con el mejoramiento de la salud de la población, y nos sentimos orgullosos en presentar un extracto de lo que será el proyecto Salud con Calidad para Centro América, en el que estaremos involucrados en los próximos años.
Tenemos mucho más que comunicarles, ya que son muchas las investigaciones que en la actualidad estamos realizando. Algunos resultados de ellas ya están publicados o están por publicarse en revistas científicas internacionales, y esperamos darlas a conocer a todos ustedes por este medio en este mismo año.
Como Director del ICAS-Nicaragua deseo aprovechar esta oportunidad para agradecer a todos nuestros colaboradores y asociados del Instituto por el respaldo constante a nuestras labores.
Confío en que Ud. disfrutará es documento
y nos aportará sus comentarios y nuevas ideas.
Jeffrey Cassel
Director Nicaragua
Instituto
Centroamericano de la Salud
¿
Produce Beneficios
en Gerencia de la Salud?1
CONTENIDO
• El desafío
• El mercado de la capacitación gerencial
• Los métodos de capacitación
• El impacto de la capacitación gerencial
• SIGLOS: Un programa de capacitación gerencial reformado
• Aprendizaje en
• Mejoramiento de la gerencia por medio del cambio en las actitudes
• ¿Es posible medir el cambio en actitudes?
• Primeros intentos de medir el impacto
• Desarrollo de una metodología rigurosa de evaluación de impacto
• ¿Qué tipo de personas aprovecharía mejor la capacitación?
• Conclusiones
• Referencias
El desafío:
Los países latinoamericanos enfrentan el gran desafío de alcanzar niveles aceptables de salud en su población contando con un financiamiento insuficiente para la gama de servicios que deben proveer. Irónicamente los pocos recursos disponibles son mal utilizados porque la gerencia de los servicios públicos de salud se caracteriza por ser mediocre.
"...los pocos recursos disponibles son mal
utilizados porque la gerencia de los servicios públicos
de salud es mediocre.."
Recientemente se ha aceptado que la capacitación gerencial es sólo uno de los siguientes cuatro requerimientos que permitirían mejorar la calidad y la eficiencia de los servicios de salud:
■ Los profesionales de la salud a cargo la gerencia deben recibir algún tipo de estímulo para que mejoren su desempeño y promuevan cambios en los servicios de salud a su cargo.
■ Deben contar con mayor poder de decisión y control sobre los recursos en el área o el establecimiento donde laboran, para que asuman mayor responsabilidad y sean ellos quienes identifiquen y realicen los cambios necesarios para mejorar los servicios.
■ Se les debe suministrar herramientas gerenciales de apoyo para la identificación de los problemas y la búsqueda de soluciones.
■ Se les debe ofrecer los medios para aumentar sus habilidades en el uso de las herramientas gerenciales útiles para apoyar decisiones, la ejecución de las acciones y el monitoreo .
Los cambios en las políticas de salud conocidas como las reformas del sector salud, están intentando enfrentar los dos primeros requerimientos mencionados, mientras que el tercero se podría resolver mediante el desarrollo de sistemas de información y de procesos de planificación adecuados para las condiciones locales. Para el cuarto requerimiento, la capacitación continúa siendo el medio que permite el desarrollo de habilidades gerenciales tan indispensables.
El mercado de la capacitación gerencial
La necesidad de capacitar a los recursos humanos de la salud en gerencia no es nueva y es ampliamente aceptada. En el presente, proliferan los cursos cortos relacionados con la gerencia de la salud en instituciones educativas de los países desarrollados (principalmente en Estados Unidos, el Reino Unido, España e Italia) y recientemente en los países en desarrollo.
"...se podría estar fallando en lograr cambios importantes en los funcionarios..."
La capacitación gerencial continúa teniendo limitaciones, estas incluyen el alto costo de los cursos cortos realizados en países desarrollados que restringen las oportunidades de los funcionarios de niveles intermedios y locales, pero, sobre todo las de aquellos que no dominan otro idioma como el inglés. Una preocupación más seria es que se continúa ofreciendo cursos convencionales de gerencia para la salud, en los cuales se pone más atención al conocimiento a expensas del desarrollo de las necesarias habilidades gerenciales. En estos cursos se podría estar fallando en lograr cambios importantes en los funcionarios que se manifiesten luego en mejoras en su desempeño. Al respecto, se han planteado críticas en el campo teórico (y hasta práctico con base en la experiencia), sobre el potencial que tienen esos cursos convencionales para lograr equipar adecuadamente a los profesionales de la salud de los países en desarrollo, con las habilidades que ellos necesitan para responder a los problemas gerenciales cotidianos y de diversa índole, que enfrentan al regresar a sus lugares de trabajo (ver Rojas et al 1993).
