Desde hace 47 años, Pascual Mastellone -o "Don Pascual", como lo llaman sus colaboradores- maneja el día a día de La Serenísima, la empresa que en los años 30 fundó su padre, Antonino, un inmigrante italiano que llegó al país, como tantos otros, con le sueño de "hacer la América".
La Serenísima nació en una pequeña habitación que Antonino y su mujer, Teresa habían construido junto a la casa que alquilaron en General Rodríguez cuando llegaron de Italia.

"Mi padre levantó una pieza de ladrillo asentado en el barrio donde instaló la primera fábrica de muzzarella y ricota", recuerda. En ese mismo lugar hoy funciona la planta principal de La Serenísima.
Pascual Mastellone empezó a trabajar a los 7 años. Era el mayor de tres hermanos varones. "Mi padre me pagaba 10 pesos, que depositaba en una libreta de ahorros a mi nombre, por controlar que la muzzarella alcanzara su punto de maduración. Cuando eso ocurría hacía sonar una campana, instalada en la caldera, para que los empleados comenzaran su trabajo", cuenta.

A los 21 años, recién llegado de las conscripción, cuando aún abrazaba el sueño de convertirse en camionero, su madre le pidió hacerse cargo de la fábrica. "Mi padre había fallecido y alguien tenía que asumir la responsabilidad del negocio", recuerda. Lo secundaron sus hermanos Victorio y José.
Con el tiempo La Serenísima se convirtió en la segunda empresa láctea más importante de la Argentina -después de SanCor-, con una facturación que orilla los 700 millones de dólares. Tiene plantas en General Rodríguez y está por inaugurar dos más en Trenque Lauquen y Villa Mercedes -San Luis-.
Este año, vendió el 30% de la compañía al fondo de inversión Dallpoint Investments -representado por Greenwich Investments- y la línea de yogures, psotres y quesos untables a la francesa Danone. Entre ambas operaciones embolsó 300 millones de dólares.

