PLANIFICACION
SECCION
"A
TRABAJO
2
Rosalinda
Dominguez
Mentalidad y doctrina
estratégica. El análisis estratégico: Los enfoques tradicionales. Pensamiento
estratégico y competitivo. Estrategias competitivas
Doctrina
Mentalidad
Cultura y modo de pensar que caracteriza a
una persona, a un pueblo, a una generación, etc.
Arte de planear y dirigir las operaciones
bélicas o militares
Técnica y conjunto de actividades
destinadas a conseguir un objetivo
Mentalidad y Doctrina Estratégica:
La combinación de los conceptos
anteriormente descritos han sido empleados por grandes organizaciones, a través
de la historia para obtener objetivos y/o beneficios en los ámbitos políticos,
sociales y económicos.
Doctrinas y Análisis
Estratégicos en el mundo:
La Estrategia Europea de
Seguridad
Fue precisamente en medio de
la crisis de Irak, cuando en la reunión informal de Castelorizo (Rodas), el 3
de mayo de 2003, los ministros de Asuntos Exteriores de la UE encomendaron al
Alto Representante para la Política Exterior y Seguridad Común, Javier Solana,
la elaboración de una estrategia global en el ámbito de la PESD. Seis meses
después, se aprobaba la versión definitiva del llamado “Documento Solana”, que
hace una descripción del contexto de seguridad en los comienzos del siglo XXI,
analizando los desafíos mundiales y describiendo las principales amenazas a las
que deberá enfrentarse Europa en los próximos años. Entre las características
del nuevo contexto de seguridad se cita la vinculación de los aspectos internos
y externos de la seguridad, lo que obliga a un tratamiento integral de la
misma. Por otra parte, continúa el documento, los efectos perniciosos de la
globalización –intervención de grupos no estatales en los asuntos
internacionales, grado de dependencia de Europa que aumenta su vulnerabilidad,
y sentimiento de frustración y de injusticia en lugares del mundo menos
favorecidos– es otra de las notas distintivas de la era en que nos hallamos.
Respecto a las amenazas, se citan como más probables el terrorismo, la proliferación
de armas de destrucción masiva, los conflictos regionales, la descomposición de
Estados y la delincuencia organizada. Esta definición de amenazas es esencial
para desarrollar una estrategia que pueda dar respuesta a los desafíos a la
seguridad del continente y coincide parcialmente con los “riesgos principales
para nuestra seguridad” establecidos por la Revisión Estratégica de la Defensa
(RED)[11].
La coincidencia es plena respecto a los dos primeros riesgos: terrorismo y
proliferación de armas de destrucción masiva. Sin embargo, la RED admite que la
configuración de nuestro territorio nacional, que incluye las ciudades
españolas de Ceuta y Melilla, y sus islas y peñones al Norte de África, puede
ser fuente de mayores riesgos para nuestra propia integridad. Este aspecto
está, sin embargo, indirectamente tratado en el “Documento Solana”, pues al
fijar como uno de los objetivos estratégicos de la UE la creación de seguridad
en los países vecinos, lo hace pensando en aumentar y estrechar las relaciones
de cooperación, entre otros, con nuestros vecinos del Magreb.
El debate sobre los principios
estratégicos
Cuando el 11 de septiembre de
2001, tras haberse estrellado dos aviones contra las Torres Gemelas en Nueva
York, el vuelo 77 de American Airlines fue estrellado igualmente contra el
Pentágono, temblaron no sólo los cimientos del edificio que alberga al departamento
de Defensa de los EEUU, sino también los fundamentos doctrinales y los
principios estratégicos de la mayoría de las naciones del mundo occidental.
Hasta ese día, era el principio estratégico de la disuasión el que había
presidido las relaciones de seguridad entre Estados durante los últimos
cincuenta años. Podría argumentarse que mucho tiempo antes los Estados ya se
esforzaban en convencer a sus potenciales enemigos que los posibles beneficios
que pudieran obtener de una agresión armada no compensarían en modo alguno las
terribles pérdidas a que daría lugar la reacción posterior. Sin embargo, fue
con la escalada nuclear producida durante la Guerra Fría cuando la disuasión
alcanzó su apogeo como principio estratégico. Lo que se llamó la “destrucción
mutua asegurada”[12]
garantizaba que un ataque nuclear iniciado por cualquiera de los dos
contendientes –EEUU o la URSS– dejaría a la nación agredida con suficiente
capacidad de respuesta para devolver un golpe tan terrible que acabaría con el
contrario. Este auténtico equilibrio del terror fue, ante todo, un modo de
impedir la confrontación directa entre las superpotencias, que se limitaron a
enfrentarse a través de actores interpuestos. No obstante, la disuasión precisa
de un enemigo claro, definido y delimitado, que se pueda identificar y
localizar. Los Estados, que en su estructura clásica cuentan con un territorio,
una población y un poder constituido, eran el objeto perfecto de este principio
estratégico. La aparición el 11-S de los denominados actores no estatales, en
forma de difusas redes terroristas, sin estructuras definidas ni territorios
concretos, apoyados en la clandestinidad o en Estados en descomposición, cambia
el escenario estratégico, pues ya no hay Estado sobre el que descargar la
reacción. A partir de ese momento y durante gran parte del año 2002, en todos
los países occidentales se trata de buscar una solución al problema planteado y
la alternativa vislumbrada pasa por sustituir el principio estratégico de la
disuasión –que seguirá siendo útil en la mayoría de los casos– por el principio
de la prevención. Se trata de anticiparse a la amenaza, impidiendo que ésta
llegue a formarse. Según lo expresó el propio Presidente Bush “la guerra contra
el terror no se ganará permaneciendo a la defensiva. Hemos de llevar la batalla
hasta el enemigo, interrumpiendo sus planes y combatiéndole antes de que las
peores amenazas lleguen a formarse”[13].
Pocos meses después, el mismo Bush firmaba la Estrategia de Seguridad Nacional,
que daba forma a esta nueva doctrina estratégica. Dicho documento prevé emplear
en casos concretos –guerra contra el terrorismo y contra Estados hostiles en
posesión de armas de destrucción masiva– las acciones preventivas con la
finalidad de contrarrestar las amenazas inminentes. Esta doctrina fue
ampliamente criticada, pues se entendía que se trataba de una estrategia de
oportunidad. No buscaba únicamente dar respuesta a los atentados del 11 de
septiembre, sino que al mismo tiempo respaldaba una posible intervención
militar en Irak. El debate se desplazó entonces de los principios estratégicos
al caso concreto que representaba Irak, centrándose la discusión en aspectos
inherentes al Derecho Internacional y no en la búsqueda de posibles soluciones.
Hay que mencionar que no era únicamente EEUU quien proponía el principio de la
prevención para determinados casos, sino que en la mayoría de los centros de
pensamiento estratégico occidentales se pensaba que podía ser una opción
válida, si bien se apuntaban las dificultades de su aplicación práctica y su
difícil encaje en la legalidad internacional vigente. Por ello, entre la
comunidad estratégica europea, admitiendo como válido el principio de la
prevención, su materialización no quedaba confiada al instrumento militar más
que en casos extremos. La misma Estrategia Europea de Seguridad, elaborada en
plena discusión transatlántica sobre el conflicto de Irak, menciona la
“intervención preventiva” para “evitar que se planteen problemas más graves en
el futuro”, si bien parece acorde al acervo comunitario que antes de emplear
fuerzas militares se agoten todas las demás opciones.
