TRABAJO Nº 2
ANALISIS DE LOS DATOS
BECHMARKING
Definición
Personal de cómo el Proceso de Benchmarking genera Valor.
El Proceso de
Benchmarking genera valor agregado a las operaciones e innovación de una
compañía, ya que se basa en el
establecimiento de necesidades futuras de crecimiento interno, que van desde el
talento humano, liderazgo y estructuras hasta el crecimiento externo de la
línea de productos o servicios que ofrece la empresa. El benchmarking se
traduce en alianzas estratégicas, relaciones con los clientes, creación de
centros de investigación, así como establecer relaciones con universidades que
provean valor financiero y de mercado.
Valoración
de algunos Factores Claves de Éxito en la aplicación del Benchmarking
(planeación estratégica, cultura de la innovación, satisfacción del cliente,
administración basada en procesos y mejoramiento continuo)
Análisis
de la posición de diversos autores.
Según
Sandra Garavito Rojas/Elizabeth Suárez Uribe Universidad Nacional de Colombia.
Una vez identificado
el proceso a ser evaluado es importante determinar una metodología clara y
específica que permita cumplir con las metas postuladas para el proyecto. Dentro
de las más genéricas esta la postulada por la Corporación Calidad que se
fundamenta en el Ciclo de Deming Teniendo claro que el concepto no esta
asimilado en el medio, la metodología tampoco es identificable claramente por
los asesores y generalmente se limita a otras técnicas de estudio de
administración utilizadas como el análisis DOFA. Existe un punto importante en
común en cuanto a la metodología propuesta por los asesores; este es el
diagnóstico inicial de la empresa que busca mejorar su desempeño; en este
aspecto inicia un estudio de Benchmarking, es decir, evaluar que fortalezas y
debilidades posee una organización en general o en un proceso especifico, para
determinar en gran medida el éxito en el éxito en el proceso de implantación de
esta tecnología.
Las etapas
desarrolladas por la IAC para adelantar sus estudios de Benchmarking fácilmente
encajan dentro de la mayoría de metodología utilizadas a nivel nacional; se
mencionan las siguientes: Planeación, Análisis, Integración, Acción, Madurez;
destacando ante todo el proceso de mejoramiento continuo involucrado en la
etapa de madurez que solo es alcanzada cuando la organización obtiene liderazgo
en el mercado y se logra con la asimilación de las mejores prácticas y la
aplicación repetitiva del Benchmarking dentro de la empresa. Es claro que los
empresarios no contemplan este aspecto ya que no se ha apropiado del todo esta
fase. Institutos como el IAC son un buen ejemplo de continuidad en evaluación
de indicadores logísticos; desde 1997 se han realizado tres estudios que
cuentan cada vez con un mayor número de empresas participantes; lo que permite
a una organización referenciarse continuamente por medio de indicadores y le da
la posibilidad de formular estrategias de mejoramiento.
Según Robert Camp (Xerox)
El proceso consiste
de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a
través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
Fase De
Planeación
El objetivo de esta
fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son
los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.
-
Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de
la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la
declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a
benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen
aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar
benchmarking.
Fase De
Análisis
Después de determinar
qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de
los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las
prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
- Determinar la brecha de desempeño actual. En este
paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios
de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen
tres posibles resultados que son :
·
Brecha negativa.
Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las
prácticas externas son mejores.
·
Operaciones en
paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.
·
Brecha positiva.
Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los
hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o
en base a los servicios de operación que desea el mercado.
Integración
La integración es el
proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar
nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a
todos los procesos formales de planeación.
- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.
Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. En el proceso de
obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación
en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios
operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al
mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También
ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes
diferentes.
-
Establecer metas funcionales. En este punto se
tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de
benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien
los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño
existente.
Acción
Se tiene que
convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones
específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y
la evaluación del logro.
-
Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la
acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo.
Específicamente incluyen.
·
Especificación
de la tarea.
·
Poner en orden
la tarea.
·
Asignación de
las necesidades de recursos.
·
Establecimiento
del programa.
·
Determinación de
las responsabilidades.
·
Resultados
esperados.
·
Supervisión.
La segunda parte se
relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un
cambio.
-
Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha
implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como
son la administración el línea o la administración de proyectos o programas.
Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los
más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo
; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que
sería el responsable de la implementación del programa.
-
Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que
se asegure el desempeño excelente.
Madurez
Será alcanzada la
madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los
procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del
proceso de administración, o sea que se institucionaliza.
Según
Splendolini.