-¿Con ese dinero financiaron parte de la deuda?
-No, invertimos todo el dinero en programas de calidad, plantas de clasificación, camiones-tanques y laboratorios. El año pasado refinanciamos una deuda con un bono de 225 millones de dólares. Ahora, la empresa está planteando bases muy sólidas y nuestro objetivo es crecer en el negocio de los quesos, que se lleva más del 50% de la leche que produce todo el país.
-En algún momento circuló el rumor de que habían recibido ofertas por la compañía
-No, no recibimos ninguna oferta.
-Se dijo que habían recibido una oferta del Pérez Companc Family Group
-No, eso no fue así.
-Ustedes se desprendieron del 30% de la empresa. ¿No analizaron la posición de fusionarse con alguna otra firma?.
-No hay tantas empresas importantes como para hacerlo
-La Serenísma es una de las empresas líderes del mercado, podría generar algún interés de otras compañías...
-Puede ser, pero el interés sólo puede surgir de alguna empresa de mayor magnitud. En ese caso, la empresa decidirá.
-En ese caso, supongo que usted tendrá la última palabra...
-No le puedo decir qué voy a hacer mañana porque tampoco sé con qué me voy a encontrar. Cuando me vino a ver la gente de Danone ni remotamente pensé que le venderíamos la línea de yogures. Puede ser que en algún momento el negocio se convierta en inviable y tengamnos que vender, cosa que no creo que ocurra.
-¿Tampoco en los próximos años?
-Creo que no. La Serenísima está planteando bases muy sólidas como para pensar en vender. Si usted me pregunta qué opino de la compañía le voy a decir que nunca estoy conforme. En mi fuero íntimo, si usted me ofrece toda la plata del mundo para comprarme la empresa, nos e la vendo.
-¿Ni aunque le hagan la mejor oferta?
-No, hoy no vendo La Serenísima
-¿Podría abrir la participación a nuevos inversores?
-Podría ser. Pero en ese caso sólo abriría hasta el 5%.
-¿Cuáles son las dificultades que afonta la industria?
-La baja de los precios, principalmente. Intentar colocar la producción en un mercado que está saturado genera una baja de precios y, en consecuencia, de rentabilidad. El productor también tiene que bajar el precio de la materia prima. Se está viviendo un momento muy difícil, de mucha competencia y con una fuerte transformación interna.
-Pero el precio de la leche sigue siendo alto si se lo compara, por ejemplo con el de Nueva Zelanda.
-Lo que pasa es que Nueva Zelanda exporta el 85% de su producción y apenas consume el resto. Ellos están especializados en el negocio de la exportación. Nosotros, en cambio, hacemos al revés. Además, producimos para el mercado itnerno todo el año. En Nueva Zelanda se produce durante 8 meses: cierran las plantas industriales a fines de marzo y las vuelven a abrir el 1 de agosto. Estoreduce mucho los costos. Los argentinos consumimos 215 litros de leche por habitante. En este momento, superar esa magnitud es muy difícil. No hay forma de colocar más leche en el mercado interno.
-¿Qué diferencia hay en precio con Nueva Zelanda?
-Un productor de Nueva Zelanda está en 13 centavos el litro de leche, mientras que aquí estamos en 16 centavos.
-¿A qué cree que obedece el desembarco de jugadores internacionales siendo que el mercado está saturado, como usted dice?
-Vienen a tomar parte del mercado de productos con mayor valor agregado, donde la innovación tiene un valor importante. Los jugadores internacionales no están en el negocio de la leche, que es el más complicado. Además, tienen la ventaja de que son multinacionales, además de estar especializados, como Danone lo está en yogures y postres.
-¿Pero hay lugar para tantos?
-No. Es más, creo que en los próximos dos o tres años algunos van a desaparecer.
-¿Por qué se desprendieron de la línea de yogures?
-El problema que tenemos las empresas argentinas es cómo financiarnos. Una forma de hacerlo es vendiendo parte del negocio. Por otro lado, sabíamos que la gente de Danone iba a instalarse en el país y consideramos que ellos estaban mejor preparados que nosotros en la línea de yogures y psotres. Por eso fue que preferimos aliarnos. Así, logramos los dos objetivos: financiamos nuevos proyectos y nos asociacmos con una empresa líder.
-¿Pero no es la línea de yogures la más rentable del negocio lácteo?
-Es rentable pero también se neesita un marketink y un seguimiento especial. Ahora los yogures y los postres los tenemos respaldado con Danone y nuestra estrategia es crecer en quesos. En este momento, estamos poniendo en marcha una planta en Trenque Lauquen para procesar 1,5 millón de litros de leche por día, además de quesos frescos. El año que viene vamos a inaugurar otra planta en Villa Mercedes -San Luis- para elaborar quesos semiduros y duros.
-¿Qué significa que la leche tiene el menor índice de bacterias?
-Que es más limpia. Antes la leche secontrolaba solamente en el tambo; en cambio, ahora se controla desde el inicio del proceso. Un tambo puede generar una leche con 50.000 bacterias y por un descuido cualquiera, puede hacer que llegue a tener 5 millones de bacterias. Nosotros evitamos que eso ocurra.
-¿Cuál es la estrategia de La Serenísima entonces?
