PLANIFICACION

PLANIFICACION

SECCION "A

TRABAJO 3

Rosalinda Domínguez

Nuevas realidades empresariales. Planificación estratégica avanzada: Los nuevos aportes. Estrategias innovadoras, la ciberestrategia.

12. LA SOCIEDAD POSTEMPRESARIAL

Más importantes que los cambios políticos o económicos, son los cambios del conocimiento en las sociedades. La sociedad postempresarial es una sociedad del conocimiento: hoy para trabajar se requiere cada vez más un título universitario, y ya no se precisa, como antes, empezar desde abajo en un puesto e ir ascendiendo por esfuerzo laboral (trabajadores de cuello azul), que hoy ya son una contracultura.

Hace cuarenta años los graduados universitarios buscaban puestos en el Estado o como profesores, pero hoy cada vez más ingresan a trabajar en empresas, y surgieron así nuevas carreras universitarias especializadas, como el Management, y otras, que incluso han extendido su influencia no sólo a empresas con fines de lucro sino a organizaciones sociales y religiosas, que precisan también para expandirse gente con conocimientos de Management (comercialización). Las universidades más prestigiosas tienen ahora carreras empresariales, de donde egresan profesionales del conocimiento.

Como resultado del éxito de la empresa, el 'capitalista' millonario ha perdido importancia, y tiene hoy en día menos poder económico y político que antes de la primera guerra mundial, debido a los vaivenes muy rápidos de la economía.

Hoy en día, los únicos verdaderamente capitalistas son los que tienen el poder del conocimiento, son los únicos verdaderos capitalistas mediante sus fondos de pensiones. Son empleados pero al mismo tiempo jefes, y en su campo son superiores al mismo empresario. El conocimiento se ha convertido hoy en el verdadero capital de una economía desarrollada, pues hoy el conocimiento tiene infinidad de aplicaciones. Además, pasados treinta años de trabajo, un obrero está mucho más acabado física y mentalmente que un trabajador del conocimiento.

Antes se podía ascender en una empresa por ser hijo de alguien en una posición acomodada, el hijo seguía el camino del padre, pero hoy la educación en los países desarrollados está al alcance de prácticamente todo el mundo, y todos tienen la posibilidad de ocupar puestos donde se requieren conocimientos. Incluso se puede ascender de la clase baja a la media y a otras clases con el poder del conocimiento.

13. LAS DOS CONTRACULTURAS

La sociedad del conocimiento tiene también sus contraculturas. Una primera contracultura son los trabajadores industriales, un 50% de la población que no cursó estudios avanzados y que no accedió al conocimiento. Una segunda contracultura está apareciendo ahora en los EEUU, y es el 'tercer sector' de las instituciones privadas sin ánimo de beneficio, o sea, voluntarios sin remuneración que son el grupo más numerosos de la fuerza de trabajo, hoy en día.

Con el tiempo entonces fueron desapareciendo oficios: personal doméstico, campesinos, agricultores, y lo más espectacular: la caída del trabajador industrial (trabajadores de "cuello azul"). Estos trabajadores habían sido la más importante fuerza de trabajo desde principios de siglo, cuando Taylor estudió sus rendimientos. Hoy pasan a un primer plano los trabajadores del conocimiento, o sea, los que estudian el proceso productivo mismo sin participar en él como un obrero. Estudiando el proceso productivo se puede ahorrar mucho y el trabajo manual se reduce espectacularmente.

El trabajador del conocimiento adquirió hoy también mayor stuats y prestigio social, siendo más importante un título que un carnet en un sindicato. Los sindicatos fueron importantes hace ya tiempo, pero hoy en día perdieron fuerza porque se redujo la cantidad de trabajadores industriales. Se deterioró también la calidad de los líderes sindicales, pues ahora un joven ambicioso va a la universidad, y no le interesa liderar sindicatos.

Para los sindicatos quedan tres opciones: o bien desaparecer y perder importancia, o bien intentar mantener su poder político procurando la obligatoriedad de la afiliación, o bien que los sindicatos repiensen su función sindical constituyéndose como críticos del abuso del poder del Management, pero al mismo tiempo participando de ese Management para mantener a la empresa competitiva y cuidando los puestos de trabajo e ingreso de los trabajadores.

La segunda contracultura era el llamado 'tercer sector', constituida por organizaciones no empresariales, es decir, que no buscan primariamente lucro pero que promueven nuevos valores humanos para cambiar al hombre, son instituciones para el cambio humano: por ejemplo hospitales, escuelas y universidades, Scout, organizaciones religiosas, ejército de salvación, etc. No son estatales, sino que son privadas. Este tercer sector es que hoy en día ofrece mayor número de puestos de empleo, y se los llama 'voluntarios'. El tercer sector ha crecido mucho en los últimos 20 años, tanto en eficacia como en cantidad. Son una contracultura porque están creando nuevos vínculos de comunidad entre las personas, con nuevos valores y normas. Aquí la gente trabaja por una cuestión de compromiso y responsabilidad, más que por la paga.

Dentro de la organización del tercer sector, por ejemplo una religiosa, hay unas pocas personas pagas, pero la gran mayoría, los fieles, trabajan gratuitamente. Se los controla para ver si trabajan bien, y en caso contrario lo cambian de tarea o se los invita a abandonar la organización. Tratan de optimizar todo, de manera que aprovechan muy bien el Management o ciencia de la organización.

14. LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA INFORMACIÓN

Dentro de unos 20 años la gran organización típica seguirá el modelo del tercer sector: organizaciones basadas en el conocimiento compuestas por individuos que dirigen y disciplinan su propia eficacia mediante un feed back organizado con sus colegas y clientes. Serán organizaciones basadas en la información.

Las empresas necesitan cada vez más innovar y adaptarse a los cambios rápidos, por lo que es más importante la información que la labor del trabajador industrial. La información permite planear estrategias financieras, adaptarse a los cambios, y no se requiere una gran tecnología avanzada de procesamiento de datos, bastando a veces con una simple hoja de cálculo. Convertir estos datos en información requiere conocimiento.

