UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERECTORADO DE ESTUDIOS VIRTUALES
Materia:
PLANIFICACIÓN
Profesor:
LEONOR DILLION
Elaborado
por: ROY MARTINEZ
Email:
royalmartinez@yahoo.es
PENSAMIENTO
ESTRATEGICO Y CREATIVO
Mentalidad y doctrina estratégica
El análisis estratégico: Los
enfoques tradicionales.
Pensamiento estratégico y
competitivo.
Estrategias competitivas.
Conclusión
Infografía
INTRODUCCIÓN
Según
Porter la estrategia es una única y valida posición, considerando un sistema de
actividades diferentes. Es elegir que hacer y que no hacer, en que mercados
entrar y en cuales no. No se puede abarcar todos los mercados y todos los
posicionamientos simultáneamente, sino que la estrategia implica elección de un
camino, dejando de lado otras opciones. Es necesario destacar la diferencia
entre estrategia y efectividad operacional. Esta última está basada en el
desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a cabo (a través de
métodos como reingeniería, calidad total) y no en la determinación de un rumbo
único y diferenciador. Si las empresas solo compiten a partir de una
mejora operacional, siguen un camino que las conduce a la convergencia
competitiva, donde todos compiten de la misma manera y en la misma dimensión.
La estrategia debe ser considerada como descubrimiento de nuevos modelos de
negocios, no de productos. Lo más importante es cambiar el modelo mental y
jugar un juego diferente.
Mentalidad
y doctrina estratégica
En los negocios como en la guerra,
el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más
favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre
evaluando correctamente los limites del combate. Sun Tzu, en el Capítulo VIII
(Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de
"El general (strategos) debe estar
seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las
circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados."
No es extraño encontrar gerentes que
enfocan su pensamiento estratégico, ajustando los fenómenos y eventos de los
escenarios reales del mercado a un modelo lineal, a un método paso por paso.
Probablemente se debe a que siguen aferrados a
El punto de partida del pensamiento
estratégico es comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que
vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es
aceptar, que la receta para alcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia,
consiste en combinar el método analítico con la flexibilidad mental para
aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica. Si aceptamos que el
análisis es el requisito indispensable para pensar estratégicamente, cuando el
pensador estratégico se enfrenta a un problema, a una tendencia, a una
situación o a eventos que parecen constituir un todo armonioso o que parecen
estar perfectamente agrupados, lo primero que hace es descomponer ese todo en
sus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el significado de cada una
de esas partes para entrar a reagruparlas de manera calculada con el fin de
maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de su empresa.
No se dedique a recetar
remedios para los síntomas. Existe una tendencia a plantear interrogantes que
no están encaminados a hallar la solución a los problemas sino a aplicarle
remedios a los síntomas. Para el estratega lo más importante es localizar y
definir el asunto crítico del problema más que descubrir la solución. Esto
quiere decir que el primer paso en el pensamiento estratégico es determinar
cual es el asunto crítico de la situación, es decir llegar al meollo del
asunto. Y esto será cuestión de actitud positiva y de método.
Desde el principio usted debe hacer
algo que es muy difícil: formular el interrogante del problema de tal manera
que facilite el descubrimiento de la solución. Si la comprensión del asunto
crítico del problema es claro para todos los integrantes de su equipo de
trabajo, surgirán las soluciones creativas. Si el problema se define pobremente
o los integrantes del grupo lo comprenden a medias, las mentes no trabajarán
con agudeza y se extraviarán. Si usted y su equipo están bien entrenados y
motivados para formular las preguntas acertadas, sus propuestas no serán vagas
sino prácticas y concretas.
Kenichi Ohmae, ex-director de McKinsey
& Co. en el Japón y estratega corporativo de renombre internacional,
recomienda que los estrategas usen como método un proceso de abstracción, para
mostrar que pasaría en caso que, por ejemplo, una empresa otrora fuerte y con
larga trayectoria en el mercado, empiece a mostrar signos que su vigor
competitivo declina. Ohmae recomienda que el primer paso en el proceso de
abstracción es usar las tormentas de ideas y las encuestas de opinión para
reagrupar y particularizar los aspectos en los cuales la empresa está en
desventaja frente a sus competidores. El paso siguiente es clasificar estos
aspectos de acuerdo a sus factores comunes en subgrupos afines. Hecho esto,
miramos cada grupo como una unidad y nos preguntamos cuál es el asunto crítico
que cada unidad posee. La fuente del problema debe ser entendida antes que
avanzar a recetar soluciones.