El debate sobre los principios
estratégicos es especialmente importante, pues de él se derivan consecuencias
como las capacidades de defensa necesarias o el grado de disponibilidad de las
fuerzas militares. No obstante, los conceptos estratégicos pierden relevancia
si su aplicación práctica no resulta satisfactoria y esa es la enseñanza que
podría desprenderse de la posguerra iraquí.
De todo lo anterior, no cabe
deducir que el principio estratégico de la prevención no sea aplicable a
determinados supuestos, sino que no se trata de una solución universal y que
hay que ser muy cuidadoso en su puesta en práctica. Seguramente es de esta
cuestión de donde se derivan los desencuentros entre las estrategias de los
EEUU y de la UE, que no coinciden en las causas y condicionantes que justifican
una acción preventiva, sobre todo en el ámbito militar. En todo caso, el que
una doctrina de seguridad admita como opción este principio estratégico, aunque
posteriormente no lo lleve a la práctica, ya supone una cierta dosis de
disuasión ante potenciales adversarios.
La percepción desde España
Enmarcada en un planteamiento
de seguridad, tanto europeo como nacional, España debe realizar una política de
defensa con los condicionantes inherentes a nuestra posición geoestratégica, a
nuestra realidad socioeconómica, a nuestros vínculos culturales e históricos y
a nuestras pretensiones futuras. Es evidente que por geografía –lo único que
permanece constante en palabras de Bismarck–, España tiene una clara proyección
mediterránea y de frontera con los países de su ribera Sur. Ello tiene unas
evidentes implicaciones estratégicas. Si a ello se suma la posición del
Archipiélago Canario y de los territorios extra-peninsulares en el Norte de África,
comprenderemos que seamos los primeros interesados en conocer los problemas,
las realidades y las ambiciones de nuestros vecinos del Magreb y de conseguir
que la UE sienta como propias nuestras naturales inquietudes.
Igualmente, es evidente que
España tiene, por motivos históricos y culturales, una clara vocación: la
transatlántica. Por una parte, Iberoamérica mantiene unos lazos indelebles con
nosotros por encima de desavenencias coyunturales y que en el momento presente
se manifiestan, entre otros relevantes aspectos, en las institucionalizadas
relaciones que suponen las periódicas cumbres iberoamericanas, en el importante
volumen de inversiones de nuestras empresas y en nuestra habitual participación
como mediador en muchos de los conflictos que se producen en esta región. Por
otra parte, Norteamérica constituye el vínculo transatlántico de la defensa
colectiva europea, y EEUU, como primera potencia mundial, tiene la llave que
posibilita la solución a muchos de los problemas españoles y europeos. A cualquier
país le interesa tener unas relaciones privilegiadas con los EEUU, por ser un
valor en sí mismo y por la ascendencia que ello supone ante otros miembros de
la Comunidad Internacional.
En España, el debate sobre los
principios estratégicos a aplicar en los comienzos de este siglo XXI apenas
traspasó los umbrales de la pequeña comunidad estratégica, si bien el anterior
presidente del Gobierno adoptó públicamente una posición de respaldo a las
tesis norteamericanas, admitiendo no sólo como posible, sino como una
obligación de todo responsable político la previsión y preparación, en su caso,
de lo que denominó acciones anticipatorios. Tras las elecciones del pasado mes
de marzo ha habido un cambio sustancial en la orientación política del nuevo
gobierno y aunque todavía no se han producido manifestaciones oficiales al
respecto, parece obvio que dicha tesis se encuentra alejada de la nueva
posición. Por otra parte, los terribles atentados del 11 de marzo en Madrid
pudieron presagiar un posible desplazamiento del centro de gravedad de la lucha
antiterrorista –nos referimos al terrorismo internacional del campo de la
seguridad al de la defensa. Así pudo intuirse tras los primeros planes de
alerta y protección de objetivos activados por el gobierno en funciones, pero
con el asentimiento del Partido Socialista, en los que se contemplaba una
masiva participación de las FFAA. Sin embargo, una vez recobrada la normalidad,
parece que la lucha antiterrorista permanece donde estaba: bajo responsabilidad
directa del Ministro del Interior y de las Fuerzas de Seguridad del Estado.
Este debate no se circunscribe
al ámbito nacional, sino que encuentra su reflejo en la dimensión europea de la
seguridad y la defensa.
En todo caso, la Revisión
Estratégica de la Defensa, que fue aprobada por el gobierno anterior a
comienzos del año 2003, pero que contó con un amplio respaldo parlamentario y
que fue elaborada contando con la activa participación de diversos sectores
sociales, continua siendo válida al menos en su parte primera o de
planteamiento general, con una descripción clara sobre los intereses nacionales
y los riesgos para la seguridad y que pretende ser guía para la política de
defensa española a medio plazo. Posteriormente, en julio del año 2003, el Jefe
del Estado Mayor de la Defensa (JEMAD) aprobó la Estrategia Militar Española,
que representa la visión del JEMAD, desde una perspectiva militar, de cómo van
a cumplir las FFAA españolas las misiones reflejadas en la RED. Ambos
documentos, Revisión Estratégica y Estrategia Militar, no contradicen a la
Estrategia Europea de Seguridad y mantienen en esencia su vigencia, pese a que
ambos fueron elaborados bajo la influencia del incidente de Perejil y antes de
los atentados del 11 de marzo.
Posibles ampliaciones de Unión
Europea
En el ámbito de la seguridad y
defensa –como en otros muchos–, es la posible incorporación de Turquía a la UE
lo que representa un mayor desafío. Situada geográficamente en el continente
asiático, Turquía une a su tamaño –el país más grande de Europa con la
población de mayor dinamismo demográfico, su posición de indudable valor
geoestratégico. Tiene fronteras con Siria, Irak, Irán, Armenia y Georgia.
Otro aspecto significativo de
la ampliación lo constituye el acercamiento a las fuentes de recursos energéticos,
tan importantes para la economía europea y tan estrechamente vinculadas con las
causas de muchos conflictos. La ampliación al Este nos acerca a las mayores
reservas mundiales de gas y petróleo: Rusia, el Cáucaso y Oriente Medio. Europa
se verá favorecida y no dudará en emprender la construcción de nuevos
corredores energéticos para satisfacer su creciente demanda. Ello beneficiará
indudablemente a España, que mantiene una arriesgada dependencia del gas
argelino.
En definitiva, las previsibles
ampliaciones de la UE, aunque introducen nuevos riesgos, parecen traer consigo
más aspectos positivos que negativos a la seguridad y la defensa de España.
Para ello, no obstante, es imprescindible que la Unión salga reforzada en su
conjunto, resultando finalmente más poderosa, más influyente, más respetada y,
en consecuencia, más segura.
El debate de las capacidades
militares
Siempre que se menciona la
posibilidad de que la UE desarrolle una PESD propia y autónoma, surge el debate
de las capacidades militares, o mejor dicho: de su carencia. Una respuesta que
se escucha con frecuencia –sobre todo en el nivel político– es que todo se
reduce a una cuestión de voluntad política, dándose lo demás por añadidura. Sin
embargo, esta premisa resulta incierta a la luz de la experiencia. La
adquisición de capacidades concretas no es un proceso sencillo ni rápido. No se
trata únicamente de costes, sino de programación, de tiempos y de la
conjugación de intereses industriales contrapuestos y de percepciones
nacionales diferentes. Por otra parte, el debate de las capacidades se ha
centrado durante muchos años en la Alianza Atlántica y en la comparación entre
los EEUU y el denominado “pilar europeo de la OTAN”. La creciente divergencia
entre los esfuerzos en defensa a ambos lados del Atlántico ha sido fuente de
tensión permanente y motivo de reproche continuado por parte de Washington.