Las organizaciones basadas en la información cambiarán también su estructura, reduciéndose el número de manager, ya que no todos ellos están en los mandos dirigiendo. Una organización de este tipo será similar a una orquesta sinfónica, donde todos tocan en base a sus conocimientos especializados, pero dirigidos por una cabeza.

Los requerimientos de una organización basada en la información son: a) estructurarse en torno a objetivos que indiquen claramente las expectativas de eficacia del Management para la empresa y para cada especialista. Debe organizarse en torno a una retroalimentación que compare resultados y expectativas de modo que cada miembro pueda auto controlarse. b) Cada uno debe hacerse responsable de la información, o sea debe saber de quién depende él para esa información (superior) y qué otras personas dependen de ella (subordinados).

La organización basada en la información plantea nuevos problemas de Management, como por ejemplo: desarrollo de recompensas, reconocimiento y oportunidades para los especialistas; creación de una visión unificada de una organización de especialistas; diseño de unas estructura de Management para una organización de grupos especiales; y seguridad en el reclutamiento, preparación y evaluación del personal de alto Management. Este último es el problema más difícil, ya que, si el número de Management de nivel intermedio se reduce mucho, de dónde vendrá el personal de alto Management, y cuál deberá ser su preparación?. Algunas empresas grandes, por ejemplo, podrán reclutar altos ejecutivos de empresas más pequeñas.

15. EL MANAGEMENT COMO FUNCIÓN SOCIAL Y ARTE LIBERAL

En la época de Marx, siglo XIX, no había 'managers' sino solamente encargados que, siendo ellos mismos trabajadores, que mantenían una severa disciplina sobre sus compañeros proletarios.

Hoy en día el Management ha transformado y globalizado la economía, siendo su misión fundamental conseguir la actuación conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores comunes, estructura adecuada, adiestramiento y desarrollo necesarios para ser eficaces en respuesta a los cambios. Ello ha de quedar en manos de los managers, gente altamente calificada en cuanto a conocimientos, es decir directivos y profesionales como ingenieros, proyectistas, psicólogos, contables, expertos en marketing, economistas, etc. Todos son especialistas en algo, igual que los músicos de la orquesta, pero sin un Management no servirían, porque este último es lo que permite organizarlos hacia un fin común.

La influencia del Management se hizo notoria sobre todo a partir de la segunda guerra mundial, y especialmente a partir de la década del setenta, convirtiéndose en una nueva función social, ya que ha trascendido el ámbito de la empresa con fines de lucro y ha sido asimilado por el tercer sector.

Lejos de oponerse como adversarios, el Management y el Entrepreneurship (innovaciones, creatividad del pequeño empresario) se complementan como las dos manos que tocan el violín: deben coordinarse para trabajar juntos.

El Management no limita su accionar al interior de las organizaciones: cumple también una función social. El poder e influencia del management no es económico o empresarial, sino político, el cual debe ser legítimo.

Qué es el Management? Es una institución que se basa en los siguientes principios:

1) Tiene la misión de hacer a la gente capaz de eficacia conjunta, es decir, es capaz de organizar eficazmente a los hombres apelando a sus capacidades y esfuerzo.

2) Integra a las persona hacia un fin común, por lo cual está profundamente inserto en la cultura aportando valores y normas.

3) Cada empresa debe comprometerse con esos objetivos comunes, y el management busca fomentar esa responsabilidad a través de la formación de personal.

4) Cada empresa tiene gente con distintas capacidades y funciones, y su organización debe construirse sobre la comunicación y la responsabilidad individual.

5) Los resultados económicos no bastan. El Management se mide por la posición de la empresa en el mercado, la innovación, la productividad, la calidad del personal, los resultados financieros, etc.

6) La mira de la empresa está puesta afuera, en el cliente satisfecho o en el paciente curado (en el caso del hospital privado). Dentro de la empresa solo hay costos.

El Management no corresponde ni a una cultura humanista ni a una científica. Tiene que ver con la acción y la aplicación que influye sobre la comunidad, es decir, es una 'arte liberal'. Arte por ser aplicación y práctica, y liberal por ser conocimiento.

16. LA BASE CAMBIANTE DEL CONOCIMIENTO

En los años que vendrán, la educación cumplirá un papel cada vez más importante, ya que el aprendizaje y el título académico condicionan de modo creciente el acceso a los puestos de trabajo. La educación deberá ser organizada, sistemática y orientada hacia objetivos especializados, razón por la cual estará a cargo de instituciones como la escuela o la universidad, y no a cargo de los medios de comunicación como la TV, donde hay mucha información pero a la deriva.

La sociedad postempresarial ya es una sociedad de aprendizaje continuo y de segundas carreras. La enseñanza americana debe tender hacia esos objetivos procurando elevar el nivel educativo proporcionando cultura general. Hoy, la escuela pública americana (EEUU) tiene estándares ineficaces y escasa competencia con escuelas privadas.

Ninguna escuela hasta ahora cuenta con mecanismos para averiguar si lo que aprenden los alumnos lo aplican realmente bien en la vida. Todas se limitan a acumular resultados de exámenes. Además, insisten en los puntos débiles de los alumnos, sobre lo que tienen que corregir, y no sobre lo que lograron. Con ello no fomentan la responsabilidad del conocimiento, sino la de la ignorancia.

Además, la mayoría de las escuelas hoy siguen dando las mismas materias desde hace siglos, cosa que no debiera ser así porque se han producido cambios sociales: antes las materias eran para hacer un caballero o un conde, pero hoy no hay nobleza, hay nuevos requerimientos y entre ellos formar personal con conocimientos especializados para integrar un Management. Además, hoy en día uno no termina su educación cuando termina la universidad. La educación tiene siempre un propósito social, modela la economía y la sociedad a través de su producto, que es la persona formada.

Cada vez la gente aprenderá en vez de recibir enseñanzas, o sea tendrá un papel cada vez más activo y será responsable por lo que sabe o no sabe. El aprendizaje superará a la enseñanza, y esto ocurrirá paralelamente con cambios tecnológicos: pasando del libro impreso a la computadora se da un gran salto, pues ésta última tiene más posibilidades, es incluso más grata para los chicos.