Una vez que el proceso de abstracción
se ha completado, debemos decidir luego el enfoque apropiado para encontrar la
solución. Hallada, en principio, la solución, nos ponemos en la tarea de
trabajar en la implementación de los programas y en la redacción de planes de
acción detallados. Recuerde que la estrategia es buena solamente si la táctica
es exitosa, lo que quiere decir que ninguna solución, por perfecta que parezca,
habrá de resolver el asunto crítico y será de poca utilidad hasta que haya sido
implementada. No faltará el gerente que quiera acortar el camino entre la
identificación de los asuntos críticos y la implementación de las soluciones,
saltándose los pasos intermedios como son la planeación del mejoramiento
operativo y la organización para ejecutar acciones concretas. La estrategia es
un plan abstracto que debe convertirse en un plan de acción y esto no se puede
materializar de la noche a la mañana.
EL
ANALISIS ESTRATEGICO: LOS ENFOQUES TRADICIONALES
Cuando se elabora cualquier
estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los tres principales
participantes:
v
La corporación
v
El cliente
v
La competencia
La tarea del estratega consiste en
lograr un desempeño superior, en relación con la competencia en los F.C.E del
negocio; al mismo tiempo debe estar seguro de que su estrategia combina
adecuadamente los puntos fuertes de la corporación con las necesidades de un
mercado claramente definidas; esta combinación debe ser más sólida que los
rivales.
Para una compañía compuesta de
negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes es obvio que
deberá tratar con más de un cuadro estratégico y que habrá que desarrollar más
de una estrategia. Por esta razón se elaboran unidades de planeación
estratégica que cuentan con total libertad de operaciones frente a los tres
participantes.
A crear las unidades de planeación
estratégicas el estratega necesita una perspectiva amplia para poder contemplar
la competencia en su totalidad y debe evitar cualquier problema en la
definición de dichas unidades.
v Estrategias
basadas en el cliente.
Segmentación por objetivos: el
mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes
clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los
distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre
si como para que la corporación ofrezca productos o servicios diferenciados.
Segmentación por cobertura de
clientes: es otra forma de segmentar el mercado que provine de las propias circunstancias
de la corporación; surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los
costos de comercialización y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea
de la corporación consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya
sea geográfico o de canales de distribución, con el objeto de que sus costos de
comercialización le proporcionen una ventaja relativa respecto de la
competencia.
En un mercado fieramente competitivo
es muy probable que la corporación y sus competidores seccionan el mercado en
partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso período, la eficacia
de determinada segmentación inicial ira declinando, haciendo necesario cambio
en la segmentación del mercado, cambios estructurales, cambios en las
aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas
tendencias.
v
Estrategias basadas en la corporación
Identificación de las funciones
claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir
con éxito en una industria determinada; la conservación de un diferencial
positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en
la consecución de utilidades y en la participación del mercado. Para que la
corporación pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en
todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las
funciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la competencia en aquellas
funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre.
Estrategias funcionales: las
estrategias funcionales de una corporación deberán distinguirse con claridad de
las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las
estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de producir o
comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño funcional,
mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores.
v
Estrategias
basadas en los competidores:
Las estrategias basadas en los
competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de
diferenciación en todas las funciones. Algunas de las estrategias basadas en la
competencia son:
El
poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da como
resultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una imagen puede
ser sorprendida y derrotada por un rival.
Explotación
de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta por luchar
en base a sus puntos fuertes funcionales reales.
Tácticas
para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más económicas para
diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañas publicitarias para
obtener alguna ventaja.
Existen tres tipos de corporaciones:
de un solo producto, conglomeradas y diversificadas. La estrategia de una
compañía de un solo producto que no planea diversificarse es idéntica a la
estrategia de una unidad de negocios. Por su parte los conglomerados y las
corporaciones diversificadas constituyen un campo muy diferente; en tanto el
conglomerado trata de maximizar los beneficios para el accionista a través de
medidas financieras, y la compañía diversificada va más allá tratando de
maximizar la riqueza de la corporación mediante la explotación de sinergias
producto del cruzamiento de sus puntos fuertes entre sus distintos negocios.
Una compañía diversificada que no cuente con este tipo de sinergia a través de
sus diferentes negocios no es otra cosa que un conglomerado que maneja un conjunto de negocios distintos, un conglomerado
se limita a su propósito de ganar dinero.