1.- Determinar a qué
se le va a hacer benchmarking.-
·
Definir quienes
son los clientes para la información del benchmarking.
·
Determinar las
necesidades de información de benchmarking de los clientes.
·
Identificación
de factores críticos de éxito.
·
Diagnóstico del
proceso de benchmarking.
2.- Formación de un
equipo de benchmarking.
·
Consideración de
benchmarking como actividad de equipo.
·
Tipos de equipos
de benchmarking.
·
Grupos
funcionales de trabajo.
·
Equipos
interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
·
Equipos ad hoc.
·
Quienes son los
involucrados en el proceso de benchmarking.
·
Especialistas
internos.
·
Especialistas
externos.
·
Empleados.
·
Definir
funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
·
Definición de
habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
·
Capacitación.
·
Calendarización.
3.- Identificación de
socios del benchmarking.
·
Establecimiento
de red de información propia.
·
Identificar
recursos de información.
·
Buscar las
mejores prácticas.
·
Redes de
Benchmarking.
·
Otras fuentes de
información.
4.- Recopilar y
analizar la información de benchmarking.
·
Conocerse.
·
Recopilar la
información.
·
Organizar
información.
·
Análisis de la
información.
5.- Actuar.
·
Producir un
informe de benchmarking.
·
Presentación de
resultados a los clientes de benchmarking.
·
Identificar
posibles mejoras de productos y procesos.
·
Visión del
proyecto en su totalidad.
Según John Deere.
Es un proceso simple
el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere
hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya
que no podrá saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle
saber en cada proceso lo que esperan implementar.
Parte I.- Planear :
Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el
proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo
documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso,
que otra cosa esta llevando a cabo la otra división, tener en mente que los
equipos de benchmarking no son permanentes.
Parte II.- Colección
: Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que
queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos
los socios ganen.
Parte III.- Analizar
: Después de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los
socios tienen, y después lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo
las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atención a la cultura de
la empresa, a sus valores y a la estructura.
Parte IV.-
Implementación : Si se investigó hay que implementar los resultados tanto tú
como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los
cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.
Y como
clave final Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas :
1. ¿Cuál es el factor
más crítico de éxito para mi función/organización ?
2. ¿Qué factores están
causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)?
3. ¿Qué productos se
les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan ?
4. ¿Qué factores
explican la satisfacción del cliente ?
5. ¿Qué problemas
específicos (operacionales) se han identificado en la organización ¿
6. ¿En dónde están
localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización?
7. ¿Cuáles son los
mayores costos (o costos "conductores) de la organización ?
8. ¿Qué funciones
representan el mayor porcentaje de costos ?
9. ¿Qué funciones
tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?
10. ¿Qué funciones
tienen más influjo ( o potencial) para diferenciar a la organización de los
competidores en el mercado ?
Existen tres niveles
de especificidad de los FCE :
Nivel 1.- Define una
área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un
departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado
amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturación, compras,
procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente,
marketing, promociones.
Nivel 2.- Define un
área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define
con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el
número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de
tiempo, los niveles promedio de salario, el número global de errores de
facturación.
Nivel 3.- Es el más
específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de
procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir información
comparable a la de usted.
Posición
Personal.
Los Factores de la
clave del éxito en la aplicación del proceso de benchmarking representan una
materia importante para el análisis de cada empresa en particular; ya que si
intentamos aplicar benchmarking a una empresa de alimentos, posiblemente el
trabajar sobre la " Cultura de Innovación" (ejemplo crear una
asociación estratégica con una empresa de tortillas de maíz para vender una
salsa de tomate integrada al empaque de las tortillas), genera un cambio en la
cultura de los empleados ya que este nuevo producto representará trabajo y
probablemente mano de obra adicional, para manejar nuevo software ) sea el
enfoque principal para lograr la satisfacción del cliente. Por el contrario si
lo aplicamos a una empresa de servicios de gas, el enfoque deberá orientarse
necesariamente en una excelente Planeación Estratégica que indique las área débiles
del negocio que requieren ser mejoradas como (Calidad de los equipos, Tiempo de
entrega en el Servicio de Mantenimiento, Nivel técnico del personal que integra
el equipo de trabajo, Estructuras organizativas, Reingeniería del trabajo,
Ventajas competitivas frente a las empresas que prestan servicios similares o
que tentativamente podrian integrarse a la cadena de valor ), luego se agrega a
esto un control minucioso para la lograr la satisfacción del cliente. Como se
puede ver los factores al final se integran para alcanzar el éxito del proceso.