Helsinki Headline Goal 2003
En el Consejo Europeo de
Helsinki (diciembre de 1999) se estableció el denominado Helsinki Headline
Goal, que buscaba iniciar un proceso de desarrollo de obtención de
capacidades militares para limitar las graves carencias de los países europeos
en este campo y dentro de unos plazos determinados (1999-2003). Se preveía la
constitución de una Fuerza de entre 50.000 y 60.000 efectivos, con los
correspondientes apoyos logísticos y de combate, así como aéreos y navales,
capaz de desplegar en cualquier lugar del mundo en sesenta días, para operar en
el ámbito de las misiones Petersbergdurante un año.
Redefinición del Objetivo de
Helsinki para 2010
Si se pretende alcanzar una
autonomía estratégica, las capacidades que se precisa obtener o mejorar son las
siguientes:
Respecto a las fuerzas de los
países miembros, éstas deben ser proyectables, rápidamente desplegables y
sostenibles en escenarios lejanos. Asimismo, han de ser capaces de operar con
un amplio espectro de actores, tanto civiles como militares, especialmente en
el ámbito de la ONU y de la OTAN. Para ello, el Objetivo 2010 establece un
calendario de hitos y acciones a conseguir, definiendo responsabilidades y
asignando cometidos.
La última iniciativa: los
grupos de combate
Nuevamente ha sido un impulso
franco-británico el que ha permitido desarrollar un nuevo concepto para el
despliegue rápido de “grupos de combate”. Se trata de crear unidades
multinacionales tácticas de 1.500 efectivos, con los necesarios apoyos, para
poder intervenir en el menor tiempo posible y en cualquier escenario, como
primera respuesta europea a una petición de Naciones Unidas para afrontar una
crisis. El nuevo concepto vincula el proceso cuantitativo iniciado en 1999 con
la calidad pretendida tras la redefinición del Objetivo Helsinki para 2010.
Alemania no ha tardado en respaldar la iniciativa y el Estado Mayor de la UE ha
asumido la propuesta y se encuentra trabajando sobre ella. Se prevé que España
pueda comprometerse a aportar hasta dos de estos “grupos de combate”, de un
total de quince previstos, antes del final del año 2007. Ello permitiría
disponer, sin grandes esfuerzos, de dos unidades interoperables con cualquiera
de nuestros aliados y capaz de desplegar rápidamente en cualquier lugar del
mundo. Nuevas fórmulas: especializar y aunar recursos
Sin embargo, actualmente no
hay una sola nación europea que pueda permitirse el disponer de todas las
capacidades necesarias para afrontar con éxito cualquier conflicto. Esta
vulnerabilidad se acentuará en el futuro debido principalmente al incremento de
los costes de los sistemas de armas más avanzados.
El significado de la Guerra
Hay por lo menos cuatro tipos de guerras
que tienen importancia global. Las primeras y más significativas en términos de
la presente y futura configuración de las relaciones interestatales, son las
guerras imperialistas - como las invasiones estadounidenses de Yugoslavia,
Afganistán e Irak, que han conducido a la imposición forzada de gobierno
colonial directo o indirecto, al establecimiento de bases militares y a la
apropiación de recursos estratégicos, rutas terrestres y/o agua.
El segundo tipo de guerra son los "conflictos
étnico-separatistas" como la toma albanesa del yugoslavo Kosovo, o la toma
Kurda del norte de Irak. El tercer tipo es el de las guerras
"coloniales-territoriales", mejor ejemplificado por la expulsión
israelí de los Palestinos, la apropiación arbitraria de tierra y de recursos,
su denegación de autogobierno y el asentamiento de judíos en tierra Palestina
tomada por medio de la fuerza armada.
El cuarto tipo de guerras el de las
"guerras regionales", localizadas principalmente en África y en Asia,
donde los regímenes agresivos invaden países vecinos, sobre todo los
colindantes -que normalmente contienen metales preciosos- Esto es lo que ocurre
en Sudáfrica, donde Ruanda ha ocupado una importante zona del Zaire Oriental.
Aunque cada una de estas guerras tiene sus
especificidades; surge la pregunta acerca de si estas guerras están vinculadas
a los proyectos de construcción imperial de EE.UU., la Unión Europea (UE) u
otros poderes imperiales emergentes. La respuesta es compleja y depende del
nivel de análisis al que el problema se someta. Muchos de estos conflictos son
anteriores a los esfuerzos actuales de construcción imperial estadounidense; en
muchos casos, las élites locales visualizan la guerra como una fuente de
enriquecimiento de clase, personal o nacional. Podemos especular con que los
conflictos de este tipo continuarán en un futuro (distante), en un periodo
"post imperial", cuando los sátrapas locales intenten hacerse con los
‘fragmentos’ de un imperio mundial en declive.
Esto ha debilitado a los estados árabes
opuestos a la construcción imperial norteamericana a la vez que ha provocado
una mayor resistencia popular de masas. La influencia ideológica y el poder
político y financiero de las organizaciones e individuos pro israelíes de
dentro y fuera del gobierno han reforzado el ala más belicosa y militarista de
los constructores del imperio estadounidense, sobre todo en Oriente Medio, a
menudo por cuenta de corporaciones multinacionales americanas que buscan entrar
en acuerdos con regímenes locales.
En las condiciones en que la construcción
imperial estadounidense y europea está siendo conducida por una doctrina de
guerras permanentes, hay pocas guerras, si es que hay alguna, regionales,
locales o separatistas que sean puramente locales - tanto en sus causas o como
en sus consecuencias.
La clave del acelerado ritmo de
construcción imperial durante la última década son los "espacios
abiertos" resultantes de la caída de los estados colectivistas (URSS,
Europa Oriental y Asia) y sus dependencias extranjeras y aliados en África y en
otras partes. EEUU y la UE incorporaron con éxito estos países
‘ex-colectivistas’ a su esfera de dominación; militar, económica y culturalmente.
Europa ganó el control sobre recursos estratégicos, mano de obra experimentada
barata e importantes industrias, incorporando a estos países, como
subordinados, dentro de la Unión Europea.
EEUU logró ventajas económicas similares
pero también estableció bases militares y reclutó a fuerzas mercenarias
militares para sus invasiones imperiales (en Yugoslavia, Afganistán e Irak) así
como apoyos políticos en las Naciones Unidas. Washington respaldó la ilegal
toma de poder de Yeltsin y así proveyó apoyo a su régimen corrupto,
destructivo, oligárquico que literalmente destrozó la economía y la sociedad
rusa.
En el transcurso del apoyo a Yeltsin, el
sistema financiero estadounidense recibió centenares de miles de millones de
dólares en transferencias ilegales efectuadas por los oligarcas apoyados por
EEUU. Europa y EEUU se asociaron a los oligarcas para el pillaje de los
recursos petrolíferos y del gas de Rusia. EEUU consiguió la supremacía militar
mundial y procedió a construir un "un arco de cerco" alrededor del
debilitado estado ruso, por medio de sus nuevos estados clientelares
incorporados a la OTAN. Desde los Estados Bálticos a través de Europa Central y
Oriental hasta los Balcanes y desde el Cáucaso hasta Asia Central y del Sur,
Washington ha establecido ejércitos locales y bases militares bajo mando
estadounidense.
Europa, concentrándose en la dominación
económica, penetró estas mismas regiones, apoyándose en la ayuda y financiación
de sus multinacionales y a la corrupción de los nuevos políticos capitalistas.
La conquista conjunta ‘cooperativa’ de la UE y EEUU de Europa del Este, los
Balcanes y los países Bálticos se basó en "decisiones compartidas y
reparto del botín de conquista".