Debido a la dificultad de que
cualquier compañía comprada logre hacer suyas la cultura corporativa y el
sistema de valores de la empresa compradora, muchas corporaciones
diversificadas, que entre sus divisiones operativas cuentan con muchas empresas
compradas, han perdido con el tiempo las esperanzas de lograr la unificación de
los puntos fuertes de todos sus negocios; esta carencia ha provocado que las
compañías diversificadas terminen comportándose como si fuesen conglomerados,
aplicando la administración de portafolio del producto. Una empresa
diversificada cuenta con las siguientes unidades:
v
Oficinas
centrales corporativas
v
Sector
estratégico
v
Unidades
estratégicas de negocios
v
Unidades
estratégicas de planeación
v
Segmento
producto mercado
Durante los años ´70 los
conglomerados se fueron transformando en buscadores de oro (utilidades); ahora
que estas compañías han comprobado su incapacidad para desarrollar negocios
atractivos en mercados importantes en competencias con otras que conocen mejor
el negocio; el centro de interés se ha ido desplazando hacia los puntos
fuertes.
Los recursos gerenciales con los que
cuenta una corporación va más allá del dinero, ya que incluye también a las
personas y las cosas; los japoneses consideran que una dirección corporativa
racionalizada se logra cuando estos tres recursos están en equilibrio.
Estos
recursos son claves en el A.P.P para alcanzar las metas corporativas.
En
la actualidad tenemos otros enfoques que se consideran tradicionales, a pesar
de pertenecer a estudios recientes
:
Progresiva: Proceso de ajusten en la toma de decisiones
Por demandas: Responde a los intereses de los
sectores implicados.
Por desarrollo organizativo: Busca involucrar de manera directa a todos los
miembros implicados y trata de que todos estén acuerdo en las acciones
aplicadas.
Mapas cognitivo de Codi Eden: Se puede definir como la representación
gráfica o esquemática de un conjunto de significados conceptuales incluidos
dentro de una estructura de planteamientos de se deseen estudiar en particular.
Metodología Sistémica Suave de Peter
Checkland: Sirve para mostrar el
comportamiento de los sistemas como resultado de las relaciones existentes
entre sus elementos en lugar de cómo resultado de la tradicional visión de que
un sistema es igual a la suma de los elementos que lo componen. El estudio de
las relaciones entre los elementos de un sistema permite poner de manifiesto la
estructura y las causas reales del comportamiento y de los problemas que
observamos, en otras palabras es decir que se basa en la investigación de
las operaciones.
Enfoque de Selección Estratégica de
John Friend conocida como Planificación bajo Presión: Busca integrar los diferentes pasos de manera
rápida, esquemática y participativa.
Análisis de
Análisis de Metajuegos de Howard Negel:
Busca recopilar información para ensayar las posibles alternativas
a aplicar.
Prospectiva de Godet: Intenta mirar el futuro con el
condicionamiento de la incertidumbre del juego o ensayo en las fuerzas
sociales. Según Godet la prospectiva es "una indisciplina - que no
acepta los condicionamientos sociales, su principal móvil es la rebeldía contra
la tiranía del determinismo social, económico, ambiental, cultural, etc".
La prospectiva muestra una aversión por estereotipos, no cree en imaginarios,
no acepta palabras como: "nosotros somos así", manifiesta una
irreverencia contra todo sistema de domesticación social para mantener la
inercia de condicionamientos que vulneren la dignidad y voluntad del individuo,
las empresas y los grupos humanos. Emprende una rabiosa y radical persecución
contra todo discurso de avasallamiento, domesticación y rutina.
Pensamiento
estratégico y competitivo.
Hace
aproximadamente tres décadas, Alvin Toffler (El Shock del Futuro), señalaba que
el primer objetivo de una empresa fue, durante largo tiempo, ser cada vez más
especialista en un campo cada vez más estrecho. Pero que, frente a los notables
cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos actuales, esa posición
representaba un fuerte riesgo de quedar súbitamente fuera de mercado.
El principal
objetivo de una empresa actual debiera ser, entonces, detectar oportunidades y
saber aprovecharlas.
Ahora bien, ¿cómo
se detectan las oportunidades?. La respuesta esencial es sencilla. Pensando en el futuro. Y esa es la condición necesaria del pensamiento estratégico.
En una empresa se debe evaluar el mercado, los productos, los competidores del
futuro, con más intensidad aún que a los de las condiciones presentes.
Hemos visto
importantes compañías que a través de la política de "más de lo
mismo" (que los llevara en el pasado a posiciones de liderazgo), vivieron
horas amargas o se precipitaron en bancarrota, por fallar en este sentido.