Descripción
de los componentes del Sistema Integral de Medición en el Proceso del que se es
co-dueño.
Proceso: Adiestramiento de Personal al que se realizará un
benchmarking orientado al adiestramiento por competencias.
Los componentes del
sistema de medición en el proceso de Adiestramiento de personal son:
-
Recolectar
datos sobre:
-
Sistemas de medición para competencias disponibles
en el mercado
-
Planes de
carrera en empresas del ramo del gas
-
Costos del
Estudio que posiblemente incluirá entrevistas en el campo de operaciones.
-
Nº de empleados
seleccionados por años de experiencia, conocimientos previos al empleo y en el
ejercicio de su desempeño en la organización.
-
DNA aplicado en
años anteriores
-
Pruebas de
conocimientos.
-
Establecer
el ámbito competitivo
-
Estrategias para
competir frente a otras empresas con profesionales de la rama del gas, mecánica,
instrumentación y control. Aquí se encuentran:
-
Nivel de Cursos
impartidos
-
% de escuelas de
adiestramiento interno.
-
Nº de
Universidades que imparten las carreras de mecánica, instrumentación y gas.
-
Índice de
profesionales con competencias y adiestramiento técnico existentes en el mercado.
-
% de ahorro en
los costos anuales
-
Establecer el
sistema de balance score card como método de medición.
-
Proyección
futura
-
% de empleados
adiestrados de acuerdo a sus competencias intelectuales
-
Impacto en el engranaje
de este proceso con el plan de carrera y estudio de potencialidades para
promociones y planes de sucesión.
-
% de empleados
listos para asignaciones internacionales
Según
David T. Kearns, director general de Xerox Corporation.
Otro aspecto es el de la medición, ya que esta
está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los
procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se
puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las
facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se
debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las
empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la
industria.
Según Webster´s.
Una marca del
agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como
punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar
algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un estándar para la
comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir
del cual se medirán otros.
Según Robert C. Camp
Las mediciones de
benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores
prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se
concentra en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las
prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie.
Según
Bengt Kallöf y Svante Östblom
Benchmarking es un
proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en
términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y
organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta
definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso
continuo. También se presenta el termino de comparación y por ende remarca la
importancia de la medición dentro del benchmark.
Según
Michael Splendolini
Un proceso
sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
Artículos
de páginas Web
Este articulo trata
sobre las etapas del proceso de benchmarking,
entre ellas que se estudiara?, con cuales empresas se establecerá comparación?,
determinar los métodos de recolección de datos, identificar y actualizar el ámbito
competitivo, proyección de los niveles de desarrollo futuro, establecimiento de
metas, desarrollo de planes de acción, instrumentación de cursos específicos, seguimiento
de resultados, reportes y avances. Se resalta la importancia del proceso de
análisis de datos; ya que constituye la base principal para el desarrollo del
benchmarking, esto se debe a que si no se plantean los instrumentos para
obtener la información, las empresas con las que se establecerán los puntos de
comparación, los resultados y alcance a largo plazo no se podrán determinar las
metas generales, los planes de acción y una vez ejecutado el seguimiento para
la consecución de los resultados.
http://www.monografias.com/trabajos14/capital-intelectual/capital-intelectual.shtml
Esta pagina muestra
tres puntos CIENCIA TECNICA, CAPITAL INTELECTUAL, METODOLOGIA E INDICADORES como
fundamentales cuando se deciden establecer un benchmarking en la gestión del
capital intelectual, en una organización. Aquí también la etapa de análisis de
datos continua cumpliendo un papel determinante en el área de estudios para el
recurso humano de cualquier organización.
http://www.abcformacion.com/contenidos/recursos_humanos_0005.htm
El presente articulo
habla sobre un estudio de benchmarking aplicado a un sistema de salud en cual
pueden estudiarse dos vertientes
Administrativo y clínico. En cuanto al análisis de datos aquí se enfoca
en identificar los hospitales de mejor desempeño para
un diagnóstico y tratamiento determinado; - estudiar y comprender cómo los
responsables de ese mejor desempeño lograron resultados superiores.
http://www.komintl.com/pub/spa/Services/sp-productivity.htm
En esta pagina se
aborda el servicio de Benchmarking a través de la empresa KOM Internacional, enfocado
en la productividad y relacionando las herramientas de medición tales como Balance Score Card y Costeo ABC como las mas
eficaces para establecer puntos de comparación y análisis de datos esta rama. También
señala otras herramientas como Simulaciones y ofrece resultados preliminares y análisis
de las mediciones.
http://www1.us.es/pautadatos/publico/personal/pdi/150/4043/MEDICIONRECURSOSHUMANOS.pdf
Un articulo
interesante sobre los parámetros de medición usados para desarrollar un
benchmarking en el departamento de Recursos Humanos y su evolución a partir de
estudios aplicados en cada una de las áreas; sin olvidar el proceso de análisis
de datos para cada una de las vertientes como punto influyente en los resultados.