Los métodos de capacitación
Al revisar cómo se realiza la capacitación, se puede concluir que los cursos dependen casi exclusivamente de la utilización de métodos formales de capacitación (convencionales), basados en conferencias, realizados en una aula, con tiempos programados, donde existe al menos un instructor y dos o más estudiantes. En estos métodos formales se utilizan una enorme variedad de métodos didácticos que incluyen los seminarios, talleres, estudios de casos, juegos de roles, simulaciones, etc. Una característica de la capacitación formal es que intenta enseñar más conceptos teóricos y evidencias que desarrollar habilidades gerenciales. Por ejemplo, muchas veces se pone más atención a memorizar una definición de eficiencia que a intentar practicarla con ejercicios.
Lo contrario a este método sería la capacitación en el trabajo, el cual se realiza en el propio lugar de la acción en la vida real y cubre rangos desde una capacitación totalmente informal, muchas veces poco intencional, hasta aquellos con aprendizaje más estructurado que incluyen programas de supervisión e instrucción como los utilizados para desarrollar habilidades clínicas en los médicos practicantes.
En el presente, los expertos en capacitación gerencial consideran que la adquisición de habilidades gerenciales ocurren más efectivamente por medio de ciclos de acción-reflexión en situaciones de vida real. Se argumenta que logrando una adecuada combinación de métodos formales con aquellos utilizados para la capacitación en el trabajo se logra el resultado deseado (ver Kerrigan y Luke, 1987). El aprendizaje en la acción, es un método que sigue esta orientación, con este, el lugar de trabajo con situaciones reales, ofrece oportunidades para la acción, mientras que el aula sirve para realizar la conveniente reflexión. Reg Revans, un británico que por muchos años se dedicó al desarrollo de este método, determinó que los gerentes aprenden más cuando realizan ejercicios en la vida real, con problemas del momento y verdaderos donde exista el elemento del riesgo al tomar una decisión, que utilizando situaciones hipotéticas, teóricas u ocurridas bajo circunstancias especiales (ver Rojas et al, 1985). Un ejemplo de esto, sería como enseñar a una persona a manejar bicicleta por medio de un manual que explique todas las leyes de la física implicadas.
"...existen
enormes limitaciones en los cursos cortos sobre gerencia de la salud que
utilizan los métodos convencionales..."
Según este razonamiento, existen enormes limitaciones en los cursos cortos sobre gerencia de la salud que utilizan los métodos convencionales. Principalmente en los países desarrollados, donde esos cursos, aún pudiendo utilizar el aprendizaje en la acción, se verían limitados por las enormes diferencias de sus sistemas de salud con las de los países en desarrollo, ya que se hace muy difícil que gerentes de la salud con problemas de falta de recursos financieros, humanos y tecnológicos, logren ganancias en habilidades y actitudes gerenciales de utilidad en ambientes de abundancia.
El impacto de la capacitación gerencial
Por las grandes inversiones que se realizan en este tipo de capacitación, las agencias internacionales de cooperación y los ministerios de salud han manifestado la necesidad de conocer con mayor certeza cuál es el beneficio real, que se logra obtener de este tipo de capacitación. El interés particular es conocer los beneficios que tal capacitación logra producir en el desempeño gerencial de los responsables locales de los servicios de salud que luego sea traducido en mejoras sustanciales para el beneficio de los usuarios.
Podría afirmarse casi sin excepción, que no hay evidencia sobre el impacto que producen los programas de capacitación en gerencia. En general, los cursos se continúan evaluando según el grado de satisfacción que obtienen los capacitados por la calidad de las charlas y de los instructores sin importar el producto final. La razón no es el desinterés de las instituciones de salud o de las agencias donantes por conocer este impacto, es simplemente porque no existen métodos para medir rigurosamente cual es el impacto de estos programas de capacitación. Las limitaciones metodológicas son enormes, por ejemplo la medición del desempeño gerencial implica definir adecuadamente que se entiende por "desempeño gerencial" para luego desarrollar los indicadores y evaluarlo. Otra gran dificultad metodológica se encuentra al intentar atribuir las diferencias en el desempeño a la capacitación, a las características del individuo, a la estructura de incentivos existente, al acceso y control sobre los recursos, y a muchos otros factores que podrían confundir los resultados.