Innovaciones
tecnológicas, nuevas legislaciones, avances científicos a veces aparentemente
no vinculados con nuestra actividad, aparición de nuevos competidores o
productos sustitutos, o simplemente modas, determinan tendencias que afectan a
los mercados. La globalización de la economía es un fabuloso acelerador del
cambio al desaparecer fronteras que nos aislaban.
La competitividad
es sólo un valor relativo. Hoy puedo ser competitivo frente a Pedro, Juan y
José. Mañana puedo no serlo frente a Tanaka san. Pero si conociera a Tanaka,
sus productos y sus precios antes de que irrumpa en mi órbita, tengo la
oportunidad de prepararme para competir exitosamente, realizar alianzas
estratégicas o retirarme airosamente de algún mercado.
Se
es competitivo sólo cuando se desarrollan ventajas frente a la competencia.
En general,
debemos tener claro que no es posible lograrlas en una etapa única del proceso
productivo-comercial, sino que la ventaja se logra por las diferencias
favorables sumadas en cada paso de dicho proceso, que generan la llamada "cadena de valor'.
Se debe tener en
cuenta que las ventajas logradas en un momento, se pierden con el tiempo: por
copia, vencimiento de patentes, nuevas tecnologías, modas, etc. En
consecuencia, convenzámonos de que la lucha por la competitividad, no
tiene fin.
En el futuro,
deberemos competir en un mercado que ha evolucionado, con productos que no son
los actuales y con competidores distintos, sea por transformación de los
actuales o por el ingreso de nuevos al sector.
Las medidas estratégicas
son las que se toman previendo situaciones del futuro. Por eso, generalmente,
no son urgentes y tienen tiempo para desarrollarse y ubicarse en tiempo y
espacio.
Si, en cambio,
dejáramos que nos arrollen los acontecimientos, no habrá posibilidad de actuar
estratégicamente.
Alguna vez he
definido las etapas del proceso
estratégico a través de tres preguntas y sus respuestas.
¿Dónde estoy?
¿Adónde quiero ir?
¿Cómo llego?
La respuesta a la
primera consiste en elaborar un diagnóstico
de situación. Mi primer punto de estudio es nuestro
país. Legislación y sus tendencias. Grados de apertura, bloques regionales,
materias primas, necesidades insatisfechas, infraestructura.
Allí debo conocer
inicialmente el sector industrial en que me encuentro, o quiero ubicarme. Un
excelente "approach' en tal sentido consiste en el análisis propuesto por
Michael Porter (Estrategia Competitiva y Ventaja Competitiva) de las cinco
fuerzas competitivas.
Debo, a
continuación estudiar, - sí existe -, la empresa que nos ocupa, o hacer un
anteproyecto de la que quiero lograr; a través de su tecnología, sus productos,
su logística. CA surge la importancia de las técnicas de la ingeniería
industrial para diseñar o mejorar procesos y productos y bajar costos. También
para el análisis de alternativas tecnológicas, situación de plantas y
depósitos, layouts, métodos, tiempos, etc.
A la par, debo
instruirme sobre la vinculación de la empresa con su mercado a través de sus
estrategias de comercialización, en diseño de producto, determinación de
precio, optimización de los canales de distribución hasta el consumidor y
selección de los medios para hacer conocer productos y sus ventajas.
El pasado y el
presente de la empresa se pueden conocer mediante las técnicas de análisis e
interpretación de estados contables, siguiendo, por ejemplo, el libro de
Senderovich y Tellas (Análisis e Interpretación de Estados Contables),que se
adapta plenamente a las modalidades contables de nuestro país.
Llegamos así al
meollo de la respuesta a la segunda pregunta. Fijarnos objetivos. O sea pensar en la nueva
empresa que queremos, su adaptación al futuro, sus productos, su escala de
producción, sus precios, el camino de sus productos hasta el cliente y su
estrategia comunicacional.
Tales objetivos deben ser alcanzables,
pero a la vez deben ser un desafío. De no ser así, se malograrán esfuerzos o se
obtendrán mediocres resultados.
Una vez definidos
los objetivos, deberemos elegir el modo
de alcanzarlos. Allí estamos en la tercera cuestión
planteada.
El abanico es inmenso.
¿Nos centraremos en una fracción del mercado?. ¿Aumentaremos nuestra fuerza de
ventas?. ¿Cambiaremos nuestra tecnología actual?. ¿Atacaremos nuevos mercados?.
¿Nos asociaremos con un nuevo inversor de capital o tecnología?. ¿Modificaremos
nuestros productos o presentaciones?. Etc., etc., etc.