Establecimiento
de la Brecha:
Explicar
de qué manera se propone el monitoreo del desempeño del proceso y análisis de
las brechas. Comparación contra los datos tomados del proceso interno.
En el
proceso de Adiestramiento el monitoreo se plantea a través de lo siguiente:
Análisis
de las Brechas
Las brechas del
proceso de adiestramiento orientado a las competencias:
Organización
y representación gráfica de los datos para la identificación de brechas de
desempeño.
Normalización
del desempeño con una base de medición común.
El desempeño podrá
normalizarse a través de la aplicación del sistema de Balance Score card.
Comparación
del desempeño presente frente a la tendencia futura.
Identificar
las brechas de desempeño y determinar sus causas fundamentales.
Brechas
Causas
Brecha 1: La
intención de ofrecer el adiestramiento como medio para incentivar el desempeño
del trabajador.
Brecha 2: La falta de
planificación de las actividades en relación al adiestramiento anual programado
para el empleado.
Proyectar
el desempeño a un plazo específico.
En el desarrollo del
benchmarking se establecerá un plazo de seis meses para iniciar la
implementación de los cambios y/o mejoras propuestas.
Propuesta
de la Acción para cerrar la brecha /
sobrepasarla:
Determinar
cuáles son las metas para cerrar la brecha de desempeño y superarla. Definir
las "mejores prácticas". Propuesta de mejoramiento competitivo del
Proceso que lidera ó se es co-dueño (a).
Metas
para cerrar las brechas de desempeño y Mejores prácticas
Propuesta
de mejoramiento competitivo
Diseñar un manual de
procedimientos de adiestramiento basado en competencias donde se describa paso
a paso las técnicas, líneas de aprobación, flujogramas, mecanismos de control y
seguimiento, formatos, sistema de control de documentos y medición de
resultados periodicos.
Establecer
e identificar las áreas de importancia para comparar su propia eficiencia con
la de aquellas empresas u organizaciones que representan lo que puede
denominarse "las mejores de su clase". Forma de aproximarse a la
implantación. Acciones especificas.
Áreas
de importancia
Formas
de aproximarse a la implantación
Comentar
la forma en la que se supervisa el progreso. Contingencias y la forma de
evitarlas. De qué manera se está preparado para enfrentarlas.
El progreso del
proceso se supervisará a través de un seguimiento minucioso del cronograma de
actividades que incluya publicación semanal del avance a la gerencia de
Recursos Humanos.
Las contingencias
posibles son:
La forma de enfrentar
estas posibles contingencias es a traves del establecimiento de un compromiso
de equipo que a pesar de cualquier brecha que se presente se conserven dentro
de los objetivos establecidos y prever posibles alteraciones del cronograma
Describir
la implantación física, entrenamiento de los trabajadores , proveedores o
clientes(según el caso). Es decir, de qué manera se pretende:
Implantar
del cambio Desarrollar un plan de acción formal para poner en práctica los mejoramientos.
Monitorear (Follow Up): Identificar
oportunidades para un futuro estudio de Benchmarking.
Una vez implementado
el proceso de benchmarking al área de Adiestramiento se pretende analizar los
resultados e impacto en los resultados de la empresa.
Comunicar resultados
a todos los departamentos y ofrecer apoyo e ideas para la aplicación del bechmarking a otros procesos que requieran
mejoramiento continuo.
Actualizar
los benchmarks (continuación del ciclo):Presentar una propuesta de cómo
recalibrar la medida de Benchmarking(Gauging)
Para el caso del
proceso de Adiestramiento se iniciará la recalibración del benchmark (monitoreo
constante a los resultados y nuevas técnicas empleadas por las empresas de
servicios exitosas a nivel nacional e internacional), para garantizar la
excelencia en el proceso.
Este monitoreo se
realizará a través de estudios comparativos realizados a partir del proceso
actual y los resultados emanados de investigaciones y recolección de datos a través
de Internet o medios de difusión nacional de las empresas que obtienen mejores
resultados económicos a partir del adiestramiento del personal.
Rosalinda Domínguez
C.I. 11.448.178
Benchmarking
Sección “U”