"...no hay
evidencia sobre el impacto que producen los programas de capacitación en gerencia..."
SIGLOS: Un programa de capacitación gerencial reformado
El programa de capacitación
SIGLOS nace en 1993 con un curso de Sistemas de Información para
SIGLOS se estableció inicialmente
(de
En los primeros tres años, el INCIENSA contó con el respaldo financiero del Overseas Development Administration (ODA) del Reino Unido, entidad que donó los recursos necesarios para equiparlo con un moderno laboratorio de microcomputadoras, además logró fortalecer su biblioteca y hacer posible la asistencia técnica indispensable para la puesta en marcha del programa. De forma paulatina, el apoyo fue disminuyendo cada año con la pretensión de que el INCIENSA lograra por sus propios medios organizar cursos similares.
El ICAS por su parte decidió asumir la organización y coordinación del curso SIGLOS-96: Salud con Calidad en Acción, el cual será realizado en otro país Centroamericano.
Aprendizaje en
En los cursos SIGLOS, los participantes se organizan en grupos según criterios como las similitudes en sus funciones y a cada grupo se le asigna un cliente, que consiste en el gerente de un establecimiento (o una área) de salud de Costa Rica que sea lo más parecido posible según las características y funciones que tienen la mayoría en el grupo.
Los grupos son motivados a identificar un problema o situación conflictiva gerencial que su cliente esté viviendo en el momento. El grupo debe analizar el problema desde distintos ángulos para luego llegar a plantear posibles soluciones. Los participantes tienen acceso al personal del establecimiento, a la información y los registros, pero además, de sentirlo necesario, puede realizar sondeos cuantitativos o cualitativos requeridos para fortalecer los planteamientos de algún problema gerencial en particular o la posible solución. Después de cada visita al campo en donde el grupo hace contacto con la acción, se realiza una sesión de reflexión y análisis en el aula, para analizar los hallazgos según la experiencia y conocimientos de cada uno en el grupo. Esta sesión de reflexión por lo general cuenta con el apoyo de un tutor.
Cada grupo realiza una presentación de los resultados de su trabajo al cliente y su personal quien participa como si estuviera recibiendo los resultados de una consultoría, durante la cuál el grupo intenta convencerlo de la importancia del problema gerencial planteado y de la pertinencia de las medidas de solución propuestas.
Con la aplicación de esta metodología se observa como cinco de las características del aprendizaje en acción reportadas por Martineau (1992) están presentes en el curso SIGLOS:
■ El aprendizaje en términos generales abarca la enseñanza formal programada y el autocuestionamiento (reflexión), pero según este método el énfasis debe darse al autocuestionamiento.
■ Debe darse un fiel cumplimiento del ciclo de acción-reflexión.
■ La acción debe fundamentarse en una clara identificación y análisis de problemas gerenciales verdaderos y del momento, pero que también sean significativos y con posibilidades de ser resueltos durante el proceso del aprendizaje.
■ El aprendizaje se centra en la interacción y retroalimentación de los miembros del grupo y no por los puntos de vista o la teoría que presenta un instructor.
Mejoramiento de la gerencia por medio del cambio en las actitudes:
En SIGLOS se intenta producir mejoras en la gerencia de los servicios de salud provocando cambios en las actitudes además de fortalecer las habilidades para la solución de problemas gerenciales. Menos atención se presta al estudio y memorización de conceptos teóricos. Con el aprendizaje en la acción de por medio y el respaldo de ejercicios interactivos, se logra producir cambios en actitudes claves como :
■ El cambio de la perspectiva clínica a una de salubrista.
■ El cambio de la actitud de administrador pasivo ante las limitaciones de recursos a la de un gerente activo ante situaciones difíciles.
■ Cambio en las expectativas ingenuas a unas más realistas con respecto al potencial beneficio que ofrecen las computadoras para los servicios de salud.
■ Cambiar la resistencia al cambio con respecto a las necesidades de reformar el sector salud.
■ Cambiar el enfoque más comúnmente utilizado en el desarrollo de sistemas de información que llamamos orientados al dato por el más efectivo y que llamamos orientado a la acción. (En el enfoque orientado al dato el sistemas de información busca incorporar todos los datos posibles de recolectar en una organización y el énfasis se pone en el tamaño de la base de datos. El orientado a la acción pone énfasis en las decisiones y las acciones posibles de realizar, concentrándose en identificar y recolectar la información que realmente es útil para influenciar decisiones).
¿Es posible medir el cambio en actitudes?
