La noticia trajo alivio, pero no euforia. "No es el momento más difícil de la empresa, pero sí es difícil porque nunca dimos tantas garantías. Pero somos optimistas", dijo con calma Pascual Mastellone, presidente de la compañía e hijo del fundador, Antonino Mastellone, en diálogo con LA NACION.

La fabricante de La Serenísima cayó en default como consecuencia de una cadena de hechos adversos: el desplome de los precios internacionales de la leche en 1999/2000; la crisis económica, que hizo encoger el mercado interno, y la salida de la convertibilidad, que tornó impagable la deuda en dólares.

Como muchas otras empresas argentinas, Mastellone puede exhibir hoy una fuerte recuperación de las ventas, que este año llegarán a 1200 millones de pesos contra los 1050 millones de 2003, pero su futuro no aparecía nada claro hasta tanto no aliviara la "mochila" de la deuda en moneda norteamericana.

Para normalizar su situación financiera, tuvo que aceptar duras condiciones. "Además de dar en garantía el 49% de las acciones tenemos que estar registrados en la Bolsa de Nueva York y hacer los balances para allá y para el mercado local; vamos a tener que cambiar ciertos síndicos; habrá una serie de castigos para los directores que no cumplan... en fin aceptar las condiciones que piden en Estados Unidos", enumeró Mastellone. "De cualquier manera no nos quedaba otra alternativa", agrega "don Pascual", como lo llama todo el mundo en la compañía que conduce junto a tres hermanos y de la que posee el 66 por ciento. El restante 34% se reparte entre el fondo Dallpoint, del empresario Carlos Agote, y otros accionistas.

El pasivo de la empresa láctea se componía de US$ 225 millones en obligaciones negociables (ON) y US$ 108,3 millones de deuda con bancos. Para llegar a un acuerdo con sus acreedores, Mastellone tuvo que comprar en efectivo deuda por US$ 100 millones, aunque con una quita del 40%, es decir, pagó por ella sólo US$ 60 millones.

La firma además canjeará 217,9 millones de ON con vencimiento en 2008 y una tasa de 11,75% anual por otras nuevas con vencimiento en 2012 y tasa del 8% anual. La parte de deuda bancaria que no se canceló en efectivo será reprogramada con una tasa del 5 por ciento.

"Los que no aceptaron podrán presentarse ante la Justicia. Tendremos una estrategia, cuestionaremos la ley de convertibilidad, veremos cómo la hacemos. Habrá una negociación", explicó Mastellone.

-¿Qué hará la empresa ahora?

-Tenemos un acuerdo de inversión mínima de 6 millones de dólares anuales para los dos próximos años y un poco más en los siguientes. Somos la única empresa del sector lácteo que está sobreexpandida, así que el crecimiento que venga lo tenemos cubierto con lo que invertimos entre 1995 y 2001, unos 600 millones de dólares.

-¿Seguirá la recuperación del consumo de lácteos?

-Proyectamos un crecimiento del 5% anual. Hoy, si medimos el último año fue más y el primer semestre fue muy bueno. El consumo pasó de 230 litros de leche per cápita por año a fines de los 90, a 170 durante la crisis, y este año estaremos en 200 litros. La gente, además, está volviendo a las primeras marcas.

En 1999, cuando hicimos fuertes inversiones pensábamos que el mercado argentino estaría en 12.000 millones de litros anuales de leche, pero la recesión frenó el negocio.

Ahora, nuestra expectativa es llegar en 2005 a 10.000 millones de litros y para 2006 o 2007 estaremos en 11.000 o 12.000 millones. Nosotros tenemos el 17% del mercado, es decir, hoy son unos 1500 a 1700 millones de litros.

-¿Vendería la empresa si tuviera alguna oferta?

-A lo mejor alguna parte que no nos hace falta para tener algo de dinero para cancelar deuda. Pero por ahora no. La Argentina tiene un futuro muy importante en lechería. Lamentablemente, para mí, llegó cinco años después. Quizá tendría que haber esperado...

Por José Luis Brea, La Nacion, 22 de octubre de 2004

Dio en garantía el 49% de las acciones y el fondo Greenwich es dueño del 33%.
Pascual Mastellone es socio de un fondo de inversión cuyo nombre le cuesta pronunciar. Pese, a que Carlos Agote, de Greenwich, ya se sienta en el directorio de La Serenísma. El fondo posee el 33% de esta líder en lácteos que con una facturación de 1.200 millones de pesos y 4.500 empleados controla el 60% del mercado argentino.

