SEMINARIO DE GRADO

Sección “A”

TRABAJO 2

MARCO TEORICO

ANTECEDENTES

El modelo de competencias tiene a nivel mundial una importancia sustantiva en la gestión de recursos humanos de muchas organizaciones. En Chile, las competencias se asumen como estrategia de gestión desde 1995 y su implementación ha sido lenta y progresiva pues se están evaluando sus resultados reales en las empresas. El presente artículo describe la conceptualización del modelo de competencias como enfoque sistémico e integrador de la gestión de recursos humanos, su metodología de implementación práctica y los efectos que ha mostrado en los diferentes sistemas de gestión de recursos humanos de algunas empresas chilenas. (Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G., 1996, págs. 26-27).

Los movimientos abocados al estudio de las competencias se iniciaron a finales de la década de 1960 y principios de 1970, producto de un conjunto de investigaciones realizadas en las áreas de Psicología Industrial y Organizacional entre los que se encuentran Ghiselli (1966), Mischel (1968), entre otros. Para ese momento los trabajos sobre personalidad y desempeño eran poco desarrollados, ya que no se había comprobado por los métodos tradicionales, test de aptitud y contenido de conocimiento o títulos y méritos académicos que existiese una relación directa entre uno y otro elemento.

Este tipo de problema fue el punto de partida para buscar otros métodos a través de los cuales se estableciera una relación causal entre personalidad y desempeño. Uno de los primeros investigadores que buscó respuestas sobre este tema fue David McClelland (1973), formuló un conjunto de variables a través de las cuales se pudiese predecir la actuación del individuo en el trabajo y que no estuviesen limitados por factores de raza, sexo o socioeconómicos, con estas variables identificó los principios en los cuales se baso su investigación y fueron los siguientes:

1. Utilización de muestras representativas: comparar a personas que han triunfado claramente en su trabajo o en aspectos interesantes de la vida con otras personas que no han tenido éxito, a fin de identificar aquellas características personales asociadas con el éxito.
2. Identificar las ideas y conductas operativas causalmente relacionadas con estos resultados favorables. Esto es, la medición de las " competencias " debe entrañar situaciones " abiertas ", en las que el individuo debe generar una conducta; a diferencia de las medidas de tipo " respuestas ", tales como el auto informe o el test de opciones múltiples, en el que se debe elegir de entre varias respuestas alternativas para una situación detalladamente estructurada. En la vida real y en el trabajo, rara vez se presentan esas condiciones de test. Normalmente, el mejor medio de predicción de lo que una persona puede y quiere hacer será lo que esa persona piense y haga espontáneamente en una situación no estructurada, o lo que haya hecho en situaciones similares del pasado. (Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G., 1996, págs. 26-27).

Estos estudios se centraban en las cualidades de los individuos, su enfoque estaba focalizado hacia la evaluación de las competencias, buscando identificaren las personas conductas y características que le permitan mantener un desempeño exitoso en el trabajo, en contraposición al enfoque tradicional que se centraba en los elementos del trabajo, por ejemplo medir el tiempo que utilizaba un empleado al ejecutar una tarea.

Posteriormente se realizaron investigaciones sobre el método de evaluación de competencias, que llevaron a definir el término de competencias.

ANTECEDENTES EMPRESA GLOBAL COMPRESSION

GLOBAL COMPRESSION, C.A., es una filial de "GLOBAL COMPRESSION Compressor", que, conjuntamente con las siguientes empresas, forma parte de la Corporación Energética "Trie GLOBAL COMPRESSION Company", cuyos cuarteles generales están ubicados en Houston Texas, U.S.A

• GLOBAL COMPRESSION Smith, Production Equipment

• GLOBAL COMPRESSION Power Systems

• GLOBAL COMPRESSION Pumping Systems

• GLOBAL COMPRESSION Maintech

GLOBAL COMPRESSION, con un poco más de diez años de fundada, se ha convertido en el líder mundial en la prestación de servicios de compresión de gas natural, bajo la modalidad de alquiler, con presencia en ámbitos tan disímiles como, U.S.A., Canadá, México, Trinidad, Venezuela, Colombia, Brasil, Bolivia, Argentina, España, Italia, Rusia, Nigeria, China, Vietnam, Indonesia, Túnez y Gran Bretaña.

