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 Por Zoyla
Paredes
“El Perú produce en un año lo que Wal-mart vende en algo más de dos meses
y los Estados Unidos producen en dos días. En un mundo globalizado, la
turbulencia es grande para un país pequeño como el nuestro. No nos podemos
dar el lujo de permanecer con una gerencia empírica, que simplemente sufra
los vaivenes del entorno y pierda el rumbo”.
Iván Arrieta es economista de la Universidad del Pacífico, de la Promoción
1991. Posee una amplia experiencia profesional en el área financiera. Ha sido
funcionario de empresas corporativas transnacionales y locales, ejecutivo de
banca corporativa, consultor financiero y profesor universitario. Desde hace
cuatro años complementa su experiencia financiera con el dominio del Value
Scorecard (Balanced Scorecard, Economic Value Added y Costeo por
Actividades).
Iván es considerado uno de los pioneros del Balanced Scorecard en nuestro
medio, tema que compartió recientemente, como expositor, en una conferencia
en la UP,
organizada por AGEUP, que congregó a un número récord de asistentes.
Precisamente sobre este tema centramos la presente entrevista.
¿Por qué es importante el Balanced Scorecard y qué aporta a la empresa?
El Balanced Scorecard (BSC) es una poderosa herramienta moderna para la
gestión integral del negocio, pues define la hoja de ruta a seguir para
alcanzar la misión de la empresa. Dicha hoja parte de los objetivos
estratégicos, pero llega también a los objetivos operativos. Con ello, le da
vida diaria a la estrategia, colocándola en el centro del trabajo de los
empleados y desplazando a otros distractores comunes, como el cumplimiento
del presupuesto o el pérdidas y ganancias. Es
Balanced porque intenta equilibrar los ímpetus de la gerencia de alcanzar los
objetivos puramente financieros, dándole mayor peso a lo no financiero (clima
laboral, satisfacción del cliente, etc.), siempre y cuando esté alineado a
mejorar consistentemente las finanzas del negocio en el tiempo. Asimismo,
porque equilibra el peso de los objetivos con los indicadores y porque es el
link entre el corto y largo plazo al gestionar la porción corriente de la
estrategia. En cuanto a Scorecard, lo es porque promueve la idea de que “no
se puede gestionar lo que no se puede medir”. Por lo tanto, incluye
indicadores monitoreados visualmente (tipo semáforo) en un tablero de control
similar al de un piloto de avión, aunque de mejor calidad que èste.
¿Es el Balanced Scorecard un sistema de información gerencial?
No, un sistema de información gerencial es de propiedad de la gerencia. El
Balanced Scorecard, es en cambio, un sistema de gestión donde cada individuo
sabe cómo se le está monitoreando y es consciente de que su esfuerzo se verá
reflejado en el BSC del líder del negocio. Se busca que cada empleado empiece
a gestionar su propio negocio (su puesto de trabajo), pero alineándolo
previamente a la estrategia de la empresa. Es una forma de comunicar la
estrategia a través de todo el organigrama. Para diseñarlo se debe trabajar
con el manual de funciones, de tal manera que se pueda priorizar entre las
funciones preestablecidas en dicho manual para cada empleado, añadiendo las
que no están contenidas en él, pero que actualmente realiza. Se buscará
también generar indicadores de desempeño pero no sólo los que monitoreen su
aspecto funcional, sino también temas tan importantes como las competencias,
trabajo en equipo y liderazgo. El BSC sirve para pulir el manual de funciones
porque lo actualiza, al igual que el organigrama, pues al empleado que no se
le encuentre indicadores de desempeño alineados con el BSC de la compañía,
simplemente no estará generando valor.
¿Cómo se debe iniciar la aplicación de esta metodología en la empresa?
Lo primero es definir las diferentes perspectivas desde donde se va a
analizar la empresa y encadenarlas en causalidad. El modelo de Kaplan y
Norton habla de cuatro perspectivas básicas a tener en cuenta para entidades
lucrativas: finanzas, clientes, procesos internos, y gente y nivel de automatización.
Para entidades no lucrativas, el orden cambia: clientes, finanzas, procesos
internos y gente y nivel de automatización.
Cabe destacar que en el Perú puede haber más de 4 perspectivas: Proveedores
(empresa que tenga una franquicia), Medio ambiente (una minera), etc.
Una vez marcado el territorio con las perspectivas adhoc
de la empresa, se comienza por el BSC del líder de negocio, basándose en la
información contenida en el plan estratégico previamente formulado. Luego, en
efecto cascada hacia abajo, se seguirá diseñando los BSC para los gerentes de
las diferentes áreas hasta terminar en un Scorecard por cada puesto de
trabajo. Es decir, cada persona aporta valor al Balanced Scorecard del líder
del negocio.
¿Cómo se mide ese valor?
El valor no solo se genera con el capital tangible (indicadores financieros
y/o relacionados al manejo de stock) sino, cada vez con mayor peso, a través
del capital intangible. Este se mide con los llamados indicadores blandos,
que son los que miden el talento de las personas, la solidez de la cultura
organizacional, la relación con los proveedores, con nuestros empleados, etc.
Variables que normalmente no se miden a través de indicadores de desempeño
convencionales, pero que cada vez tienen más peso en el éxito o fracaso de
una compañía. La idea es crear indicadores de desempeño que incluyan los
indicadores blandos para que la ruta de generación de valor en el BSC del
líder se encuentre sincerada.
¿Cuál es el soporte tecnológico del BSC?
Este dependerá del tamaño de la organización. Para una empresa grande quizá
sea necesario un módulo especial que se anexe al ERP (SAP, People Soft, Oracle, etc.), mientras que para una empresa chica,
bastará con adquirir algún software especializado en BSC entre los que hay en
el mercado. Incluso se puede aplicar BSC con excel
y sus hojas dinámicas interrelacionadas.
¿Se puede complementar el BSC con otras herramientas?
El Balanced Scorecard es como la herramienta madre, pues al ser parte de su
metodología escoger las perspectivas desde donde se analizará el negocio, son
estas perspectivas las que determinan el kit de
herramientas modernas de gestión con las que debe contar una determinada
empresa. Por ejemplo, si se trata de un negocio con una importante labor
logística con su cadena de abastecimiento, el Supply
Chain Management es recomendable. Si se intenta
asegurar el sistema de calidad que genera el producto, las normas ISO 9000
son una buena alternativa. Si la responsabilidad social está presente en
nuestra estrategia, el ISO 8000 será una buena opción, y si la gestión del
medio ambiente es primordial para el negocio, el ISO 14000 será una buena
alternativa. Podríamos seguir mencionando otras herramientas de gestión que
ayudan a crear un potente kit, dependiendo del
perfil de la empresa. Sin embargo, consideramos que hay una especial
interacción entre tres herramientas de gestión que puede aplicarse
prácticamente a todas las empresas. Ese kit lo
hemos llamado Value Scorecard. Con él estaremos logrando monitorear la
generación de valor por actividad, gestionando así profesionalmente la
generación de valor a lo largo de la cadena, permitiendo sobre bases sólidas
tomar decisiones tan importantes como el outsourcing
de una actividad, de ser necesario. En un mundo tan competitivo queda poco
espacio para lo empírico. Es imperativo gestionarse, hoy en día, con las
herramientas del management moderno, tanto en el nivel corporativo, de
negocio o funcional.
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