A partir de este
paso comienza el fascinante- y a la vez difícil -, análisis de alternativas, en
el cual debemos siempre considerar:
a) La
empresa es un sistema. No se pueden tomar decisiones en
un sector, sin pensar en las consecuencias que se generarán en los demás.
b) Una
empresa no está sola en el mercado. Contra
nuestras estrategias, la competencia desarrollará las suyas, tratando de
erosionar nuestra posición.
c)
Las ventajas competitivas logradas, se
diluirán inexorablemente. Debemos prever la
investigación de nuevas formas de mejorar la eficiencia para seguir compitiendo
estratEGIAS
competitivAS
Una estrategia
competitiva surge de la relación entre una empresa y su medio ambiente, en el
que interactúan variables como la competencia, los consumidores (demanda) y el
contexto tanto local, como el internacional.
Es a partir de
mediado de la década de los 50 cuando algunos sucesos rápido y acumulativo
empezaron a cambiar los límites, la estructura y las dinámicas del entorno
empresarial.
Las empresas se
enfrentaban cada vez más con retos nuevos e inesperados tan difíciles de
superar, que Peter Drucker denomino a esta nueva era como "época de
discontinuidad".
De la misma forma
que ocurrió con el cambio inicial de la producción a la orientación
empresarial, muchas empresas no reconocieron o se resistieron al cambio hacia
la orientación postindustrial o era de turbulencia debido a que este produce
nuevas incertidumbres, amenaza con producir una perdida de poder por parte de
los gerentes que tratan de protegerse. En respuesta a la naturaleza cambiante
de la competencia, la definición y el alcance de las estrategias competitivas
comenzaron a usarse cada vez más por las empresas.
En los 70´s
muchas empresas consideraban el crecimiento del mercado como algo natural de su
medio ambiente de ahí que las estrategias competitivas tendieran a dejar de
lado el desarrollo de las fortalezas de la empresa en el mercado para poner
énfasis en la diversificación del negocio.
Como consecuencia
de esto se desarrollaron los modelos de portafolio estratégico basados en el
concepto de estrategia competitiva corporativa. Un enfoque muy popular fue
proporcionado por el Grupo Consultor de Boston.
La popularidad
del modelo BCG y otros modelos similares de estrategias competitivas se
debieron a dos factores principales. Primero, los modelos de portafolios
estratégicos ligaban el mercado, las finanzas y los aspectos operativos, para
generar interacciones integrales. Segundo, y desde una perspectiva más
pragmática, el modelo BCG de estrategia competitiva definía el mercado
atractivo como el crecimiento del mercado y la solidez de la empresa, como su
participación relativa en el mercado respecto a empresas líderes dentro del
mismo.
Con la llegada de
los 80´s la perspectiva cambió de la visión de la diversificación del negocio a
la del fortalecimiento de la empresa. Descrita como el movimiento de "regreso a los clásicos" este cambio
en la postura estratégica fue, en gran parte, resultado de algunas
observaciones sencillas del medio ambiente de las empresas.
En esa misma
época como resultado de su libro, Estrategia Competitiva, las ideas de Michael
Porter se convirtieron en el estándar de una nueva forma de entender las estrategias
competitivas.
Aunque haya hecho
uso de la terminología de modelos de portafolios anteriores, el punto de vista
de Porter es muy diferente y permite que las empresas puedan analizar y
visualizar sus estrategias competitivas en función de cinco fuerzas
fundamentales que puede variar de industria a industria.
Ya en esta época
algunas empresas han adoptado una perspectiva mayor enfatizando el uso y la
difusión de la estrategia competitiva como elemento clave para sobrevivir a los
constantes cambios que se producen en el mercado y su uso casi sea generalizado
entre las empresas.
Tipos de Estrategias Competitivas
·
Estrategia de Liderazgo
en costos:
·
Es superar el
desempeño de los competidores al hacer lo posible para generar bienes o
servicios a un costo inferior que el de aquellos.
·
Estrategia de
Diferenciación:
·
Consiste en
lograr una ventaja competitiva al crear un producto bien o servicio percibido
por los clientes por ser exclusivo de una manera importante.
·
Estrategia de
Concentración:
·
Está dirigida a
atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes.
·
Estrategias de Líder del Mercado:
·
Esta empresa
tiene la mayor participación del mercado, del producto pertinente y por lo
regular encabeza las demás empresas en cuanto a cambio de precios, introducción de productos nuevos, cobertura de distribución e
intensidad de promoción.