En Venezuela, las operaciones de GLOBAL COMPRESSION, C.A.,se encuentran diseminadas a lo ancho del territorio nacional en los Estados Anzoátegui, Apure, Barinas, Monagas, Delta Amacuro, Falcón y Zulia.

Desde nuestra llegada al país, en el año 1994, hemos acrecentado la potencia de compresión instalada hasta alcanzar valores cercanos a los 400.000 BHP, -más de 10% de la potencia total de GLOBAL COMPRESSION a escala mundial- lo cual nos convierte en la primera empresa de compresión de gas en el país, con una ventaja que supera con creces la potencia instalada de nuestros más cercanos competidores. Durante este año, además, hemos empezado a incursionar con éxito en el área de los servicios de alquiler de Generación Eléctrica; se espera un crecimiento importante de
nuestra participación en este último sector para el futuro cercano.

De la misma manera, nuestro Capital Humano local, el más valioso insumo de la Organización, ha experimentado un aumento considerable desde unas dos decenas a mediados de los años 90 hasta más de 300 empleados en la actualidad. Es así como de alguna manera, hemos cumplido con nuestra misión social.

Estamos seguros de que continuaremos liderando el mercado de compresión de Gas Natural en Venezuela y el mundo por mucho tiempo.

En el desarrollo del diseño del modelo de competencias el capital Humano como la trayectoria de Global Compression en las operaciones de Venezuela, servirá de gran apoyo a la investigación ya que permitirán conocer la magnitud, perfiles y cultura de la organización.

SOPORTE TEORICO

Para hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje. Aprender implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta. Podría decirse que el objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que se propone una persona. Llevando esto al plano organizacional, la persona podría contribuir al éxito de ésta, siempre y cuando esos logros personales, estén efectivamente acoplados con las organizaciones. El cambio hacia una conducta más efectiva es en realidad una competencia.

Núñez, Jorge (1997) define a las competencias " como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajos se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio " (pág. 22)

Según Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996, pág. 28) "la competencia se define como una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo".
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se está en presencia de una competencia, cuando existan características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.

Las competencias pueden relacionarse con el desempeño de una persona en un cargo, y se puede representar en un modelo de flujo causal (ver figura 3) que señala que los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una situación, sirven para predecir una conducta y un resultado final. Los modelos causales ofrecen a los directores de empresas una forma fácil de evaluar los riesgos en la escogencia de los candidatos para un cargo.

• Motivaciones - Habilidades
• Rasgos de carácter
• Concepto de uno mismo
• Conocimientos

“HACERLO MEJOR" (Calidad, productividad con las, ventas- beneficios, etc...)

• Competencias, normas de perfección

• Logros originales
• Productos, servicios y nuevos procedimientos

Figura 3. Modelo de flujo causal de competencias. Tomado de "Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G., 1996. (p.30)

Tipos de Competencias
Las competencias son características que dependiendo de ciertas situaciones pueden hacerse evidentes en el individuo como representación de conocimientos, rasgos de carácter o actitudes. Es por esta razón que cada vez que se manifiesta una conducta positiva específica en el individuo en el desempeño de su cargo, también estará presente una competencia que responde tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional específico.

Los elementos anteriormente señalados permiten diferencias entre los dos grupos que se toman para categorizar las competencias, estas son:

1. Competencias Umbrales o Esenciales. Este tipo de competencia se refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para lograr un desempeño mediano o mínimamente adecuado.
2. Competencias Diferenciadoras. A través de estas competencias se obtiene factores que distinguen a un trabajador con desempeño exitoso de otro con desempeño mediano.