En SIGLOS se desarrolló un test
que permite medir los cambios en las actitudes utilizando una serie de
oraciones que plantean afirmaciones sobre temas relacionados con los tipos de
actitudes señalados arriba. Por cada oración, los participantes simplemente
tienen que indicar si están de acuerdo. Algunas de las 42 afirmaciones
del instrumento se ha reproducido en la tabla 1. En esta tabla se ha marcado
con una "X" las respuestas que están asociadas con una actitud
adecuada de un gerente activo en lugar de una de administrador pasivo.
Este cuestionario se aplica al inicio y al final del curso con lo cual es
posible observar los cambios que se producen durante el curso. Los primeros
resultados mostraron que el instrumento funciona bastante bien, logrando
superar las pruebas estadísticas de consistencia interna. Al correlacionarlo
con otros ejercicios realizados durante el curso, mostró también una clara
consistencia.
Tabla 1.
Ejemplo del tipo de afirmaciones utilizadas para medir las actitudes de
administrador a gerente.
|
Los resultados de los tests de los participantes en SIGLOS-94 y SIGLOS-95 mostraron importantes cambios en las actitudes de los participantes. Estos sugieren que la gran mayoría de los participantes mejoran sus actitudes con el curso, pero en distinto grado. Los que llegan al curso con actitudes consideradas como no adecuadas, o sea que al ordenarlos en una clasificación ocupan los últimos lugares, logran cambios positivos pero, al final no logran alcanzar los niveles de los participantes que desde el inicio mostraron actitudes adecuadas como para ocupar las posiciones altas e intermedias (o sea calificados como "mejores gerentes" de acuerdo a las actitudes medidas con el test).
"...el
impacto de la capacitación depende tanto de quién
es el que se capacita como de la calidad de la capacitación..."
Estos resultados parecen implicar que el impacto de la capacitación depende tanto de quién es el que se capacita como de la calidad de la capacitación que se brinda. Sugiriendo entonces que el impacto de los programas de capacitación podría ser mucho mayor si fuera posible conocer previamente por medio del test, el tipo de participante que aprovecharía mejor la capacitación gerencial.
Primeros intentos de medir el impacto
El ODA brindó apoyo financiero para evaluar el impacto. En un primer intento, se ofreció una donación para que participantes seleccionados realizaran un proyecto en su lugar de trabajo que permitiera demostrar, cómo ellos podrían aplicar las habilidades y los conocimientos adquiridos en el curso para lograr mejoras en los servicios de salud a su cargo.
Como se indicó al principio, las intervenciones de capacitación es sólo un requerimiento más para producir mejoras en los servicios de salud. Por esto se buscó que los participantes en proyectos tuvieran poder de decisión y la motivación para producir cambios. Estos proyectos, dan la oportunidad de demostrar lo que pueden lograr cuando se les da todo el control sobre los recursos (o sea poder), y además se les premia si logran cumplir con los objetivos que se plantearon en el proyecto (motivación). Por medio del seguimiento a estos proyectos, los responsables del curso pueden obtener una idea del potencial y las limitaciones que tiene el curso en sí. Cada proyecto produce además material didáctico que luego puede ser utilizado en cursos posteriores como estudios de caso.
A la fecha, se han realizado tres intentos de evaluación del impacto. En la primera, todos los participantes en el primer curso se visitaron y evaluaron con base en una entrevista semiestructurada realizada en sus lugares de trabajo antes de iniciar la capacitación, esto con el fin de contar con información de base sobre para valorar su desempeño gerencial luego del curso. Al finalizar el curso se seleccionaron seis de las propuestas de proyecto que los participantes elaboraron durante el curso. Los resultados mostraron que los seis proyectos ejecutados no permitieron llegar a conclusiones concretas. Sólo en 3 proyectos se observaron altos niveles de habilidades gerenciales, aunque en dos de ellos el éxito no era esperado según los resultados de la evaluación inicial de los participantes. El tercero de estos sí había mostrado un alto nivel de habilidades gerenciales, como para atribuirle al curso el éxito obtenido con su proyecto. Los otros tres proyectos, demostraron una relativa debilidad en las habilidades gerenciales. Lo interesante, es que de acuerdo a la evaluación inicial, era de esperar un mejor desempeño en dos de ellos, ya que el tercero no había mostrado tener suficientes habilidades gerenciales desde el inicio..