·
Estrategia de
Retador del Mercado:
·
Estas empresas
pueden atacar al líder y a otros competidores en un intento agresivo por
incrementar su participación de mercado.
·
Estrategia de
seguidor del Mercado:
·
Es una empresa
de segundo nivel que esta dispuesta a mantener su participación de mercado y no
hacer olas.
·
Estrategia
ambiental:Son aquellas medidas que toma la empresa para reducir el daño
ambiental y simultáneamente mejorar la posición competitiva de la misma.
Fines de las Estrategias Competitivas
·
Estas pueden
ayudar a las empresas a reducir los costos operativos.
·
Relaciona la
empresa con su entorno.
·
Garantiza su
éxito continuo.
·
Protección de la
empresa de las sorpresas.
·
Establecer su
posición competitiva.
·
Mantener la
empresa al ritmo de las complejas tendencias del mercado.
·
Reorientar la
empresa hacia una producción de mayor valor agregado.
·
Reducción del
daño al ambiente.
CONCLUSIÓN
Las empresas en todo el mundo han encontrado que la velocidad
a la que la competencia crece y la que el mundo cambia es cada vez mayor, al
consientizarse esta situación les permitirá embarcarse en programas e iniciativas
que les produzcan resultados y mejoramiento, y las estrategias competitivas son
parte de este enfoque que están adoptando las empresas para poder sobrevivir a
los cambios que se producen su medio. Este tipo de pensamiento es un
pensamiento que supera al pensamiento científico, no excluyéndolo, sino
integrándolo. El pensamiento estratégico tiene como objetivo buscar la
capacidad de anticipación de los acontecimientos, visualizar un destino y construirlo,
y alcanzar el futuro que se considera más conveniente para una persona,
sociedad, empresa o Nación. Es por ello que el pensamiento analítico, dualista;
que divide todo en parejas de contrarios, fiel a la tradición occidental
judeocristiana, pasando por Descartes y Marx, resulta de carácter táctico, y es
utilizado por el hombre que piensa estratégicamente, como una herramienta.
El pensamiento estratégico va desde la acción al concepto para marcar el rumbo,
el sentido, la dirección que se quiere tomar acorde con la visión prefijada.
Es por ello que es intuitivo y está muy ligado al arte. La dialéctica de Hegel,
son fruto de un pensamiento estratégico, así como el posicionamiento del
Imperio Británico en el siglo XIX o el liderazgo indiscutible de los Estados
Unidos en el contexto mundial actual.
Los pensadores sobre estudios estratégicos
dividen la estrategia en tres niveles de decisión, llamados comúnmente
estratégico o gran estrategia, estratégico operacional y táctico, en los cuales
el comportamiento humano es distinto dado que los valores funcionales de los
cuadros que los componen pertenecen a distintos arquetipos. Esto no quiere
decir que sean compartimentos estancos, por el contrario, los tres niveles
necesitan interactuar para que el sistema funcione armoniosamente y se puedan
alcanzar los objetivos deseados. La existencia de los tres niveles y su
liderazgo por los conductores de los mismos es vital para alcanzar los
objetivos propuestos.
infografia
Estrategias competitivas en
pequeñas empresas de servicios.
Aspectos relacionados a la
empresa y sus generalidades. Estrategias, definiciones y tipos.
Según
Porter la estrategia es una única y valida posición, considerando un sistema de
actividades diferentes. Es elegir que hacer y que no hacer, en que mercados
entrar y en cuales no.
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/estrategia/default5.asp
MENTALIDAD Y DOCTRINA ESTRATÉGICA
Un elemento crítico del
éxito de la organización es contar con un equipo de alta dirección que tenga
habilidades administrativas superiores, para que estos tomen de manera eficaz,
las adecuadas decisiones estratégicas.
http://www.oocities.org/es/raicelysgomez/plani/t2.html
EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO
La competitividad es sólo un
valor relativo se debe tener claro que no es posible lograrlas en una etapa
única del proceso productivo-comercial, sino que la ventaja se logra por las
diferencias favorables sumadas en cada paso de dicho proceso, que generan la
llamada "cadena de valor'
http://www.cai.org.ar/org-dir-emp/5-33APeE.htm
El arte de pensar
estrategicamente
En los negocios como en la
guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones
más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre
evaluando correctamente los limites del combate.
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk8.htm
análisis estratégico de la
competencia
Análisis estratégico de la
competencia y la forma en que se realiza dicho análisis
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/14/anlaisiscompetencia.htm