CONCLUSIÓN. DEL ANÁLISIS A LA PERCEPCIÓN. LA NUEVA IMAGEN DEL MUNDO

Con la primera máquina de vapor nació la era del universo mecánico, y en 1945, con el primer ordenador, nace una nueva era que es la de la información, lo que implica sentar las bases de una nueva civilización, sobre todo por su impacto social. Este impacto se ve por ejemplo en la proliferación de Entrepreneurship, o pequeños empresarios que montan sus empresas en base a la innovación y la creatividad.

Una primera oleada fue la revolución comercial a partir del siglo 17, luego vino la revolución industrial, la tercera vino hacia 1870 con la creación de nuevas industrias con nuevas fuentes de energía: electricidad, teléfono,etc. La cuarta oleada está basada en la información y la biología.

Otro aspecto del impacto social es que las ciudades ya no estarán organizadas para llevar gente a sus lugares de trabajo (obreros) sino para conectar a la gente entre sí mediante computadoras, porque lo que más pesa es el conocimiento y la información. La gente trabajará desde su casa.

Antes era importante crecer, ser grande como empresa. Hoy en día no se aplica este criterio: como ocurre con los animales, estos serán más grandes si cumplen funciones más complejas, si no, se quedan en su tamaño, donde su función la cumplen muy bien. "Más grande" solo será "mejor" si la tarea a realizar no puede realizarse de otra manera.

La tecnología, al ser un producto humano, expresa nuestra visión del mundo y, al mismo tiempo al ir cambiando la tecnología, cambia dicha cosmovisión. Es lo que pasa hoy con la tecnología informática, que está cambiando nuestra visión del mundo. Estamos pasando del análisis mecánico del ordenador a la percepción, y esto sólo puede hacerlo el hombre: el ordenador no puede comprender significados que no estén programados de antemano. El hombre puede pensar guestálticamente, considerando totalidades y viendo nuevos significados en esas totalidades emergentes.

Como todos los años, se realizó en el 2004 la “Expomanagement”, una conferencia que reúne a los principales autores y personalidades de ésta disciplina. Con motivo de ello, adjuntamos una brevísima reseña de algunos de los autores que participaron como conferencistas así como las ideas vertidas; a partir de una recopilación de José Enebral Fernández *

Kenichi Ohmae
En una época en que se critica la estrechez de miras y en cambio se saluda su amplitud, Ohmae parece tener un horizonte de 360º, y además una valiosa visión de futuro. Y más: interpreta el pasado de forma convincente. No es que diga nada extraordinariamente oculto, pero sí reclama atención sobre aspectos determinantes. Hizo una nueva lectura de sus tres C´s (cliente, competidor, compañía), e insistió en que el nuevo estratega ha de poseer una visión cibernética y sin fronteras, y prepararse para la “muerte súbita” de algunas industrias. Habló también de China, de Google y de las nuevas tendencias. En general, invitó a tomar mejor conciencia de las nuevas realidades.

Stephen Covey
Covey habló de la eficacia de las personas, recordando que se pierde mucho tiempo en actividades disfuncionales; que lo urgente desplaza a lo importante; que se desaprovecha el talento disponible; que la confianza mutua resulta fundamental. Hizo un llamamiento para valorar principios como la integridad, la justicia, la confianza. No dejó ninguna duda de la vigencia de sus famosos siete hábitos. Insistió en la necesidad de hacer evolucionar los modelos mentales, entre otras cosas para identificar el significado y la trascendencia de la denominada era del conocimiento. Se comenzó en ese momento a escuchar una sintonía que luego se repetiría: el doble objetivo de la eficacia y el disfrute profesional.

Richard Teerlink (presidente de Harley Davidson)
Teerlink resumió la trayectoria de Harley-Davidson. En el caso concreto de la empresa que preside los postulados de la excelencia se aplicaron correctamente y mejoraron sensiblemente los resultados en los 90. Como se sabe, eso incluyó una redefinición del negocio y un reforzamiento de la marca. Habló del compromiso y la concientización del personal y de los riesgos de digerir mal el éxito. A este respecto, mencionó la complacencia, la arrogancia y la avaricia. Quedó para pensar que digerir el éxito es cosa difícil, tanto en el nivel colectivo como en el individual. Verdaderamente, lo de Harley-Davidson se convirtió en algo bastante más profundo que vender motos.

Fernando Trías de Bes y Álex Rovira (autores españoles modernos)

Impulsados por el éxito de su libro “La buena suerte”, estos consultores ofrecieron un interesante decálogo para el self management. Quedó la sensación de que la clave de la prosperidad está en lo sencillo, en lo evidente, en las perogrulladas...; y no resulta baladí recordarlo, considerando las interesadas corrientes que desvirtúan o adulteran frecuentemente las buenas doctrinas. Si hubiese que resumir su decálogo de la buena suerte, se podría decir que la misma siempre está al otro lado de la puerta, aunque no se la oye cuando llama; se trata entonces de crear circunstancias para que se oigan mejor.
Para terminar con ellos, un comentario. Es imprescindible tener buenos pensadores y observadores en el mundo de la empresa, que además compartan sus conclusiones. En ese sentido, estos dos jóvenes españoles, estuvieron a la altura del resto.

Edward de Bono
De Bono habló del pensamiento creativo, y repitió las interesantes explicaciones contenidas en sus libros. Sin duda, la creatividad y la innovación constituyen exigencias en las empresas, aunque el autor pareció mantenerse fuera del mundo empresarial cotidiano. No obstante, es un hecho que ha contribuido muy significativamente a grandes aciertos empresariales y que sus libros son utilizados en el rubro. Así, profundizó respecto de las distintas formas de pensamiento (pensamiento creativo, conceptual, sistémico, analítico, sintético), complemento correcto en un congreso en que se había hablado tanto de emociones y sentimientos. Citó también su ejemplo de los sombreros de colores, una técnica para “diversificar” el pensamiento.

Don Peppers
El Customer Relationship Management y el “one to one” ya tienen sus años, y mantienen su vigencia. En éste caso puso especial énfasis en separar la doctrina CRM de su soporte técnico, una deformación en la que se ha incurrido bastante. Destacó el beneficio mutuo proveedor-cliente – hay que recordar que la estrategia ganar-ganar fue proclamada por bastantes conferenciantes – algo que parece tan obvio que uno se extraña de que haya que insistir en ello. Obvio es también que se debe ganar y conservar la confianza de los clientes, y Peppers proporciona valiosas pistas y oportunos ejemplos al respecto.