La unión de las competencias anteriormente descritas permite crear un patrón y establecer normas para llevar a cabo los procesos de selección de personal, evaluación de desempeño, planificación de carreras entre otras áreas que conforman la unidad de recursos humanos.

Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de desarrollar es un determinado trabajo. Se puede asumir que sé esta en presencia de una competencia, cuando existen características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.

Procedimiento para elaborar un Modelo de Competencias
Como actividad previa a la elaboración del modelo o perfil de competencias, debe realizarse el análisis del contexto estratégico el cual comprende los siguientes elementos: visión estratégica y propósito, procesos / flujos de trabajo, sistemas / estructuras de soporte, competencias individuales y grupales, el aprendizaje y el contexto cultural de la organización. Considera restos seis elementos significa adoptar el modelo de competencias a la organización y dotarlo de las herramientas necesarias para que éste se convierta en aprendizaje colectivo y en cambios organizacionales, es decir, una nueva forma de hablar de rendimiento, satisfacción y eficiencia en la organización. Cada uno de estos elementos será explicados a continuación:

1. Visión estratégica y propósito: debe existir relación directa entre el modelo o perfil de competencias y la visión, objetivos y metas de la organización. Esto sienta las bases del modelo y asegura el desarrollo de las actividades que éste implica.
2. Procesos / flujos de trabajo: es la descripción detallada de los procesos, actividades, funciones y tareas de las personas que se desempeñan exitosamente en su puesto de trabajo. El conocimiento de las actividades realizadas en el sitio de trabajo permite detectar las aplicaciones que pueda tener el modelo de competencias en los subsistemas de recursos humanos.
3. Sistemas / estructuras de soporte: se refiere a los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales y gerenciales con los que cuenta los trabajadores para desempeñarse exitosamente en su puesto de trabajo. En este aspecto también incluye aquellos sistemas o soportes que el empleado considera que debería de existir para mantener los altos estándares de eficiencia en el trabajo.
4. Competencias individuales y grupales: es el punto clave para conectar todo el proceso teórico – técnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la realidad de la empresa, y los conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos, actitud y conductas que el individuo posee y aplica para lograr un desempeño exitoso en su trabajo.
5. Aprendizaje: es la parte de un proceso cíclico, en donde los empleados aprenden y la organización se beneficia de dicho aprendizaje.
6. Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organización generando las condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el modelo o perfil de competencias.

Considerar estos seis elementos permite entender en qué organización estamos, las ventajas que ésta posee, los recursos con los que cuenta y los problemas a los que se enfrenta, pero además esta información se convierte en el insumo para definir el método a utilizar para diseñar un modelo o perfil de competencias.

Perfil de Competencias
Con las competencias los individuos deben reflejar las conductas que se requiere para el éxito futuro de la organización. En la figura 4 se presenta el proceso utilizado para saber cuáles son las conductas y competencias requeridas por las personas.
Figura 4. Proceso de definición de modelos de competencias. Tomado de "Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G.,1996. (p.33)
A continuación se hará una breve explicación del proceso de elaboración del perfil de competencias:

1. Panel de Expertos

En el panel de expertos se realiza un análisis actual de los retos que enfrenta la organización representadas en las conductas requeridas. En este panel participan un grupo de directores especialistas en recursos humanos que tengan conocimientos suficientes sobre este tema y varios empleados de alta y mediana gerencia, especialistas en las diversas áreas de la organización y con una visión clara del futuro. Para obtener este análisis se realiza el siguiente proceso:

1. Buscar los puntos fuertes, débiles, oportunidades, amenazas y factores claves para el desarrollo y éxito de la organización. En este paso se fijan las metas y retos estratégicos de la organización para el futuro inmediato.
2. Obtenido las metas y retos estratégicos se procede a crear la misión que tienen que cumplir cada puesto de trabajo de la organización, estudiado por el panel de expertos.
3. Identificación de las competencias y conductas requeridas por las personas, basándose en los resultados del paso anterior. Para identificar las competencias se puede utilizar varias técnicas entre las cuales se tienen: inventario de competencias o un sistema de expertos, entre otros.
4. Identificación de los empleados de la organización que presentan ya las competencias y conductas requeridas que se han obtenido por el panel de expertos.