Hace dos años Mastellone sufrió una depresión y en un momento estuvo a punto de vender todo a la francesa Danone. Se arrepintió, pero en el camino y en medio de la crisis descubrió que la manera más eficaz para sobrevivir era desprenderse de algunos negocios. No sólo ingresó Greenwich: Danone se quedó con la línea de postres y yogures y es su socio en la distribución.

Ayer Mastellone pagó 53 millones de dólares a sus acreedores y cerró una negociación de 23 meses con bancos y bonistas. La deuda, de alrededor de 400 millones de dólares, quedó reducida a la mitad. Los plazos se estiran hasta 2012. Pero los acreedores le exigieron que entregue el 49% de las acciones de la empresa en garantía.

El empresario, de 74 años y que trabaja desde los 21 en la firma que fundaron sus padres en 1929, mudó sus oficinas a la zona más chic de Puerto Madero, con vista a los hoteles de ladrillo vista: "Mientras siga creciendo la economía este Gobierno me cae bien", recibió ayer a Clarín.

Mastellone no conoce personalmente a Néstor Kirchner y confiesa que Roberto Lavagna lo llama cada vez que nota algún movimiento en el precio de la leche. "El ministro tiene sus razones. Dice que si el litro sube 10 centavos hay 400.000 personas más que ingresan a la línea de pobreza".

—Pero La Serenísma igual movió el precio...

—Muy poco, porque entendemos la situación.

—¿Cómo hará para pagar la deuda?

—Conseguimos una quita de 100 millones en el capital y 100 de intereses, con cuatro años más de plazo, del 2008 al 2012. Hemos previsto un crecimiento de 5 a 6% anual y ganancias operativas crecientes. Además si surge algún inconveniente, antes de que los bancos hagan uso de las acciones que les dejamos en garantía, algo se nos va a ocurrir.

—La lechería viene de una crisis muy profunda, ¿cambiaron las cosas?

—Argentina está llegando a los 10.000 millones de litros anuales. Este año creció 19% y el volumen iguala a lo que se alcanzó en 1999. Hay un hecho curioso y es que hoy la la industria está al tope de su capacidad. La empresa ha recuperado mercado, está creciendo.

—¿Planean nuevas inversiones?

—Tenemos un plan de US$ 6 millones al año para poner al día equipos obsoletos.

—¿Cómo se llevan en la fusión con Danone?

—Ellos son una empresa que cotiza en bolsa y se maneja muy profesionalmente. Nosotros somos una firma de tradición familiar y está naciendo del disenso y de la colaboración una nueva cultura.

—¿No se tentó y pensó en comprar Parmalat?

—Me matarían los acreedores que exigen que antes de expandirme, pague.
Clarin, 22 de octubre de 2004

LA QUITA. PASCUAL MASTELLONE CONSIGUIO REDUCIR LA DEUDA A LA MITAD.

LA NUEVA ESTRATEGIA ES DE LARGO PLAZO, CON PERFIL PRODUCTIVO Y CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO
La devaluación derrumbó el modelo de los fondos de inversión de los 90

Compraban empresas con créditos cortos, pensando en venderlas pronto. El salto del dólar y un marco recesivo provocaron el colapso. Tras la crisis, las operaciones se redujeron a una quinta parte.

En la década de los 90 los fondos de inversión —mayormente de origen norteamericano— protagonizaron la mayor ola de compras de empresas en el país desde la nacionalización de las compañías en la década del 50. Claro que el default y las nuevas condiciones macroeconómicas globales tuvieron su correlato en este negocio: las operaciones se redujeron a una quinta parte después de la crisis de fines de 2001.

La estrategia de los fondos de inversión de aquella época era sencilla: comprar empresas apalancándose en deuda de corto y mediano plazo, buscando hacerlas crecer rápidamente y venderlas por un importe mayor. Las claves del éxito eran vender antes que el financiamiento expirara y conseguir un buen management que permitiera mostrar la anhelada curva ascendente en los números, aunque muchas veces se tratara de proyecciones que la realidad se ocupó de desafiar.

Un análisis poco generoso, pero realista, diría que el "timing" adecuado era una de las claves del éxito. Otra, sin duda, era la red de relaciones institucionales que estos fondos pudieran construir de la mano de intermediarios locales, que muchas veces abrían los despachos del establishment, oficial y privado, de entonces.