Conclusión
Mucho de lo dicho apuntó a la activación emocional de las personas, a pesar de que, décadas atrás, estaba prohibido poner el corazón en el trabajo. Este mensaje –el encendido emocional de las personas– viene sonando desde hace mucho tiempo sin que se produzcan muy sensibles avances, y habría que preguntarse por qué. ¿Qué es lo que dificulta a los altos directivos la activación de los recursos emocionales de sus colaboradores? Los gurús coinciden en la importancia de contar con el cerebro pensante y con el emocional, con el conocimiento consciente y con el inconsciente, con la experiencia y con la imaginación, con el esfuerzo y con la satisfacción, con la adhesión y con la crítica..., sin embargo, hay todavía numerosos directivos que, sobre otros atributos, valoran la sumisión o la complicidad.

Probablemente los gurús seguirán predicando a favor de las virtudes, y contra las creencias y vicios inveterados, en lo que a dirección de personas se refiere. Sin embargo no será fácil erradicar el uso equivocado del poder por quienes lo administran en las grandes empresas, ni tampoco hacer evolucionar los modelos mentales a favor de más saludables valores y principios, en sintonía con las nuevas realidades.

Por último, es indudable que diferentes culturas generan distintos estilos de gestión, por no hablar de estilos de comunicación: Ohmae no se movió durante su conferencia, mientras que el resto de disertantes no se estuvo quieto. A señalar que no hubo ninguna mujer entre los conferenciantes y que eran minoría entre los asistentes, pero eso no lleva a ninguna nueva conclusión. También se reconoció que las mujeres poseen cualidades especialmente válidas para el ejercicio de la gestión: quizá a ellas deja el destino la consolidación de los cambios anunciados y pendientes.

II. AMBITOS DEL DIALOGO SOCIAL

El Gobierno y las organizaciones empresariales y sindicales expresan su voluntad de abordar en el proceso de diálogo social las materias que a continuación se mencionan.

1) El mercado de trabajo español tiene un doble problema insuficiente volumen de empleo y alto nivel de temporalidad.

Las partes firmantes valoran positivamente la contribución del Acuerdo Ínter confederal para la Estabilidad en el Empleo de

1997 a la mejora del volumen y la estabilidad en el empleo en los últimos años y expresan su voluntad de profundizar en

estos objetivos.

Para ello se comprometen, desde una perspectiva de conjunto, a analizar los diferentes elementos que inciden en la creación

de empleo, en su estabilidad y la utilización no justificada de la contratación temporal, teniendo presentes las nuevas

formas de organización empresarial del trabajo. A la vista de este análisis, las partes firmantes se comprometen a

consensuar modificaciones legales y de otra naturaleza que se estimen oportunas, buscando aquellos compromisos que logren

aunar seguridad para los trabajadores y flexibilidad para las empresas.

2) El cumplimiento de la Estrategia Europea de Empleo define como una prioridad absoluta de las políticas sociales y

laborales el aumento del empleo y de la participación en el mercado de trabajo. Y, junto a ello, deben promoverse con

similar intensidad acciones dirigidas a favorecer el empleo de los jóvenes, de los trabajadores de edad avanzada, de las

personas con discapacidad y de otros colectivos con mayores dificultades de inserción laboral.

Asimismo, el Gobierno y los interlocutores sociales, mediante los instrumentos a su alcance, buscarán de manera concertada

soluciones que promuevan la integración laboral de las mujeres y mejoren sus condiciones de trabajo. Igualmente, procurarán la conciliación de la vida familiar y laboral. Y todo ello, en un sentido en todo conforme con el principio de igualdad de

oportunidades y no discriminación.

3) La inmigración laboral en España es un fenómeno relativamente nuevo e intenso que presenta oportunidades y retos en materia sociolaboral.

En este ámbito, el gobierno y los interlocutores sociales desarrollarán al respecto una interlocución específica y que abordará, en primer lugar, el futuro Reglamento de la Ley de Extranjería estableciendo los procedimientos necesarios para lograr la vinculación de todas las actuaciones en esta materia.

4) La apuesta por una economía del conocimiento requiere favorecer la formación permanente a lo largo de la vida laboral.

Ella es la mejor vía para asegurar la cualificación profesional que demanda el mercado de trabajo así como para garantizar la empleabilidad de toda la población en edad de trabajar.

Para la consecución de estos objetivos, las partes firmantes analizarán de manera conjunta las adaptaciones necesarias del

actual modelo de formación de los trabajadores en un sentido acorde con las necesidades de formación que han de atenderse

desde el ámbito estatal, preservando los ámbitos de participación de las organizaciones sindicales y empresariales

y posibilitando la participación en la gestión por parte de las Comunidades Autónomas.

5) El impulso de las políticas activas de empleo y de los Servicios Públicos de Empleo (SPEs) es un objetivo

imprescindible e inaplazable. El Gobierno y los interlocutores sociales analizarán cuál debe de ser el diseño de las

políticas de empleo y el papel de los SPEs con vistas a asegurar la eficacia y eficiencia de sus funcione (información, intermediación, detección anticipada de las necesidades cuantitativas y cualitativas de empleo, programas de formación, aprendizaje y orientación, promoción del enfoque preventivo, entre otras), así como la adecuada protección ante

la falta de empleo: prestaciones y políticas activas.

Desde la perspectiva de la armonización del nuevo modelo, surgido de la reciente Ley de Empleo, con la actual

Distribución de competencias constitucionales entre el Estado y las Comunidades Autónomas en materia de política de empleo, los objetivos deberían centrarse en asegurar la adecuada cooperación y coordinación entre las Administraciones y entre los agentes, públicos y privados, implicados, movilizando y optimizando los recursos disponibles para lograr mayores niveles de eficiencia en las políticas de empleo.

6) Las partes firmantes se comprometen a estudiar la revalorización de algunas instituciones laborales mejorando su funcionamiento y la participación de los interlocutores sociales.