2. Entrevista de Incidentes Críticos (BEI)

La utilización de los perfiles de competencia tiene como finalidad dar a conocer las conductas que requiere una persona para tener éxito en su desenvolvimiento en el cargo. Para definir las competencias es necesario tomar ejemplos de conducta de la vida real. Esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes con cierto número de personas, que posteriormente se convertirán en una muestra representativa, y que demuestren el tipo de actuación que el panel de expertos identificó como importantes para el futuro éxito de la organización.
Las entrevistas de incidentes críticos proporcionan datos suficientes e información para la identificación de las competencias, y unas descripciones precisas de las conductas críticas de trabajo en situaciones especificas.

Entre las ventajas que ofrecen las entrevistas de incidentes críticos (BEI) son las siguientes:

• Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por los paneles de expertos.
• Precisión acerca de lo que son las competencias superiores y de la forma en que están expresadas en puestos de trabajo y organizaciones concretas (por ejemplo, no sólo la utilización de la influencia, sino también ejemplos sobre cómo se utiliza la influencia en una situación especifica en el ambiente político de una organización especifica).
• Inexistencia de sesgos raciales, de sexo, o culturales: de hecho, el enfoque de evaluación de las BEI ha sido adoptado por muchas empresas y organizaciones, debido a que es presumiblemente válido sin presentar ningún sesgo contra candidatos pertenecientes a minorías. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos, 1996,Pág. 35)

2. Análisis de Datos

Todos los datos obtenidos de las entrevistas se analizan con el fin de obtener una clara y precisa comprensión y descripción de las competencias que serán utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos.

4. Validación

El modelo de competencia puede ser válida a través de una segunda serie de entrevistas de incidentes críticos, aplicado a un nuevo grupo de personas y comprobar si las competencias identificadas se relacionan con la actuación de los trabajadores como fue identificada por el panel de expertos

5. Planificación de las Aplicaciones

Con los resultados obtenidos de las entrevistas de incidentes críticos, el análisis de las mismas y identificadas las competencias, se procede a crear una serie de políticas y técnicas de recursos humanos para llevar a cabo las competencias identificadas y poder así cumplir con los objetivos y metas estratégicas planteadas por la organización.

6. Informe Final

Como su nombre lo indica es realizar el informe final del perfil de competencias de los cargos analizados, con todas las especificaciones. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996)

Componentes de un Modelo de Competencias
El modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales son los siguientes:

1. Representación gráfica: en esta se reflejan de manera gráfica y esquemática las relaciones del modelo, los cluters o grupos de competencias y los nombres de las competencias.
2. Cluters o grupos de competencias: es una representación sistemáticamente ordenada del modelo de competencias. En los cluters se agrupan las competencias de acuerdo a criterios establecidos en el desarrollo del modelo; cada competencia es agrupada con otras según su naturaleza.
3. Nombre y definición de las competencias: para lograr la efectiva comprensión de las competencias es importante que tanto el nombre como la definición de la competencia se realicen de manera clara y precisa, de modo que pueda ser comprensible para todo aquel que la lea.
4. Indicadores conductuales: los indicadores conductuales o niveles de complejidad, hacen a las competencias observables o medibles; éstos ayudan a medir algunas de las formas en que las competencias pueden ser demostradas. En ciertos modelos de competencias los indicadores conductuales son genéricos, lo cual permite su aplicabilidad a diferentes funciones dentro de una familia de cargos en particular. También pueden identificarse indicadores conductuales para puestos específicos de trabajo. Este tipo de indicadores conductuales permiten desarrollar grupos de trabajo, ya que son fáciles de transformar en instrumentos de evaluación, por lo que se puede obtener información sobre las necesidades de entrenamiento.
5. Ejemplo de comportamiento: aún cuando los indicadores conductuales son un elemento dimensionador de la competencia, en muchos casos no son suficientes para explicar la misma y logra que esta sea sencillamente comprensible. Cuando esto sucede, es decir, cuando un indicador conductual no es susceptible de ser comprendido es necesario apelar a la utilización de ejemplos, traducidos en lo posibles conductas asociadas a ese indicador conductual.