Se demostró que esta metodología no resultó ser muy efectiva para pronosticar los resultados, lo que motivó el diseño del instrumento para medir actitudes que de manera experimental se practicó en 1993, pero fue utilizado formalmente en SIGLOS-94 y se logró refinar una versión para el curso de 1995. Para valorar su valor predictivo en la medición del impacto, los participantes en el curso de 1994 recibieron la donación para el proyecto de acuerdo con los resultados del pre y post-test.
Para el segundo intento, realizado en 1994, se seleccionaron los participantes con resultados interesantes en el test de actitudes. Por ejemplo los que ocuparon los primeros lugares en el la clasificación, los últimos y aquellos que obtuvieron ganancias significativas. Si el instrumento tiene algún valor predictivo, los participantes que ocuparon los primero lugares deben demostrar con hechos que pueden aplicar mejor las habilidades gerenciales adquiridas al ejecutar sus proyectos, de lograrse, se estaría ante una extraordinaria oportunidad para que mejorando el instrumento, se logre contar con un adecuado mecanismo que permita seleccionar los mejores participantes para cursos gerenciales o para medir la efectividad de la capacitación.
Los resultados de el segundo intento sólo sirvieron para demostrar la necesidad de desarrollar una metodología más concreta y rigurosa para medir el desempeño gerencial. En primer lugar, los participantes seleccionados para la evaluación plantearon proyectos sobre muy diversos temas que al final no permitieron hacer alguna comparación. En segundo lugar, a pesar de brindarles estímulos y recursos, las mismas condiciones contextuales no permitían atribuir las diferencias a la capacitación en SIGLOS. El único resultado revelador se dio con el hecho de que sólo los participantes calificados en los primeros lugares ("mejores gerentes") lograron concluir su proyecto.
"...sólo los calificados en los primeros lugares
("mejores gerentes") lograron concluir su proyecto ..."
Desarrollo de una metodología rigurosa de evaluación de impacto
A la luz de estas experiencias se decidió enfrentar las dificultades metodológicas para la evaluación del impacto de los participantes en el curso de 1995. Se decidió utilizar un grupo control, es decir, para cada participante, se identificó a otro funcionario de su propio país con funciones y responsabilidades similares (un homólogo) que no ha sido capacitado. Al participante en el curso y a su homólogo se le solicitó la realización de una misma tarea gerencial, que permitiera observar si se daba alguna diferencia en los resultados. La tarea gerencial consiste en el análisis de un estudio sobre la satisfacción de los usuarios (calidad de atención desde el punto de vista de los usuarios) de los servicios de salud que brindan sus establecimientos. El estudio lo realiza una agencia especializada en estudios de mercado y tanto el participante como su homólogo, de manera independiente, deben identificar las situaciones problematicas que se reflejan en el estudio y hacer un plan de acción para mejorar la situación. En un plazo determinado (aproximadamente tres meses) la agencia repite el estudio y se analizan los cambios producidos en la satisfacción de los usuarios. Los estudios (tipo walk-off) se realizan sobre una muestra representativa de la población atendida. A ambos (el participante en SIGLOS y su homólogo) se le da el control de fondos de donación para ser invertidos en el establecimiento a su cargo, y se les ofrece un premio a cada uno (personal) si los resultados muestran que se logró mejorar la satisfacción de los clientes al comparar el estudio inicial y el final2.
Como se puede observar, se intenta eliminar las variables que confunden los resultados y se ofrece poder sobre recursos e incentivos a ambos gerentes. Los participantes en estos proyectos fueron seleccionados según los resultados de los test de actitudes con el fin de valorar el poder predictivo de ese instrumento. Hasta la fecha se encuentran en ejecución 3 proyectos en países diferentes. Los resultados del estudio inicial sobre la satisfacción de los usuarios ya fueron entregados a cada uno de los responsables quienes plantearon su interpretación de los problemas y las soluciones que podrán en práctica. Al comparar los resultados obtenidos por los funcionarios capacitados y los no capacitados, será posible estimar si el curso produce alguna diferencia. Los resultados de esta evaluación estarán disponibles a mediados del año 1996.
¿Qué tipo de personas aprovecharía mejor la capacitación en gerencia de la
salud?
La capacitación en gerencia de la salud es vista como una necesidad en todos los países de Centro América, hasta el extremo de que la plantean como la solución para resolver muchas de las ineficiencias que están sufriendo los sistemas de salud.