En este sentido se abordarán en sus correspondientes ámbitos, las competencias de la Comisión Consultiva Nacional de Convenios Colectivos y el papel de la Comisión Nacional de Salud y Seguridad en el Trabajo y, de manera específica, el funcionamiento de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social.

7) La potenciación de nuevos instrumentos activos de la política industrial y el análisis de las consecuencias

derivadas de las necesidades de sostenimiento medioambiental constituyen retos para consolidar el crecimiento y la creación de empleo y riqueza en un mundo globalizado.

El Gobierno y los interlocutores sociales comparten la necesidad de diseñar políticas industriales y de medio ambiente que favorezcan inversiones de mayor nivel tecnológico, contemplando medidas que contribuyan a evitar deslocalizaciones, así como reestructuraciones injustificadas.

Para ello, es necesario propiciar la participación de los interlocutores sociales en las políticas horizontales e impulsar análisis detallados de los sectores industriales mediante observatorios específicos. Y, junto a ello, se proponen abordar el desarrollo de los compromisos y las consecuencias sobre la actividad productiva y el empleo del Protocolo de Kyoto.

8) El Salario Mínimo Interprofesional (SMI) se ha situado, como consecuencia de su evolución en los últimos años, en unos niveles que cada vez se alejan más de la proporción que con respecto del salario medio (60%) se recomienda por la Carta Social Europea

El Gobierno, ya ha iniciado el proceso de recuperación escalonada del SMI hasta alcanzar, al final de la presente legislatura, la cuantía de 600 euros mensuales. Y, junto a ello, ha abordado el proceso de desvinculación del SMI de la definición de políticas de transferencias de rentas sociales que incluyen al sistema de protección por desempleo. Queda pendiente abordar, con las partes sociales que han sido consultadas, el proceso de revisión futura del SMI a lo largo de los próximos años, los criterios que podrían tenerse en cuenta para la revisión del IPREM y los cambios que deben producirse en la regulación sustantiva del SMI.

9) Uno de los pilares del modelo social europeo, tal y como éste fuera definido en la Agenda Social, es el derecho de información, consulta y/o participación de los representantes, electivos o sindicales, de los trabajadores en las decisiones con relevancia sociolaboral de las empresas, como pueden ser, a título de ejemplo, los procesos de reestructuración y reorganización o los aspectos relativos a la productividad.

Por otra parte, el Gobierno se compromete a analizar, junto con las organizaciones sindicales y empresariales la transposición de la Directiva que acompaña el Estatuto de la

Sociedad Anónima Europea.

Las partes firmantes convienen en analizar la ordenación del actual tratamiento normativo de los derechos colectivos a las nuevas realidades empresariales y societarias, y la transposición de la Directiva 2002/14 CE por la que establece un Marco General relativo a la Información y Consulta de los Trabajadores en la Comunidad Europea.

10) Nuestro ordenamiento jurídico cuenta actualmente, en sintonía con los ordenamientos de los países de la Unión Europea, con una legislación en materia de prevención de riesgos laborales bien definida. Sin embargo, los datos estadísticos indican que España tiene una de las tasas más elevadas de siniestralidad laboral. El Gobierno se ha comprometido de manera decidida a combatir este problema con elaboración y puesta en marcha de potentes políticas la activas, dirigidas al análisis, detección y eliminación de las causas de la siniestralidad, a la promoción de una adecuada cultura de la prevención entre empresas y trabajadores y al cumplimiento riguroso de la normativa en vigor sobre prevención de riesgos laborales y su desarrollo pendiente. Esa misma preocupación y objetivos son compartidos por los agentes sociales, que deben participar en el diseño, ejecución y control, en el marco de sus competencias, de todas aquellas medidas que se estimen pertinentes para garantizar a los trabajo acorde a los relevantes intereses y derechos que se trabajadores, unas condiciones de salud y seguridad en el encuentran en juego

11) Los interlocutores sociales consideran que la negociación colectiva es el espacio natural del ejercicio de la autonomía de los agentes sociales, a la que la ley debe garantizar la capacidad de regulación mediante un adecuado marco jurídico. El desarrollo de la capacidad de regulación de la negociación colectiva y de su cobertura laboral precisa acciones de los interlocutores sociales, que pueden y deben contar con apoyos públicos en el terreno de la racionalización de la estructura de la negociación colectiva en la línea marcada por el AINC 97 o el enriquecimiento de los contenidos negóciales.

Es éste otro relevante capítulo de esta nueva etapa del diálogo social, de claro componente bipartito, a través del cual las partes sociales han de buscar las fórmulas más convenientes para propiciar la capacidad de adaptación de la negociación colectiva a las necesidades de empresas y sectores productivos así como para mejorar la productividad. El diálogo social también debería definir mecanismos de articulación de la negociación colectiva en sus diferentes ámbitos de acuerdo a los principios de eficacia y transparencia y afirmar el papel central de la propia negociación colectiva como procedimiento no solo de fijación de las condiciones laborales, sino, además, de determinación de políticas de empleo (formación profesional, fomento del empleo o estímulos a la estabilidad laboral, entre otras). Las organizaciones sindicales y empresariales se comprometen a continuar impulsando los sistemas extrajudiciales de solución de conflictos mediante el diálogo social. El Gobierno, por su parte, manifiesta la voluntad de apoyar su mantenimiento y consolidación.

12) El artículo 7 de la Constitución española consagra la figura de los sindicatos y de las organizaciones empresariales como unas instituciones de derecho privado portadoras de intereses dignos de tutela y, bajo esa cualidad, las dota de relevancia constitucional. Con amparo en este mandato constitucional, es un deber de los poderes públicos reconocer a dichas organizaciones los espacios institucionales necesarios a fin de que puedan cumplir con la defensa y promoción de los intereses económicos y sociales que les son propios, poniendo al tiempo a su disposición los medios e instrumentos necesarios para el logro de los altos fines constitucionalmente atribuidos.