Para una mayor explicación de los componentes de un modelo de competencias a continuación se procede a dar un ejemplo del mismo en la figura 5.

Cluters

Grupo de Competencias: Logro y Acción
Competencias	Indicadores Conductuales
Iniciativa. Implica el fomento de la creatividad, la capacidad para hacer propuestas y crear las condiciones adecuadas para que las mismas puedan llevarse a cabo.	Capacidad de actuar de forma anticipada a los demás, en hacer, decir o proponer algo Impulso hacia la innovación Predisposición para emprender acciones, mejorar los resultados o crear oportunidades.
Flexibilidad. Facilidad para adaptarse a los cambios que sean necesarios dentro de la dinámica organizacional	Capacidad de adoptar procesos de dirección que induzcan a cambios, cuando sean necesarios para poner en práctica la estrategia de cambios de la organización Habilidad pata entender y ajustarse a las necesidades de cambio requeridos por la organización, por el puesto de trabajo y por una mismo

Nombre y Definición de Indicadores Conductuales
la Competencia Representación Gráfica

Figura 5. Componentes de un modelo de competencias. Fuente: Elaboración propia
Aplicación del Modelo de Competencia en la Gestión de Recursos Humanos
Como se ha indicado anteriormente las competencias son aquellas que un trabajador requiere o necesita para desempeñarse eficientemente en su puesto de trabajo.

Como los aspectos generales del modelo de competencia no son nuevos, la misma como estilo actual de la gestión de recursos humanos provee un enfoque multifacetico destinado a satisfacer los objetivos empresariales y a desarrollarlas habilidades individuales. Diversos factores claves han puesto de relieve el interés en este concepto que incluye tanto la planificación estratégica como la estimulación de altos desempeños y el análisis de resultados, así como la planificación de carreras y la aplicación de planes de contingencias.

El modelo de competencia tiene aplicaciones en todos los subsistemas que conforman los recursos humanos y a través de él se puede crear políticas, normas, procedimientos y técnicas de recursos humanos. En la figura 6 se muestran los diferentes elementos de una gestión integrada de recursos humanos en torno al modelo de competencias.

Formación y Desarrollo
Figura 6. Gestión integrada de recursos humanos en torno a una clara comprensión de las competencias fundamentales. Tomado de "Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M.M., Cubeiro, J. C. y Fernández, g., 1996, (p.36)
A continuación se dará una breve explicación de las incidencias del modelo de competencias en los distintos procesos de la gerencia de recursos humanos.

1. Selección y Contratación

Todo sistema de selección debe de poseer las siguientes características:

1. Seleccionar al personal más idóneo para desempeñar el cargo vacante

2. No tener ningún tipo de discriminación, por ejemplo: sexo, raza, religión, etc.

3. El costo y eficacia del proceso sea el justificado.

Estas tres características se pueden conseguir a través del diseño e implementación de un sistema de selección basado en el modelo de competencias. Para llevar a cabo este sistema, se debe de tener las competencias necesarias para que una persona se desempeñe eficientemente en el puesto a cubrir.
Hay Group durante sus años de estudios en las diversas organizaciones a nivel mundial, ha seleccionado 20 competencias genéricas que deben de ser tomadas en cuenta en el proceso de selección y están agrupadas en 6 grupos. En el cuadro3 se detallan dichas competencias.