Esta redivisión del mundo entre EEUU y la
UE se acabó, sin embargo, con la oleada de guerras imperiales más recientes,
que empieza con las invasiones estadounidenses de Afganistán e Irak.
El conflicto EEUU-UE sobre Irak ilustra la
competición inter imperialista por la redivisión de la riqueza del mundo y las
neocolonias. Los estados imperiales de la UE, confiando en sus instrumentos
económicos principalmente - bancos, corporaciones multinacionales, comercio
patrocinado por el estado y acuerdos de inversión - estuvieron desafiando los
intentos estadounidenses del establecimiento de supremacía regional y mundial y
la subordinación de Europa a través del monopolio de los recursos energéticos.
En Irán, Irak, Libia, Rusia, el Cáucaso y
América Latina, las multinacionales petroleras y gasísticas de la UE habían
conseguido suministros energéticos a largo plazo a través de inversiones
directas o acuerdos de estado a estado. Los arquitectos del poder global
estadounidense decidieron socavar la tensa competición económica de la UE
apoyándose en la "ventaja comparativa" del poder militar de
Washington - para lanzar la invasión de Irak unilateralmente, monopolizar la
riqueza petrolera de Irak y prepararse para futuras guerras por el petróleo en
Oriente Medio (Irán y otros) y en otras partes (Venezuela).
La doctrina de guerra permanente de Washington
estaba en oposición estratégica a la doctrina de la UE del "imperialismo
económico" e intervención militar selectiva y limitada. A pesar de las
significativas diferencias sobre Oriente Medio, tanto la UE como EEUU todavía
hallan espacio para la cooperación en la imposición de esferas de influencia
conjunta en varios países y regiones, a saber, Afganistán, Haití y África. La
cooperación y el conflicto entre los grandes poderes imperiales por redividir
el mundo en esferas de colonización, dominación e influencia son la clave para
entender el significado de la guerra a finales del siglo XX y en el nuevo
milenio. III. Erosión e Inversión de la Memoria Histórica.
La reemergencia de guerras coloniales y
gobernación colonial en el siglo XXI y el crecimiento de los movimientos de
liberación nacionales y la resistencia anticolonial reflejan la erosión de la
memoria histórica en los países imperiales, entre los intelectuales
occidentales así como entre sectores de las masas (sobre todo en EEUU) y de las
elites.
Carter financió y respaldó una serie de
movimientos y regímenes terroristas subrogados en Centroamérica (Nicaragua,
África del Sur y Afganistán) que permitieron a Washington continuar su
exigencia en la edificación del imperio. En tercer lugar Carter provocó una
importante confrontación con Irán al proporcionar asilo al depuesto y
despreciado Shah; que llevó a la toma de la embajada norteamericana. Carter usó
el incidente para invertir el declive del gasto militar. En cuarto lugar, la
administración Carter, con apoyo financiero de Arabia Saudita y logístico de
Pakistán reclutó y armó a decenas de miles de fundamentalistas islámicos para
que unieran fuerzas con terratenientes, señores de la guerra y mullahs indígenas
Afganos, para un ataque al régimen afgano, secular, reformista y pro soviético.
El propósito del régimen de Carter fue
provocar la ayuda militar soviética a gran escala al asediado régimen Afgano,
como pretexto para relanzar una "Segunda Guerra Fría" y acelerar la
remilitarización del imperio estadounidense. A través de movimientos de
propaganda y del compromiso militar indirecto, Carter empezó el proceso gradual
de ganar adherentes a la guerra imperial y erosionar además la poderosa
"memoria histórica" opuesta a la guerra.
Intriga y estrategia
Como reiteré al principio del capítulo
anterior, mi perspectiva de larga data es que la estrategia competente para las
naciones civilizadas siempre ha sido otra manera de llamar lo que definí antes
como cultura. Así fue para la doctrina de guerra justa de san Agustín, y
para ese Moisés Mendelssohn que diseñó el programa de educación militar que
produjo a ese alemán ejemplar, Gerhard Scharnhorst.
O, para plantear lo mismo desde la
perspectiva de la ciencia de la monadología de Leibniz y la geometría física
diferencial riemanniana, los rasgos esenciales de la estrategia no han de
encontrarse en medio de las fantasías de torre de marfil proyectadas sobre un
pizarrón, sobre una mesa, o en el cajón de arena del patio de juego del niño;
más bien, como en la elaboración de los grandes descubrimientos físicos de la
ciencia física, y en los rasgos de la geometría física específica de ese
dominio, la esencia de la historia es la naturaleza cognoscitiva del individuo
humano, a través de la cual ha de introducirse la acción de cambio benéfico.
Por tanto, el hecho de que el programa
humanista clásico que estableció los cimientos de lo que llegó a ser el estado
mayor militar alemán fue el que diseñó Moisés Mendelssohn, a petición de Wilhelm
Graf Schaumburg-Lippe, no sólo es una de las más deliciosas ironías en la
historia militar moderna, sino que es la lección singular más importante sobre
la manera de pensar de modo estratégico. Recalco eso aquí, para dejar claro, en
contraste, la mezcla inherente de la combinación de maldad, demencia e
inclinación a la autoderrota, propia de las doctrinas estratégicas de los
círculos depravados de Harvard, como Elliott, Brzezinski, Huntington,
Kissinger, y sus cómplices militares profesionales en las fuerzas armadas de
los EU e Israel.
Tal y como resumí el razonamiento al
comienzo del capítulo anterior de este informe, las nociones competentes de
estrategia deben tener como premisa, en principio, la diferencia esencial que
hay entre la geometría física de las acciones del hombre, por un lado, y el
dominio de la acción característica de la bestia, por el otro. Esto quiere
decir que, como el Fedón de Mendelssohn, cualquier doctrina
estratégica verdaderamente científica, como todas y cada unas de las grandes
renovaciones de la cultura clásica en el arte y la ciencia, presupone una
apreciación moderna de la definición socrática que hace Platón de la
inmortalidad del alma humana individual perfectamente soberana. La cuestión así
planteada es: ¿por qué causa verdaderamente inmortal entregará un hombre su
vida por otros? Contrario a la utópica "negación de la negación"
del inmoral Emanuel Kant, de la guerra como "paz perpetua", o la
noción de paz como guerra perpetua del perverso Huntington, no hay ninguna
otra causa digna de arriesgar la vida de una persona justamente, salvo el
interés más esencial de su alma inmortal. Con esa motivación, un buen
hombre pudiera obrar maravillas, ¡y con frecuencia lo hizo!
O, para decirlo con otras palabras, el
individuo mortal no tiene un interés duradero en la vida, excepto el de usar el
medio, el talento, de esa vida mortal, para responder al interés esencial de su
alma inmortal. Dado que todos moriremos tarde o temprano, ¿en qué consiste
nuestro autointerés continuo eficiente cuando eso hubiere sucedido? ¿Qué debe
hacerse de nuestra vida, como aporte nuestro a la continua mejora del futuro,
una vez muramos? ¿Qué será lo importante para nosotros entonces? Así pues,
podrán morir soldados jóvenes y valientes, mientras que soldados viejos, como
el presidente Charles de Gaulle, sobreviven para servir al vivir más. ¿En qué
contribuye nuestra vida, como algo en nuestro interior que viva después de
nosotros, a mejorar el bien común de todo el pueblo de nuestra nación, y el
bienestar general de toda la humanidad?
Tal es el principio de estrategia que debe
gobernar al Estado, así como a todo individuo moral que forme parte de esa
sociedad.