Es voluntad del Gobierno reforzar la función de los interlocutores sociales. Por ello, en el marco del diálogo social, los firmantes de la Declaración se proponen revisar los instrumentos de participación institucional, mediante las reformas que se estimen adecuadas y que sean razonables objetivas y proporcionadas

13) Desde la firma del Pacto de Toledo en 1995, la Seguridad Social española ha alcanzado un gran consenso entre interlocutores sociales y políticos que constituye uno de sus principales activos, y que debe ser el marco para abordar sus problemas. Su situación financiera actual se ha visto favorecida además tanto por circunstancias estructurales (el incremento de la actividad económica y la incorporación creciente de las mujeres españolas a la población activa ocupada) como otras más coyunturales (la incorporación de más de un millón de inmigrantes como cotizantes, el menor número de jubilaciones derivado de la reducción de nacimientos como consecuencia de la guerra civil y la postguerra).

Las previsiones demográficas advierten, no obstante, que en el futuro esta situación de nuestro sistema de protección social puede verse afectada por el envejecimiento de la población si disminuye la relación entre cotizantes y pensionistas.

Los próximos años deben servir para que el Sistema pueda encarar los retos pendientes, ya enunciados en el Pacto de Toledo. El reforzamiento de la contributividad debe conseguirse a partir de una mayor correspondencia paulatina entre aportaciones y prestaciones. La asunción por parte del Estado de la plena financiación de las prestaciones no contributivas podrá permitir una mejora en las pensiones más bajas. El incremento constante del Fondo de Reserva ha de consolidarlo como un estabilizador relevante del Sistema. Las cotizaciones sociales deben compaginar el equilibrio del sistema con la generación de un entorno adecuado para continuar creando empleo y riqueza. Y nuestra protección social debe adaptarse a las nuevas realidades, que configuran nuevas necesidades, siendo prioritaria la atención a las situaciones de dependencia, uno de los principales problemas tanto de los jubilados y discapacitados como de sus familias, y la mejora de la protección familiar.

En la misma línea de desarrollo de las recomendaciones del Pacto de Toledo, los firmantes consideran conveniente potenciar los sistemas de previsión social complementaria y analizar los problemas que dificultan el desarrollo de los específicamente derivados de la negociación colectiva destacando, asimismo, que interesa incentivar estos importantes instrumentos de ahorro y previsión a largo plazo. El proceso de diálogo sobre las reformas debe acompañarse de los correspondientes estudios y proyecciones actuariales objetivos e independientes y acometerse con horizontes temporales adecuados. Por ello, las partes firmantes reafirman su voluntad de acometer las reformas y perfeccionamientos necesarios para conseguir un sistema de protección social más justo, solidario y eficiente, que pueda seguir ayudando a la creación de empleo, riqueza y bienestar social en España.

Estrategias Innovadoras

La Alta Dirección de las empresas busca crear valor para los accionistas principalmente a través de promover las ventas y mejorar los márgenes de productos y servicios que ofrecen a sus clientes, capitalizando así sobre el activo más importante de cualquier negocio, que es su base de clientes.

El inicio del nuevo milenio ha comenzado con una severa crisis en nuestro país que se ha agudizado por los sucesos recientes en el entorno internacional, pasando de una desaceleración económica mundial a una recesión global. Este nuevo escenario global le plantea enormes desafíos a la Alta Dirección de las empresas en la comercialización de sus productos y servicios, ya que, por un lado, el consumidor se vuelve más exigente, está mejor informado y tiene cada vez una mayor oferta a su alcance; y por otro, la competencia se ha intensificado en todos los mercados y las posibilidades de diferenciar sus productos y servicios que eviten que los consumidores los vean como “comodities” se convierte en una necesidad. Estos cambios presionan las ventas y los márgenes, reduciendo la capacidad de la empresa para maximizar la satisfacción de sus clientes y la riqueza para sus accionistas.

Ante esta problemática y la crisis inevitable en la que entrará nuestro país en los próximos meses es vital que las empresas desarrollen estrategias que refuercen el contacto y conocimiento de sus clientes y que incrementen el valor de la base de sus clientes.

La Alta Dirección de las empresas puede incrementar su utilidad operativa en un 14%, a través de la Estrategia de Administración de Relaciones con Clientes (CRM). La ARC está revolucionando el mundo de los negocios y las estrategias corporativas, por estar centrada en el cliente, manejar mercadotecnia personalizada e integrar el comercio electrónico por Internet. Las empresas multinacionales están adoptando cada vez más la ARC, logrando excelentes resultados, a través de: mejorar la segmentación de clientes, la personalización de la oferta comercial, la interacción con clientes, la productividad de la organización y la integración con los procesos de la empresa.

Consultoría Directiva desde hace más de dos años ha diseñado un enfoque específico y único en México en el desarrollo de la Estrategia Comercial y la Estrategia de Administración de Relaciones con Clientes (ARC) que integra: identificación de oportunidades, el desarrollo de la estrategia, el desarrollo del proceso, el desarrollo de la organización y la evaluación de la estrategia.

A continuación presentamos, el enfoque que utiliza Consultoría Directiva para apoyar a la Alta Dirección en el desarrollo y la ejecución de la Estrategia de Administración de Relaciones con Clientes.

1. Identificación de la Oportunidad

Consultoría Directiva puede apoyar a la Alta Dirección de las empresas en la identificación de las oportunidades y retos del negocio, incluyendo:

Identificación de Oportunidades en la Industria: análisis de la estructura actual y cambios en la industria, evaluación de las fuerzas que determinan la rentabilidad de los participantes en la industria y las nuevas reglas del juego competitivo.

Identificación de Oportunidades con Consumidores: realización y análisis de estudios de mercado cualitativos y cuantitativos para determinar quienes compran (segmentación, perfil, conocimiento y lealtad de marcas), qué compran (intención y preferencia por producto y marca), porqué compran (motivación, factores clave), cómo compran (proceso de decisión), cuánto compran (cantidad), cuando compran (frecuencia) y dónde compran (lugar, preferencia).

Identificación de Oportunidades con Canales de Distribución: realización y análisis de estudios de mercado para determinar su importancia estratégica, posicionamiento estratégico (segmentos, productos, competidores y atractivos clave), estrategia comercial (concepto, mercadotecnia, valor y servicio) y estrategia de compras (proveedores, contratos, publicidad, promoción y servicio).