Cuadro 3

Competencias genéricas

Grupo de Competencias	Competencia
Logro y Acción	Motivación por el logro Interés por el orden y la calidad Iniciativa Búsqueda de información
Ayuda y Servicio	Sensibilidad interpersonal Orientación al servicio al cliente
Influencia	Impacto e influencia Conocimiento organizativo Construcción de relaciones
Gerenciales	Desarrollo de personas Dirección de personas Trabajo en equipo y cooperación Liderazgo
Cognitivas	Pensamiento analítico Pensamiento conceptual Conocimiento y experiencia
Eficacia Personal	Autocontrol Confianza en sí mismo Comportamiento ante fracasos Compromiso con la organización

Fuente: Elaboración propia

2. Diseño y Evaluación de Puestos.

Se establecen los cargos que se necesitarán cubrir y cuanto costarán dichos cargos a la organización, de tal manera obtener un flujo de trabajo que garantice los objetivos del negocio de la organización.

3. Evaluación de Desempeño.

Los supervisores y jefes son las personas encargadas de suministrar información referente al rendimiento de los trabajadores en sus puestos de trabajo e indicando cuáles son sus potencialidades y sus debilidades.

4. Remuneración.

La organización analizará específicamente como les pagará a las personas de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en la equidad interna y el mercado externo, y tomando en consideración el valor del cargo dentro de la organización, los resultados obtenidos y la capacidad y talento profesional de los trabajadores.

5. Valoración del Potencial.

Es un estudio detallado de los trabajadores que presentan el potencial más elevado para ocupar cargos futuros, además de dar pautas para la elaboración de los planes de carrera, planes de sucesión, etc.

6. Planes de Carrera.

Deben de estar debidamente orientados a lograr un desarrollo efectivo de los individuos en la organización. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernández, G.(1996) " el plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos " (pág. 54)

7. Planes de Sucesión.

Ya sean de carácter formal basados en amplios análisis de datos, o de carácter informal en la simple percepción de las necesidades futuras, proporcionan elementos claves para la toma de decisiones acerca del desarrollo del negocio, reorientación de la estructura organizativa y de los planes de inversión de recursos materiales y financieros. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernández, G.(1996) " los planes de sucesión en base a competencias permiten a una organización determinar las competencias actuales criticas necesarias para triunfar en puestos claves, así como las competencias estratégicas necesarias para el éxito futuro". (pág. 63)

Con los planes de sucesión se evitará que cuando un alto ejecutivo se retire de la organización, esta cumpla con sus objetivos y metas, debido a que se cuenta con personal capacitado para ocupar el cargo vacante, porque se ha puesto en práctica los planes de sucesión.

8. Formación y Desarrollo.

Con los programas de formación y desarrollo aseguran " la actualización y el desarrollo de las competencias de las personas para promover los conocimientos técnicos, así como la conciencia y el compromiso profesional hacia los estándares fijados por la compañía" (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996, pág. 49).
Los objetivos que persigue el entrenamiento basado en el modelo de competencias, se visualizan desde dos puntos de vistas:

1. Desde el punto de vista del individuo: el entrenamiento persigue proporcionar a las personas la oportunidad de desarrollar aptitudes adecuadas para un óptimo desempeño de las tareas y responsabilidades inherentes a su cargo, lo que implica:

• Facilitar la adecuación del individuo a sus actividades y ambiente de trabajo en situaciones concretas y en situaciones que ameritan adaptación a nuevas tecnologías a través del desarrollo del grupo de competencias cognitivas y gerenciales.
• Desarrollar actitudes positivas para el desempeño exitoso de los individuos en su puesto de trabajo por medio del desarrollo de competencias como la confianza en sí mismo, autocontrol y motivación al logro.
• Permitir mayor movilidad del recurso humano en cuanto a ascensos y transferencias, aplicando el perfil de entrenamiento para desarrollar competencias requeridas para puestos de trabajo futuros o desarrollo de planes de carrera.
• Satisfacer la demanda del personal en lo que atañe al autodesarrollo y formación mediante el desarrollo de competencias como la iniciativa, conocimiento organizativo, conocimientos técnicos, experiencia, etc.
• Preparar a la persona para que participe proactiva y responsablemente en el mejoramiento continuo de sistemas y procesos de trabajo, a través del desarrollo de competencias relacionadas con la motivación al logro, iniciativa, compromiso con la organización, conocimiento técnico.