La característica del progreso en el
desarrollo y el entendimiento de la estrategia militar de las culturas europeas
modernas, desde Leonardo da Vinci y Nicolás Maquiavelo, hasta las innovaciones
revolucionarias de adalides tales como Lazare Carnot y Scharnhorst, es un
reflejo típico del surgimiento de la forma moderna del concepto humanista
clásico de progreso científico per se, y también de estrategia. El
origen de esta aplicación de la ciencia, y de las formas modernas de
composición artística clásica humanista, al arte de gobernar en general, y a la
práctica militar en particular, constituye la conformación del Estado nacional
soberano en su forma moderna. Este es un Estado que presupone el principio
supremo de alentar el bienestar general de todos los miembros de la presente y
las futuras generaciones. Ese es el principio esencial de la cultura europea
moderna en general, y por ende, de la estrategia moderna competente, y de la
doctrina y la práctica militar en particular.
Las cuestiones de estrategia ubicadas de
ese modo, las han abordado ya, en buen grado, los mejores especialistas
clásicos de muchas maneras provechosas, algunas excelentes. Sin embargo, como
ilustraré ahora, mis descubrimientos originales en la ciencia económica me
permiten ir mucho más a fondo al meollo de la cuestión, algo que ha eludido a
las exposiciones anteriores. En lo que ha de insistirse aquí, es que las
cuestiones de estrategia deben abordarse desde la misma óptica que el fomento
de esas facultades productivas físicas del trabajo per cápita, mediante las
inversiones a largo plazo en ciencia y tecnología que aumentan la capacidad de
un pueblo en términos de densidad relativa potencial de población.
Así pues, las mejoras en la práctica
social que ocurren como resultado de elevar la calidad de vida de los miembros
de la sociedad, le proveen a esa sociedad una clase de potencial estratégico
relativamente superior, tanto en lo moral como en lo práctico, al de cualquier
forma de sociedad oligárquica.
Los adversarios internos y externos de
nuestra república estadounidense, basan sus ideas del poder en su inclinación
moralmente depravada a admirar la imagen guerrera de alguna bestia poderosa.
Por tanto, en su intento de perfeccionar su propia bestialidad, tienden a pasar
por alto las lecciones que pueden desprendenderse del ejemplo del tigre
poderoso atrapado en la fosa cavada por el hombre, o derribado por una lluvia
de flechas hechas por el hombre, o a tiros disparados por rifles hechos por el
hombre. No es la fuerza muscular, ni la "venganza de los ñoños
académicos" de las fundaciones Smith-Richardson, Olin, o Mellon-Scaife,
sino más bien, la fuerza de la cognición, lo que al final prevalecerá.
Así pues, el rey Luis XI de Francia
flanqueó a una poderosa combinación de sus adversarios. De ese modo, Enrique
VII de Inglaterra inició una mejora revolucionaria de la cultura y el poder de
esa nación. La estrategia se enfoca en inducir al adversario de la civilización
a pelear en un campo físico-económico desarrollado para que sea, de manera
inherente, una alternativa ventajosa para las formas más nobles de sociedad. La
victoria duradera se asegura convenciendo al contrincante potencial a que
prefiera el beneficio justo, para él, de tu victoria, a la ruina de ambos por
una guerra injusta. Aquí está la clave de la fatalidad que aguarda a la memoria
y a los lacayos del agrarista de Nashville, Elliot, en lo esencial un romántico
fascista.
El general MacArthur ganó la guerra del
Pacífico más rápido, mejor, y a un costo mucho menor de lo que sus críticos
pudieran haberlo hecho, sin un bombardeo nuclear innecesario, sino más bien
evitando batallas innecesarias al concentrar su fuerza, en la medida de lo
posible, contra la vulnerabilidad estratégica esencial de la nación isleña del
Japón. De no haberse arrojado las bombas, es probable que hubiera sido
necesario continuar el eficaz bloqueo contra el Japón por unas semanas más,
para forzar a los recalcitrantes comandantes militares japoneses a aceptar el
plan de rendición del emperador, pero no se hubieran perdido vidas
estadounidenses en un asalto totalmente innecesario, y el fin de la guerra
hubiese sido más grato para el pueblo de Japón y para nosotros.
De ese modo, Carnot utilizó de varias
maneras la superioridad inherente de una Francia liberada del legado de la Fronde,
de Francia como la principal nación científica del mundo de la época, una
Francia cuyos agricultores habían sido recién liberados del feudalismo, para
convertir la amenaza del desmembramiento de Francia en una derrota general para
todos los numerosos ejércitos invasores, supuestamente conquistadores, de esos
años. Así, los amigos de Federico Schiller, utilizaron sus estudios sobre las
guerras religiosas de los Habsburgo de 1511–1648, para mostrarle a Rusia y a
sus aliados prusianos cómo tenderle una trampa fatal al supuestamente
invencible "Gran Ejército" del emperador Napoleón.
El enemigo típico a derrotar por la causa
de la creación y defensa de la institución del Estado nacional soberano
moderno, fueron y siguen siendo esas tradiciones oligárquicas heredadas de la
cultura de tales formas perversas de sociedad como el antiguo Imperio Romano.
Esto incluye las tradiciones románticas propias de ese imperio, como las que
encontramos aún hoy, en las doctrinas y políticas culturales, judiciales y
militares contemporáneas de inclinación fascista, tales como las de los golems
harvardianos de Elliot.
Las armas esenciales a emplear al servicio
de esta noble causa, son las armas de la cognición, el arma decisiva de cambio
universal y fundamental, como definió Platón el principio de cambio. El rasgo
característico de la mayoría de las guerras justas modernas, en siete siglos de
civilización europea moderna, ha sido el empleo de los descubrimientos de
principio físico universal, tanto los llamados principios físicos como los
artísticos clásicos, para permitirle a los Estados nacionales soberanos hacer esos
cambios con los cuales flanquear las capacidades de los imperios y otras formas
de poder oligárquico. El potencial de combate del individuo y la unidad yace,
en última instancia, no en su potencial muscular, sino —como en el mejor
entrenamiento militar alemán orientado a la Auftragstaktik, en la
tradición de Scharnhorst— en sus aptitudes cognoscitivas, desarrolladas para
improvisar nuevas alternativas de flanqueo y acciones semejantes ante los más o
menos inevitables, pero ineludiblemente inesperados desafíos.
La revolución en el arte de la guerra que
ocurrió en Francia en 1792–1794, bajo la conducción militar del soldado y
científico Lazare Carnot con la ayuda de sus colaboradores de la Ecole
Polytechnique, también representa esa revolución en el arte de la guerra
que continuaron los círculos de los humanistas clásicos alemanes Scharnhorst,
Federico Schiller y Guillermo von Humboldt, contra el fascista Napoleón
Bonaparte.[1]
Típica de esta gran revolución en las armas, fue la sustitución de la
conducción de los oligarcas tradicionales a caballo, o pastoreando una
infantería aglomerada, por ciudadanos soldados como el científico ingeniero
Carnot, y el artillero Scharnhorst, entrenado este último en el humanismo
clásico. Si hacemos a un lado los dudosos y aparentemente interminables
caprichos de Jomini, podemos considerar que las reformas de West Point bajo
Sylvanus Thayer, representan un continuación de las enseñanzas derivadas de las
reformas de Carnot, Scharnhorst, etc., en el desarrollo de la tradición
americana posterior a 1815.
Lincoln ganó más que la guerra de
1861–1865 contra la Confederación, con el auxilio de la influencia del más
grande economista del mundo de entonces, Henry C. Carey. El genio de Carey puso
en juego la superioridad moral intrínseca del sistema agroindustrial de la
Unión, contra la inferioridad moral y económica per cápita intrínseca del
sistema esclavista. De manera similar, la insensatez de suyo condenada al
fracaso del "choque de civilizaciones" geopolítico de Brzezinski,
radica en el hecho de que las fuerzas sociales que desplegaría su estrategia,
dependen del desplome de la sociedad a nivel mundial, a un estado muy inferior
al actual en lo que atañe a costumbres y economía. La victoria de su causa
malvada sería la perdición común de toda la humanidad; con tales desenlaces, no
hay victorias.