Evaluación de la Posición Competitiva: realización y análisis de estudios de la competencia para determinar en donde compiten (cobertura, participación por segmento y producto), en qué compiten frente a factores clave de compra (variedad, calidad, valor, publicidad, promoción, servicio, financiamiento) y cómo compiten en cada área del negocio.

Diagnóstico de la Empresa: evaluación de las fuerzas y debilidades ante el mercado y la competencia en todas las áreas del negocio: mercadotecnia, ventas, distribución, producción, abastecimiento y tecnología .

Identificar Oportunidades y Retos por Tipo de Clientes: análisis de la base de datos para determinar la concentración de las ventas y las utilidades por tipo de clientes, la contribución a ventas por tipo de clientes (modelo RFM), las ventas y márgenes por tipo de clientes y por línea de productos, el valor económico por tipo de clientes (Lifetime Value); para llegar a definir la segmentación más conveniente por tipo de clientes (A, B, C, D) .

2. Desarrollo de la Estrategia

Consultoría Directiva puede apoyar a la Alta Dirección de las empresas en el desarrollo de la estrategia comercial y de ARC, incluyendo:

La Misión: la definición del negocio, el posicionamiento meta por segmento de mercado, el rol estratégico de los canales, las ventajas competitivas sustentables requeridas en factores clave para el éxito, las directrices de desarrollo del negocio y las opciones de crecimiento vía proyectos o adquisiciones.

La Visión Estratégica: el posicionamiento estratégico del negocio (marca insignia), las competencias clave actuales y potenciales, la orientación al mercado, el rol estratégico de los canales de distribución y la posición meta por segmento de mercado .

El Posicionamiento Estratégico, integrando: el posicionamiento por marca (objetivos y propuesta de valor), segmento de mercado (nichos atractivos con ventajas en factores clave de compra), canal de distribución y tipo de cliente .

La Estrategia de Administración de Relaciones con Clientes: la experiencia total de consumidores y clientes, la administración de la experiencia y la administración de relaciones con clientes; así como los programas comerciales diferenciados por tipo de clientes.

La Estrategia Comercial, incluyendo: las estrategias de mercadotecnia (producto, precio, publicidad y promoción), las estrategias de ventas (merchandising y fuerza de ventas) y las estrategias de servicio a clientes (distribución). Además, el apoyo en el diseño y la administración de campañas de promoción de ventas (Mercadotecnia de Bases de Datos, Mercadotecnia Directa y campañas de CRM vía telemarketing y e-mail) y el análisis micro-mercadológico (Geomercadotecnia), a través de sistemas de información geográfica (SIG) que permiten el análisis de variables mercadológicas, a partir de su correlación con áreas geográficas específicas para obtener tendencias del mercado.

3. Desarrollo del Proceso

Consultoría Directiva puede apoyar a la Alta Dirección de las empresas

en el desarrollo del p roceso comercial y de ARC, a través de:

Realizar un Diagnóstico del Proceso Actual, identificando: las funciones que realizan las Areas de Mercadotecnia, Ventas y Servicio a Clientes, elaborando el diagrama del proceso actual e identificando las necesidades de mejora del proceso comercial.

Definir el Nuevo Proceso Integral de ARC, incluyendo: la integración de la información del cliente en una base de datos, la segmentación de clientes, la personalización de la oferta comercial, la administración de contactos con clientes y el soporte de las transacciones con clientes.

Evaluar Nuevas Tecnologías para Mejorar el Proceso de ARC, destacando: la adquisición y adaptación de un sistema robusto (CRM), así como el desarrollo de un nuevo “Centro de Contacto Integral con Clientes” .

Especificar los Requerimientos de Implementación del Nuevo Proceso de ARC, incluyendo: la definición de los responsables, las tareas clave, el calendario del plan de implantación, los mecanismos para coordinar y revisar avance en la ejecución, así como para tomar acciones correctivas.

4. Desarrollo de la Organización

Consultoría Directiva puede apoyar a la Alta Dirección de las empresas en el desarrollo de la organización comercial, en función de:

Realizar un Diagnóstico de la Organización de la Dirección Comercial, determinando: la Administración de la Experiencia a Clientes y sus requerimientos, la integración requerida de la Estrategia Comercial, el proceso de ARC, la infraestructura y la organización de ventas; así como, las mejoras necesarias en la estructura de organización en las áreas de Mercadotecnia, Ventas y Servicio a Clientes.

Definir los Nuevos Roles para Ejecutar la Estrategia y el Proceso de ARC, determinando las responsabilidades para el nuevo proceso de ARC, incluyendo: los sistemas de integración de la información del cliente, segmentación de clientes, personalización de la oferta comercial, administración de contactos con clientes y soporte de las transacciones con clientes y determinando las responsabilidades para realizar las funciones de mercadotecnia, ventas y servicio a clientes.

Especificar los Requerimientos de implantación del Nuevo Proceso de ARC, incluyendo: la definición de los responsables, las tareas clave y el plan de implantación y definir los mecanismos de coordinación de la implantación.

5. Valuación Financiera de la Estrategia

Consultoría Directiva puede apoyar a la Alta Dirección de las empresas en

realizar la valuación financiera de la estrategia de ARC, a través de:

Desarrollar el Modelo de Valuación Financiera de la nueva estrategia comercial y la nueva estrategia de ARC, basándose en una proyección financiera para cada tipo de clientes que incluya:: ventas brutas, ventas netas, contribución marginal y contribución directa a utilidades .

Determinar las Premisas de las Proyecciones Financieras por Tipo de Clientes, incluyendo: las proyecciones de ventas, los costos de producto, los costos de servicio y los costos de mercadotecnia para adquisición y promoción con clientes.

Elaborar las Proyecciones Financieras por Tipo de Clientes, de acuerdo con la segmentación que se llegue a acordar de cada tipo de clientes (A, B, C, D) .