2. Desde el punto de vista de la organización, el entrenamiento persigue reducir los costos, lo que implica que:

• Reducir costos laborales a través de la adecuación de las destrezas del trabajador con el tiempo requerido para la ejecución eficaz de una tarea.
• Reducir costos de materiales ya que al entrenar o capacitar utilizando un perfil de entrenamiento elaborado sobre la base del modelo de competencias, se evita que el individuo ejecute la tarea dos veces, pues el modelo permite ubicar aquellas deficiencias que verdaderamente el individuo debe fortalecer.
• Reducir costos generales de administración por medio de la creación de un clima psicológico que oriente a las actividades de cada empleado hacia la consecución de objetivos de la organización, ya que la elaboración del perfil de entrenamiento basado en competencias, debe tomar en cuenta el ambiente organizacional, para adecuar el entrenamiento al entorno y necesidades reales de la organización.

La gestión de recursos humanos se verá beneficiada con el modelo de competencias, pues mejora el desarrollo de los recursos humanos, permitiendo identificar aquellos empleados que tienen mayor potencialidad, y servir a su vez como instrumento para los planes de carrera y sucesión en la organización. Además de producir un impacto notable en la productividad y motivando al personal, lo cual se refleja en las utilidades de las organizaciones.

Se espera hoy en día, que la gerencia de recursos humanos participe activamente en los procesos de cambio y se encargue de comunicar abierta y claramente lo que esta sucediendo en la organización, ayudar a construir una organización flexible con capacidad de adaptación y asegure las conductas necesarias para fortalecer la cultura organizacional.
El modelo de competencia otorga a la gerencia de recursos humanos una función directiva, un rol más activo, una eficiencia operativa, orientada a la transformación y al cambio, dedicado a desarrollar el talento de los miembros de la organización y capaz de facilitar la comunicación entre los diversos niveles.

DEFINICION DE TERMINOS

Competencia:

Núñez, Jorge (1997) define a las competencias " como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajos se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio " (pág. 22)

Según Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996, pág. 28) "la competencia se define como una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo".

"Capacidad -de un trabajador- para desempeñar las tareas inherentes a un empleo determinado" (OIT, 1991).

Perfil:

Conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a una persona o cosa: el perfil de un consumidor.
http://diccionarios.elmundo.es/diccionarios/cgi/lee_diccionario.html?busca=perfil&diccionario=1

Perfil Profesional:

Conjunto de competencias definidas en relación con una actividad profesional. Entre estas competencias se encuentran los saberes, las técnicas, aptitudes y actitudes sociales.

Perfil Profesional del Trabajador:

Conjunto de saberes, técnicas, aptitudes y actitudes que presenta una persona en el desempeño de su actividad profesional.

Perfil Profesional de la ocupación:

Se refiere al conjunto de saberes, técnicas, aptitudes y actitudes que debe poseer teóricamente la persona para desarrollar una ocupación dada.

http://usuarios.lycos.es/Masterdeluniverso/glosarrhh.4.htm

Gestión:

Proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otros individuos.

Fuente:http://www.businesscol.com/productos/glosarios/administrativo/glosario_administrativo_g.html

Gestión Estratégica:

Se basa en dotar a las empresas de un propósito claramente definido, de un sentido de dirección y de los recursos necesarios para alcanzar lo objetivos alcanzados.

Gestión estratégica de los RRHH:

El conjunto de actividades que afectan el comportamiento de los empleados en su intento de formular e implantar las necesidades estratégicas de la empresa.

http://usuarios.lycos.es/Masterdeluniverso/glosarrhh.4.htm

ROSALINDA DOMINGUEZ

SECCION “A”

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