Sí, la guerra con frecuencia es dura, no
obstante lo sofisticado de los mejores desempeños de los comandantes y las
fuerzas que despliegan. Las más crueles batallas deben librarse porque son
decisivas para el desenlace del conflicto como un todo; lo correcto es
elegirlas como complemento para evitar, o minimizar, otros enfrentamientos en
la medida de lo posible. Hoy día, debe recordársele a nuestros planificadores
un principio que antes se tenía por sentado: el objetivo apropiado es dominar
el campo de batalla y al adversario, no su extinción, no la mayor proporción de
muertos.
Pensamiento Estratégico
Dado el interés que ha despertado entre la
audiencia de Gestión 21 el tema de la estrategia y teniendo en preparación el
material sobre elección de una estrategia por parte de una actividad,
proporcionamos primero este artículo que realiza una introducción al
pensamiento estratégico, clave para comenzar a integrar la planificación
estratégica con éxito en nuestra iniciativa. El Pensamiento estratégico suele
ser un concepto a priori muy ajeno al día a día de la pequeña empresa o el profesional
que, la mayor parte de sus muchas horas de trabajo, apenas tiene tiempo para
echar balones fuera y cumplir su trabajo cotidiano y no suele siquiera pensar
en una planificación estratégica de su actividad. Pero esta concepción es un
craso error y muchas veces la ausencia de planificación es lo que nos lleva a
esas situaciones, este artículo pretende introducir al pensamiento estratégico
y mostrar cómo no es algo ajeno al día a día ni patrimonio de gurús de los
negocios.
Suenan muy ajenos los ecos de la
estrategia para muchos esforzados emprendedores que bastante tienen con hacerse
un hueco o mantenerse en liza, como para ponerse a debatir sobre estrategias,
creatividad o pensamiento estratégico. Pero he aquí que nos encontramos con el
primer error y, multitud de veces, esta es la causa que lleva precisamente a la
generación de dinámicas que hacen que, durante el desarrollo cotidiano de la
actividad, se sucedan los días en los que uno está ocupado tapando agujeros o
realizando tareas para que no se nos desmonte toda la maquinaria sobre la que
está conformada nuestra empresa.
Precisamente la posesión de una
estrategia, de un plan más o menos detallado, acorde a unos objetivos y una
filosofía nos permitirá anticipar los problemas y resolverlos incluso antes de
que ocurran. La gran mayoría de Pymes, Profesionales o nuevas iniciativas
adolecen de dicha planificación estratégica y renuncian a conocer más acerca
del pensamiento estratégico, palabras que suenan casi a fórmula alquímica en
posesión de unos pocos gurús que, al final, parece que elucubran acerca de lo
divino y se olvidan de lo real y material con lo que hay que lidiar cada día.
No es este el espacio para reivindicar la
estrategia en la empresa, sea cual sea su actividad y dimensión, aspecto que no
nos cansamos de repetir, ni de orientar sobre como comenzar a realizar una
planificación estratégica, sino comentar y desvelar claves acerca del
pensamiento estratégico, de la manera estratégica de dirigir, que no es
patrimonio de Napoleón o Bill Gates.
Al contrario, el pensamiento estratégico
es una de las herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional podría
cultivar, es una inversión de valor incalculable, principalmente porque el
pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la
resolución de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto.
Es decir, es una herramienta para conseguir lo que queremos, de la mejor forma
y venciendo las dificultades.
El pensamiento estratégico ha estado
siempre muy ligado al ámbito militar y es aquí donde más se ha desarrollado,
sin embargo el mundo de la empresa ha estado muy vinculado también al
pensamiento estratégico, incluso intercambiando fuentes, conocimientos e
inspiración, pues, en el fondo, la esencia de las cosas es la misma, hay un
objetivo final, ya sea ganar una guerra o establecerse en un mercado y hay una
serie de formas de hacerlo, la estrategia intenta dilucidar la mejor de todas
ellas para un caso concreto.
Poseer pues un pensamiento estratégico es
tener una llave para abrir la puerta que queremos y cultivarlo es mucho más
sencillo de lo que pueda parecer.
No es algo de genios, es un resultado del
trabajo y el sentido común, por ello vamos a dar una serie de claves para poder
implementar un pensamiento estratégico a lo que hacemos y aumentar las
posibilidades de tener éxito con eso que hacemos, como a continuación se
muestra, el pensamiento estratégico se basa, esencialmente, en el conocimiento
y el análisis.
Paso 1: Conócete a ti mismo.
No hay mayor verdad ni axioma que más
repitamos, muchas veces nos encontramos con cuestionarios acerca de la
personalidad o las capacidades emprendedoras de las personas de una empresa y
en un 90% mucha gente las obvia con desdén. Es muy cierto que muchas de ellas
son verdaderas obviedades, pero no hay nada más oculto que lo obvio. Debemos
saber cuáles son nuestras capacidades personales y cuáles nuestros puntos
débiles, eso nos servirá, entre otras muchas cosas, para saber cuando debemos
delegar, para formar equipos de personas equilibrados, para compensar esas
debilidades y que no puedan ser aprovechadas por competidores etc etc.
Por Internet circulan cantidad de
cuestionarios al respecto, a veces, rellenar alguno y meditar las conclusiones
puede descubrirnos algún flanco por cubrir o alguna cualidad por explotar, pero
lo que sí es cierto es que el tiempo no será perdido.
El resultado final debe ser conocer
nuestros propios puntos fuertes y débiles, así como los de nuestro equipo si lo
tenemos.
Paso 2: Conoce tu empresa:
Conocer los puntos débiles y fuertes de tu
empresa hará que sepas qué opciones van a ser correctas y cuáles son más
susceptibles de fracasar. Analiza su producción, su distribución, sus finanzas
y cualquier parte de su estructura o funcionamiento que te parezca importante,
debes conocerla bien, saber si dos meses de tesorería escasa la van a ahogar o
si es la distribución a tiempo o el servicio nuestro punto fuerte, el cual
deberemos desarrollar e inculcar en la mente de nuestros clientes.
El resultado final debe ser poseer un
análisis interno, principalmente realizado en las empresas a través de la
metodología F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y que
se basa en algo tan sencillo y complicado a la vez como reflexionar, analizar y
plasmar por escrito dichos elementos en un papel. Esto ayudará enormemente a la
ejecución de esta tarea, tras la cual aflorarán una serie de puntos destacados
sobre los que seguramente se podrá trabajar para optimizar la empresa.
Principalmente a la hora de, como ya se ha nombrado, explotar fortalezas y
cubrir debilidades.
Paso 3: Conoce el terreno:
Siguiendo el símil militar no es lo mismo
una batalla en el mar que una emboscada en las montañas, de manera que si
conoces el terreno te podrás preparar adecuadamente y no aparecerás con tus
botas de montaña para cruzar el océano.
Esta analogía trata de hacer ver que el
pensamiento estratégico tiene siempre en cuenta y trata de conocer lo más
posible el contexto en el que se mueve nuestra actividad, es decir, el mercado
y los que los componen, los clientes.