Realizar la Valuación Financiera por Tipo de Clientes, incluyendo: el Valor Presente Neto (VPN) del flujo de fondos disponibles descontado a la tasa de descuento corporativa; la tasa interna de retorno para compararla con el costo de fondos; así como, el período de recuperación de la inversión para compararlo con el período requerido para las inversiones por la empresa

Las empresas tienen que evolucionar en la forma de hacer negocios para mantenerse competitivas en un mercado cada vez más agresivo y competido. Los retos que enfrentan hoy las empresas implica en la toma de decisiones la búsqueda de nuevas formas de incrementar sus ventas y desarrollar nuevas estrategias que generen ventajas competitivas sustentables en el tiempo, para crear distingos en un mercado deprimido y en medio de una economía en desaceleración.

Consultoría Directiva es una firma de consultoría que desde hace más de 25 años apoya a la Alta Dirección de empresas y grupos corporativos en el desarrollo de estrategias que incrementan la rentabilidad de los negocios, y se especializa en el desarrollo de:

Estrategias Sectoriales: modernización, formulación de políticas y negociación con gobierno .

Estrategias Corporativas: adquisiciones, asociaciones, fusiones, privatizaciones, diversificación y proyectos de inversión.

Estrategias de Negocios: comercialización - mercadotecnia, ventas nacionales, ventas de exportación, distribución, servicio a clientes y administración de relaciones con clientes – operación - producción, abastecimientos, tecnología - y finanzas – planeación, valuación financiera y reestructuración de deudas .

Estrategias de Cambio: reorganización y reingeniería de los procesos clave del negocio

Ciberestrategia

Ciudades en red y redes de ciudades: a vueltas con la Ordenación del Territorio en la ciudad digital (Resumen)

La presente comunicación aborda el impacto en nuestro ordenamiento jurídico de las nuevas concepciones que sobre el espacio urbano incorpora el uso de las nuevas tecnologías. Así, frente a los avances de la técnica, y los cada vez más cercanos diseños incorporados en la domótica o en el uso de las nuevas tecnologías en la vida diaria, los esquemas relacionales se modifican en contraste con un ordenamiento jurídico que debe establecer parámetros válidos y ser capaz de dar respuesta a las nuevas necesidades. La revolución a la que asistimos, exige una integración de estas nuevas concepciones en los modelos territoriales, desde los diseños que permita nuestro ordenamiento Jurídico. Así, la ciudad que hasta ahora conocemos muta a una concepción en el que las telecomunicaciones cobran un protagonismo inusitado, generando redes de comunicaciones, que convergen en la ciudad de redes, ciudades en red y redes de ciudades ordenadas jurídicamente.

Palabras Clave: Sociedad-Red, Infraestructuras de las TIC, Redes de ciudades, Ordenación del Territorio

Cities Network and Cities on net, some considerations from Land Planning in digital Cities (Abstract)

This paper deals with the impact of technologies in our legal system, specially related to the Land planning. So, at the same time we experience a technical advance (through domótica, for instance), our schemes in social behaviour are modified, and this happens while our legal system is trying to establish rights standards, and is looking forward to seeking for solutions to the new needs. This Revolution in with we are involved, demands a new conception in the territorial models, from a new space design and allows us to talk not only about communications network but cities network and cities on line/net.

Key Words: Network Society, ICT infrastructures, Cities network, Land Planning

A Freddy Paredes Jiménez, en el otro hemisferio de nuestra ciudad digital

Que las Ciudades son estructuras complejas, o ecosistemas abiertos, es algo que ha sido puesto de manifiesto ya tanto por ecólogos, como por urbanistas, o filósofos, y cuantos desde su particular rama del saber se han aproximado a la conceptuación de los procesos que inciden en la dinámica urbana. La ciudad, crisol de caminos, de cultura y de esfuerzos condensa hoy el espacio como “trama de relaciones que tienen su plasmación en una estructura física determinada, estructura que se constituye en “hábitat”, de millones de seres humanos sobre el planeta”.

Pues bien, la ciudad tal y como la conocemos hoy se extiende más allá de sí misma, a través de las redes de transportes, con el avance de las comunicaciones, haciendo converger lo urbano con la rural, creando ambientes que extienden en su complejidad los procesos urbanos, más allá del ámbito urbanizado, superando las hasta ahora limitaciones territoriales reconocibles para el urbanista. Y es, justamente, en este proceso de crecimiento y deslocalización, en donde encuentra sentido una necesaria aproximación a los procesos de ordenación territorial de la red de ciudades en la que estamos inmersos.

Por un lado, porque nuestra sociedad integra las sinergias de una globalidad en las comunicaciones y en los sistemas de transportes que relativizan la aplicación de los esquemas tradicionales de la planificación física. Por otro lado, porque la ordenación territorial se proyecta en las ciudades como realidad manifiesta.

No obstante, ambos procesos coexisten, con las inacabadas deficiencias de una ciudad imbuida en su propia dinámica, que la configuran internamente más o menos cohesionada. Deficiencias, que revelan de manera inmediata las carencias de una falta de coherencia en los esquemas de actuación públicos, cuando al atender a la resolución de problemas puntuales, desconocen la interacción de la malla urbana en su conjunto y su configuración como ciudad-red. Este es el contraste que pone de manifiesto el examen de un lado, de la dinámica de deslocalización de actividades y crecimiento de las redes de ciudades, respecto de la aplicación de los esquemas normativos que desde la legislación sectorial dan respuesta a todos los elementos que integran la red urbana. De ese contraste, y del reto que supone para nuestras Administraciones Públicas su toma de consciencia trataremos en el presente trabajo.

La progresiva deslocalización de lo urbano en la sociedad-red

Asistimos, a un proceso de evolución sorprendente desde el punto de vista de tecnológico. Las nuevas tecnologías han transformado nuestra vida.

Los avances se suceden sin apenas dar tiempo a su asimilación, sin el adecuado tiempo para la racionalización de su uso, saltando las posibles previsiones incursas en su planificación y programación territorial.

Manuel Castells, lo ha expresado con acierto, al calificar nuestra sociedad como una sociedad- red. Y ello, no por la incidencia de las redes de telecomunicaciones o de acceso a Internet, sino por la transformación social que lleva aparejada y que opera un cambio histórico. Dos axiomas, deben recordarse al respecto: 1) La tecnología es sociedad; 2) La tecnología de por sí no determina la sociedad.

Se trata de la superación del determinismo tecnológico http