Sin embargo, no todos logran el mejor aprovechamiento de cursos gerenciales como se plantea aquí. Los participantes deben ser seleccionados entre funcionarios con poder de decisión y control de recursos por ser, sin duda, quienes necesitan estos cursos. Para esto se hace necesario que los participantes provengan de regiones donde sea efectiva la política de descentralización. Además, las instituciones deben reformar sus procedimientos de asignación de becas. Es de todos conocido que existen un gran número de razones para que los cursos cortos sean atractivos y motiven a funcionarios de salud a competir por becas sin contar con las condiciones para aprovechar la capacitación ofrecida . Por ejemplo:
■ En muchos casos se utiliza las becas como un premio y hasta como unas vacaciones para ciertos funcionarios de salud.
■ Muchas personas buscan la capacitación en cursos internacionales como un medio de mejorar su situación personal sin importar el tipo de curso y hasta sin tener verdadera vocación para el tema. También es conocido que para algunos funcionarios, el atender estos cursos les ofrece una oportunidad para ahorrar dinero con los viáticos y le restan importancia al fin que se persigue.
■ En algunos casos se utilizan las becas como un medio para quitar funcionarios de los puestos que ocupan, ya sea por razones políticas o por incompetencia profesional.
Conclusiones:
A pesar de las enormes inversiones que realiza el sector salud en la capacitación gerencial, todavía se continúa adoleciendo de muy limitada evidencia sobre el impacto que esta produce. El programa SIGLOS es uno de los pocos donde se está desarrollando un método de evaluación más riguroso, científico e innovativo que intenta medir el impacto.
"El programa SIGLOS es uno
de los pocos donde se está desarrollando un método de evaluación más riguroso,
científico e innovativo..."
Algunos resultados preliminares han mostrado problemas que deben ser confrontados por los gobiernos y las agencias donantes. Uno de estos es la limitación metodológica para medir si la inversión en capacitación ofrece ganancias en términos de mejoras en el desempeño gerencial de los capacitados en sus lugares de trabajo, lo cual podría depender en gran medida no sólo de cómo se seleccionan los participantes sino que del mismo contenido de la capacitación que reciben.
Pareciera que existen tres requisitos para lograr mejorar el costo-efectividad de la capacitación gerencial:
■ Se necesita realizar investigaciones que permitan desarrollar herramientas e indicadores para identificar con algún grado de confianza quienes son los participantes que eventualmente llegarían a aprovechar los cursos para lograr mejoras en los servicios de salud.
■ Las herramientas que se desarrollen tendrían que ser aplicadas consistentemente en la selección de los participantes y esto significaría que debería de existir una competencia verdadera para los cupos en los cursos. El gran aumento que se está dando en estos cursos está produciendo todo lo contrario, ya que los cursos de gerencia más bien están compitiendo por los estudiantes.
■ Si se diera la competencia entre los cursos, esta debería basarse en criterios de costo-efectividad en cuanto a los métodos de capacitación y el contenido curricular. Cuando se mide el costo-efectividad de la capacitación, se debe tomar en cuenta que algunos métodos son más caros que otros, al igual que algunos componentes curriculares. Por ejemplo, capacitar en grupos pequeños puede ser más efectivo pero más caro que instruir a grupos grandes por medio de conferencias, etc. Por otra parte, al considerar la capacitación en el campo como parte del curriculum, sería mucho más caro que capacitar en una institución de enseñanza por los gastos que implican los traslados y la supervisión. Esta situación hace evidente la necesidad de mayor investigación para desarrollar indicadores de impacto que permitan comparar con justicia los distintos tipos de cursos disponibles. Una posible solución sería que los entes donantes financien plazas en los cursos en lugar de ofrecerlas a los individuos, con el fin de que los responsables de los cursos sean quienes promocionen y seleccionen los participantes más apropiados entre aquellos que cumplen con los requerimientos del donante.
Referencias:
Iradale, R. (1992) The power of change, Part 1: A review of training, needs and criteria. Overseas Development Administration Report. London, UK.
Kerrigan, J.E. & J.S. Luke (1987) Management training strategies for developing countries. Lynne Rienner Publishers, Colorado, USA.
Martineau, T. (1992) Action Learning and the Marlboro Country: Lessons for Health Management Development. Livepool School of Tropical Medicine, (documento por publicar)
Revans, R.W. (1983) The ABC of action learning. Chartwell-Bratt, Kent, UK.
Rojas, Z., P. Sandiford & J. Martinez (1993) Training Health Managers for Developing Countries in Developed Countries: Fish out of Water? Strategic Issues in Health Care Management. Edited by M. Malek, J. Rasquinha and P. Vacani. Wiley, UK.
Rojas,
Z., P. Sandiford, E. Coyle & P. Allen (1995) "Aprendizaje en