Teniendo en cuenta que dichos clientes son
como la savia que da vida a nuestra empresa, este debe ser un elemento conocido
hasta la extenuación, o de lo contrario correremos el riesgo de levantarnos un
día y ver que ya no están ahí. Así pues para pensar estratégicamente debemos
planificar nuestras acciones de acuerdo al "terreno" donde se van a
desarrollar, es como el decorado de una obra, aunque en este caso interactua,
de manera primordial, con lo que hagamos en él, por ello debe estar todo ligado
a la hora de desarrollar nuestros planes y no obviarlo si no queremos tropezar
con piedras que ni siquiera vimos que estaban ahí.
Para conocer el terreno es necesario
analizar a los clientes, sus gustos, sus motivaciones, en especial aquellas por
las cuales se deciden a comprar un producto o contratar un servicio. Si
encontramos esa clave tendremos la ventaja primordial, pues sabremos qué
ofrecerles para conseguir que nos compren a nosotros. Igualmente deberemos
analizar el mercado, si está en auge o declive, qué triunfa y que no. Si la
situación económica, social y legal es adecuada o nos hace tener algún handicap
etc.
El resultado final debe ser un análisis
externo, a través del cual conocer todas estas características, investigar las
que no sabemos pero puedan ser esenciales y tenerlo por escrito como elemento
de referencia a la hora de desarrollar nuestra estrategia.
Otro consejo útil es no ensanchar
demasiado nuestra línea de frente. Es decir, debemos concentrarnos en un
segmento, el más adecuado para nuestro negocio, pues si somos demasiado
dispersos nunca conseguiremos un efecto sensible. El viejo refrán "el que
mucho abarca, poco aprieta", se convierte aquí en una premisa a tener muy
en cuenta.
Paso 4: Conoce a tu competencia:
Salir al mercado es como una partida de
ajedrez, no juegas tú solo y por tanto lo que hagas será contestado por
aquellos que, como tú, intentan abrirse un hueco en el mercado. De esta manera
no podemos estar sólo atentos a nuestros movimientos sino a las posibles
reacciones que pueda haber por parte de nuestros competidores.
Para poder "jugar" con garantía
debemos conocer lo más posible a nuestros adversarios, sus puntos fuertes y
débiles, quienes son, cuanto facturan, quienes son sus clientes, etc. A esto se
le llama hacer un análisis de la competencia y disponer de uno debe ser el
resultado final. Normalmente nos centraremos en aquellos que son nuestra
competencia más directa y observaremos sus reacciones, intentando explotar sus
puntos débiles.
A la hora de pensar estratégicamente éste
se puede convertir en uno de los puntos más importantes, ya que es un factor a
vencer que es dinámico, es decir que no es un escollo similar a subir una montaña,
que permanece igual, con las dificultades fijas, sino que reacciona y es
inteligente.
Paso 5: Explotar los puntos fuertes:
El pensamiento estratégico, a la hora de
diseñar acciones y tácticas tiene en cuenta los puntos fuertes (de la empresa,
de uno mismo etc) y los explota, ya que, probablemente resolveremos mejor un
problema, o encontraremos antes la solución a través de un camino que utilice
nuestros puntos fuertes.
Dichos puntos fuertes se
"contextualizan", es decir se analizan teniendo en cuenta el contexto
externo, la competencia etc. y se busca la mejor manera de utilizarlos teniendo
en cuenta como les afectan estos elementos del contexto.
Igualmente, los puntos fuertes de la
competencia son analizados y a la hora de trazar un camino e implementar una
estrategia se intenta buscar una vía que evite la confrontación con dichos
puntos fuertes.
Paso 6: Cubrir los puntos débiles:
Igual que los puntos fuertes deben ser
explotados, los débiles deben ser cubiertos o enmendados. Los puntos débiles de
nuestra empresa o actividad (incluyéndonos a nosotros) debemos conocerlos
nosotros y nadie más y debemos ser autocríticos, reconocerlos y poner los
medios para enmendarlos.
Debemos pensar que nuestra competencia, a
la hora de implementar su estrategia, utilizará el mismo esquema de pensamiento
que nosotros y buscará una vía por donde explotar nuestros puntos débiles. Por
ello es importante que trabajemos para enmendarlos.
Paso 7: Preparar la estrategia:
El análisis concienzudo de todos los
elementos anteriores nos dará múltiples pistas sobre la estrategia que debemos
emplear (de hecho muchas veces el simple análisis ya nos dice, casi a gritos,
lo que NO debemos hacer en nuestras estrategias). Nuestras acciones deben ser
pensadas teniendo en cuenta TODOS los elementos anteriores, no podemos pensar
en acciones que obvien elementos tan importantes como la competencia o el
mercado, o que precisen de nuestros puntos más débiles para llevarse a cabo con
éxito (por ejemplo, si somos una pequeña empresa cuyo punto débil es la
estructura financiera, es de locos embarcarse en una estrategia basada en la
guerra de precios)
Las acciones, a su vez, deben tener un
objetivo claro, y este debe estar inspirado por la idea de maximizar la
satisfacción del cliente cuando cubramos sus necesidades. Esa es la verdad más
inmutable del mundo empresarial, si es nuestra guía, estaremos en el buen
camino.
En este artículo hemos querido poner de
manifiesto las características esenciales para adoptar lo que se llama un
"pensamiento estratégico", es decir lo que debemos tener en cuenta a
la hora de formular objetivos, acciones, tácticas etc. A la hora de ponernos a
trabajar para conseguir un objetivo (y eso es lo que pretendemos en nuestras
actividades, conseguir un objetivo) el pensamiento estratégico es una
herramienta valiosísima, no importa el tamaño de la empresa o su actividad, si
se está recién empezado o si ya se lleva años en esto, adquirir un razonamiento
estratégico a la hora de determinar nuestras actividades otorga una dimensión a
nuestra empresa de la que muchas, desgraciadamente carecen, lo cual lo
convierte en una ventaja para nosotros.
El pensamiento estratégico sirve para
resolver problemas, para intentar "ganar batallas" y es una
herramienta al alcance de todos. Su aplicación en el mundo de la empresa puede
llegar a marcar una palpable diferencia. Si sigues estos pasos en tu esquema de
pensamiento, la formulación o elección de una estrategia, que trataremos en
futuros artículos, será mucho más clara y mucho más efectiva.
Adjetivar a un pensamiento como
estratégico implica al menos intuir la existencia de otras formas de
pensamiento. En efecto, esta división no sólo es posible, sino absolutamente
necesaria de hacerla, pues las formas de pensar deben adecuarse a las
necesidades temporales en que ese pensamiento debe aplicarse.
En un escenario signado por el cambio y la
transformación, las formas de pensar tradicionales basadas en la repetición
histórica, infiriendo que lo que va a ocurrir es más de lo mismo, caen
abruptamente ante nuevas realidades (...) si pretendemos pensar
tradicionalmente para encarar las nuevas situaciones, atípicas, graves pues se
refieren a lo social, requieren de creatividad, innovación, imaginación,
reflexión original y, además de todo ello hacerlo de una manera continua,
produciendo aprendizaje de los resultados alcanzados y capitalizando
experiencia de situaciones y escenarios análogos.
Ello no implica que el pensamiento estratégico
per se constituya una sofisticación de altísima racionalidad y razonamiento
analítico, sino un pensamiento interactivo que desarrolla la inteligencia a
través de su práctica y que autoproduce conocimientos para incrementar la
capacidad de generar alternativas viables para definir objetivos y
transformarlos en resultados.
La influencia del pensamiento estratégico
en la sociedad contemporánea ha sido de una magnitud tal que permitió crear
modelos adaptativos (blandos) para suministrar un ordenamiento que al menos
posea una lógica básica que nos permita manejarnos adecuadamente para enfrentar
situaciones ambiguas y complejas. De allí que, dentro del pensamiento
estratégico, se prioriza el análisis de cada uno de los componentes que
conforman una situación, para potenciar las capacidades de razonamiento acerca
de cada uno y volverlos a reestructurar con una óptica más ventajosa.