En definitiva, el sentido de oportunidad para encontrar al comprador y la posibilidad de mostrar una buena gestión empresarial no siempre fueron de la mano. Prueba de ello es la desaparición de los fondos protagonistas de los 90 en medio de quiebras, ventas de activos a valores sustancialmente inferiores a los de adquisición o complejas reestructuraciones de deuda aún en curso de negociación, acompañadas en no pocos casos de inversionistas que demandan a los ejecutivos o ex ejecutivos de los fondos.

Un primer balance de la época podría concluir que la devaluación produjo el colapso de estas empresas altamente endeudadas. Pero según especialistas no es la única razón de la caída. Aun antes de la devaluación muchas de las empresas operadas por los fondos tenían una crónica falta de eficiencia en la gestión, que —combinada con la recesión del país y sus abultadas cargas de deuda— eran un pasaporte casi seguro a importantes crisis económico-financieras.

Una comparación con sus competidores muestra que aquellas empresas conducidas por sus propios dueños, que estaban gerenciadas por equipos profesionales y que no tenían como objetivo la venta en el escenario inmediato, superaron mejor la crisis económica de la Argentina. Las empresas manejadas con vocación productiva continuaron, en general, en manos de sus accionistas y lograron acuerdos de reestructuración importantes o están en camino de ello. Tal el caso de Loma Negra, Autopistas del Sol, Multicanal, Telecom, Coto, Mastellone, Sancor, etcétera, que a partir de su conocimiento del negocio supieron ajustar sus estructuras y sobrevivir a la debacle.

Entre los principales fondos que operaron en esa época se destacan:

Exxel Group, de Juan Navarro, que controló 73 compañías y llegó a facturar US$ 3.900 millones, entre las que se destacaron Musimundo y Freddo (hoy del fondo Pegasus, de Mario Quintana), Fargo, Havanna (hoy del fondo de Christian Colombo y Guillermo Stanley), OCA (de Advent, liderado por Eduardo Campiani), Supermercados Norte (absorbida por Carrefour); Blaisten, Polo Ralph Lauren, TIM Galeno Life e Interbaires. Exxel llegó a contar con la participación en su equipo de dirección de un ex embajador de los Estados Unidos: Terence Todman.

CEI Citicorp Equity Investments, del que participaron Ricardo Handley (Citibank), Raúl Moneta (Banco República) y Martín Ruete (ex bancos Palmares y BIBA, actualmente titular del fondo Coinvest). En los 90 el CEI jugó fuertemente en el sector de medios y telecomunicaciones llegando a controlar medios gráficos, canales de TV, radios y sistemas de cable. También contabilizó frustraciones históricas como Celulosa y Altos Hornos Zapla.

NewBridge, de Texas Pacific, dirigido por Rick Shifter y Rogelio Pagano (hoy director del Dolphin Fund), que realizó importantes inversiones en Alpargatas y empresas de seguros.

Hicks, Muse, Tate & Furst, de Tom Hicks, representado en Argentina por Rick Neuman y Marcos Clutterback. En una época cercanos al Banco República, invirtieron más de US$ 1.500 millones en América latina en diferentes activos, tales como Telefónica de Argentina (luego vendida), Claxon (El Sitio), Meca (vía pública), PSN (canal deportivo que se presentó en bancarrota en EE.UU.), Fox y TyC, entre otras. Su mayor inversión local fue Cablevisión, que actualmente tiene una deuda en default de aproximadamente US$ 800 millones, por la cual existen múltiples conflictos legales, versiones de venta y serias disputas con el fondo buitre W. R. Huff.

Otros fondos que realizaron inversiones en los 90 fueron J. P. Morgan Partners (llegó a invertir US$ 200 millones en la región), Advent International y DLJ Credit Suisse.

El modelo de estos fondos de inversión —compras con apalancamiento, ventas revaluadas— fue apagándose a fines de los 90 y no sobrevivió a la crisis. Para los tiempos que vienen, el modelo pareciera ir en otra dirección: inversiones de largo plazo, con perfil productivo y know how de los negocios, estructuras de capital más largas y menor relación entre endeudamiento y capital propio. Si miramos en el origen de las inversiones, países como Brasil y México, con burguesías fuertes y políticas de apoyo a sus "multis", parecieran llevar la delantera. Telmex, Bimbo, Petrobras y Ambev son algunos ejemplos.
Clarin, 21 de octubre de 2004