Los fenómenos del mundo real, léase las
situaciones a resolver, no siempre siguen una tendencia lineal, más bien
escasamente pueden analizarse linealmente, por lo tanto, descomponer una
situación en sus elementos y volverlos a ensamblar constituye un ejercicio que
resulta la especialidad más destacada de un órgano vital: el cerebro humano.
De allí que el pensamiento estratégico contrasta
fuertemente con el pensamiento convencional cuya metodología de razonamiento se
basa en la linealidad y la repetición, pensamiento automatizado, de respuesta
previsible, que aplica una norma permanente ante situaciones similares,
contrastando con la intuición pura, que de alguna manera es un atributo
positivo y necesario en términos del ideario del pensamiento estratégico.
En el pensamiento estratégico se combinan
elementos múltiples y complejos pero, quizás, uno de los aspectos más
importantes es que puede ser aprendido, o sea que invirtiendo en conocimiento
podemos transformar pensamiento tradicional en pensamiento estratégico.
La multiplicidad de elementos sustantivos
despejan azar, golpes de suerte, casualidades exitosas cambiando el horizonte
hacia una renovación del pensamiento asentado en valores que responden a una
lógica con mayores posibilidades de transformar objetivos en resultados.
Estrategias Competitivas
1. ¿En qué consiste la formulación de una estrategia
competitiva?
Esencialmente,
la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
fórmula de cómo la
empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos
y que políticas
serán necesarias para alcanzar tales objetivos.
La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los
cuales se está esforzando la empresa
y los medios
(políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos.
Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva:
El Proceso
para la Formulación de una Estrategia Competitiva es el siguiente:
¿Cuál es la estrategia actual implícita o
explícita?
¿Qué suposiciones respecto a la posición
relativa de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del
sector industrial deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual?
¿Cuáles son los factores clave para el éxito
competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector?
¿Cuáles son las capacidades y limitaciones
de la competencia existente y potencial, y sus acciones
futuras probables?
¿Qué factores gubernamentales, sociales y
políticos presentarán oportunidades o amenazas?
Dado un análisis
del sector y de la competencia. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la
empresa, con relación a los competidores presentes y futuros?
¿Cómo encajan los supuestos en la
estrategia presente con relación al análisis precedente?
¿Cuáles son las alternativas estratégicas
factibles, dado el análisis anterior (¿es actual la estrategia?)?
¿Cuál
alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía ante las
oportunidades y peligros externos.
2. Señale y explique cuales son las cinco fuerzas competitivas
La formulación de nuevas empresas
aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el
mercado y con frecuencia recursos
sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios
o inflar los costos
de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso que
estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe
esperar el que ingresa.
También pueden enfrentarse a distintos
niveles de exposición
con la competencia de productos
sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la línea de productos,
sirven a clientes
distintos, operan a diferentes niveles de calidad
o de refinanciamiento tecnológico, tienen disímiles posiciones de costo,
etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los
sustitutos, aun cuando todos los grupos
estratégicos se encuentren en el mismo sector.
En consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de cada grupo
estratégico contra productos sustitutos.
Los
compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad
superior o más servicios
y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder
de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias características
de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras
al sector en comparación con el total de ventas.
Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
o
Está concentrado o compra grandes
volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
o
Los productos que se compran son estándar
o no diferenciados
o
Se enfrenta con costos bajos por cambiar
de proveedor
o
Devenga bajas utilidades.
o
El producto
no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador
o
El comprador tiene información
total
Los proveedores pueden ejercer poder de
negociación sobre los que participan en un sector amenazando con elevar los
precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores
poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir
los aumentos de costos con sus propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están
sujetas a cambio,
sino a menudo fuera del control
de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa
puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede
intensificar su amenaza de integración
hacia atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor,
etc.
Esto
da origen a manipular su posición. –utilizando tácticas como la competencia en
precios, batallas publicitarias, introducción
de nuevos productos e incrementos en el servicio
al cliente o de la garantía. La rivalidad se presente porque uno o
más de los competidores sienten la presión
o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores,
los movimientos competitivos de una
empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se
pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento.
Es decir, las empresas son mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que
interactúan.:
o
Gran número de competidores
o
Competidores igualmente equilibrados
o
Crecimiento lento en el sector.
o
Costos fijos elevados
o
Falta de diferenciación
o
Costos cambiantes
o
Incrementos importantes de la capacidad
o
Competidores diversos.
o
Intereses estratégicos elevados
o
Fuertes barreras de salida.
Existen
seis factores que actúan como barreras para el ingreso de la competencia:
o
Economías de escala:
Reducción de los costos unitarios en tanto que aumenta el volumen
absoluto.
o
Diferenciación del producto: Las empresas
establecidas tienen identificación de marca
y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad
del pasado, servicio
al cliente,
diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector.
o
Requisitos de capital:
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una
barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad
riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación
y desarrollo.
El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de producción
sino también para cosas como crédito
al cliente, inventarios
o para cubrir las pérdidas iniciales.
o
Costos cambiantes: Los costos que tiene
que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Pueden incluir los
costos de reentrenamiento del empleado, de nuevo equipo auxiliar, el tiempo
para probar y calificar una nueva fuente, necesidad de ayuda técnica y el
rediseño del producto.
o
Acceso a los canales
de distribución. La nueva empresa debe persuadir a los canales de
que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para
publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Cuanto más
limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto, es obvio que
será más difícil el ingreso al sector industrial
4. ¿Qué es una estrategia competitiva genérica?
Consiste
en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible
en un sector, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y
obtener así un rendimiento superior sobre la inversión
para la empresa. Las empresas han descubierto muchos métodos
distintos para este fin y la mejor estrategia para una empresa dada es, en
última instancia una construcción
única que refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel
amplio, podemos identificar tres estrategias
genéricas, internamente consistentes para crear dicha posición defendible a
largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector.
En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como su objetivo
principal, aunque rara vez esto es posible.
La implantación efectiva de estas estrategias genéricas por lo general
requieren de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos
organizacionales que estarían diluidos si existe más de un objetivo primario.
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño
de los competidores en un sector; en algunas estructuras
significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en
tanto que otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede
ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un
sentido absoluto.
5. Explique brevemente en que consisten las tres estrategias
genéricas.
Al
enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de
éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en un sector
determinado:
Consiste en lograr el liderazgo
total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas
orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la
construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en
forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la
experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos
indirectos, evitar las cuentas
marginales, y la minimización de los costos tales como Investigación y
desarrollo, servicio, fuerza
de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención
administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo
con calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa obtenga
rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la
presencia de una intensa competencia.
Consiste en crear algo que sea percibido
en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar
muchas formas: diseño
de imagen
o marca; en tecnología,
características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribución
o en otras dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa
ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico
primordial.
La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores
al promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco
fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La
diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva.
También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo
bajo.
La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar con el poder del
proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores
carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio.
Consiste
en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la
línea del producto o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el
enfoque puede tomar varias formas.
Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada política
funcional está formulada teniendo esto en mente.
Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación,
desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas
posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.
INFOGRAFIA
http://mayeuticaeducativa.idoneos.com/index.php/353811
http://www.gestion21.com/art0012.htm
http://www.larouchepub.com/spanish/lhl_articles/2002/brzezinski_2da.html
http://www.alia2.net/article4214.html
http://www.cesim.cl/p3_otras_publicaciones/site/pags/20020610163515.html