-Controlar el 20% del mercado más chico, que es el de la lechería. Tome en cuenta que en la Argentina se producen 9500 millones de litros, aproximadamente; de esa cifra, 15000 millones de litros van a la leche, leche fresca y yogures. En cambio, al queso se destinan casi 5000 millones de litros. En el negocio importante de la lechería, que es el de os quesos, que tiene volumen, no estamos. Además, en leche ya no podemos creceer porque tenemos una participación del 60% que es muy alta y es difícil superar esa particiapción. La única posibilidad que tenemos para crecer es incorporar el negocio de quesos.
-¿Es negocio exportar, con la baja de precios?
-Hay que hacerlo, porque es necesario para ayudar a la lechería argentina. Pero es el peor negocio por la baja de los precios internacionales: bajaron de 1900 dólares la tonelada a casi 1400 dólares. Antes que Brasil devaluara le vendíamos la leche en polvo a 2000 dólares la tonelada. Este año la estamos vendiendo a 1600 dólares.
-¿El tener una subsidiaria como Leitesol en Brasil les jugó a favor?
-No. Leitesol también tuvo que bajar sus precios. Para nosotros lo que juega en favor es el hecho de que de a poco vamos a ir creciendo en el mercado brasileño.
-Se dijo que estaban por armar una fábrica de envasado de leche en San Pablo, aprovechando la infraestrucutra de Leitesol.
-Sí, Leitesol nos aportó una buena distribución. Nos permitió ingresar a unos 10000 negocios en Brasil, lo cual es importante. Nuestra idea inicial era la de hacer un depósito pero luego, por razones de disponibilidad de dinero, lo postergamos. La idea es construir un gran depósito en San Pablo para el envasado de leche en polvo. Estábamos pensando en envasar leche fluída, pero no es el momento.
-Ustedes acaban de armar un pool con otras empresas lácteas, ¿cuál es el objetivo?
-Somos siete empresas: Manfrey, Milkaut, SanCor, Verónica, La Serenísima, Williner y Molfino. El objetivo es exportar y hacer saber al resto del mundo que existe una sociedad de empresas lácteas argentinas que xportan a otros mercados.
¿Cómo ve el futuro del Mercosur?
-Veo que está saliendo de una gripe fuerte y que con el tiempo tendrá éxito. Brasil es un mercado deficitario en leche y allí, pese a los problemas ocasionados por la devaluación, tenemos buenas oportunidades.
-A qué cree que obedece este avance de grandes grupos económicos, como Pérez Companc y Macri, en el sector agroindustrial?
-Creo que pensaron que la Unión Europea iba a reducir los subsidios, pero por lo que se ve la UE no piensa moveerse de su posición. Esto está convirtiendo a los alimentos en un negocio no tan rentable. La ventaja de los grandes grupos económicos es que pueden esperar. Pueden dejar pasar los años malos que, seguramente, va a tener la industria. Ellos se pueden plantear un horizonte, a diferencia del resto de las empresas que tienen que seguir invirtiendo y hasta vender parte de sus activos para hacerse de capital.
-¿Qué balance hace sobre la gestión de Menem?
-Yo diría que no se dieron ciertas cosas. No se esperaba la crisis de México, ni la de Asia, ni la de Rusia, ni la de Brasil, pero creo que tampoco llegó a prever que dependíamos tanto de lo extreno. Esto también forma parte del entrenamiento que tenemos que adquirir como empresarios.
-¿Cuál es el peor enemigo del empresaariado en la Argentina de hoy?
-La tasa de interés. No hace falta que lo diga yo. Si tuviera dinero para financiarme al 5% o 6% abriría tres fábricas más. Lo que no encuentro es cómo se sale, cómo se consigue que la tasa de interés baje, cómo se genera confianza entre los inversores. Entiendo que con una buena administración y dando buenas señales, porque dependemos de los capitales externos.
-¿Sigue siendo amigo de Cavallo?
-Sí.
-¿Cree que la Alianza y el PJ respetarán la convertibilidad si logran ser gobierno?
-Sí, creo que van a mantener la convertibilidad. Claro que las circunstancias del mundo se dan muy defavorables, pero no creo que esté en la mente de ellos tocar la convertibilidad.
-¿Coincide con Soros en que el peso está sobrevaluado?
-No hay que tocar el peso, pero sí reducir los costos. No estoy hablando de reducir salarios.
-¿Que opina de la dolarización?
-En eso no estoy de acuerdo. Ya que aguantamos tanto tiempo con la convertibilidad sigamos como estamos.
-¿Se lanzan a la Bolsa?
-Por ahora, no
-Qué piensa cuando escucha que en la Argentina hay 13 millones de personas que viven bajo la línea de pobreza?
-Que es circunstancial. Cuando ingresa capital y hay crecimiento económico se incorpora gente al mercado laboral, pero cuando el país deja de crecer, es evidente que hay mucha gente que pasa al otro lado. Si fluyen de nuevo los capitales, el problema se va a ir corrigiendo. Esto es lo que tiene la convertibilidad: necesita del ingreso de capitales para mantener un crecimiento de la economía de entre el 5% y el 6 por ciento.

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El artículo finaliza con una nota donde se señala que
"Aunque Pascual Mastellone asegura haber compartido los mismos ideales de su padre -Antonino-, sus estilos en la conducción de La Serenísima no fueron los mismos.

"Aprendí de mi familia el amor por el trabajo, pero no soy de los que miran para atrás y se paran a contemplar lo mucho que lograron, prefiero mirar hacia adelante para ver lo que aún me queda por hacer", dice el presidente de La Serenísima.

Quienes lo conocen aseguran que es un hombre de pocas palabras y decisiones firmes. Que viaja poco, lee libros que no recuerda y que sueña con llegar al 2002 para cumplir 50 años al frente del grupo de empresas lácteas que comanda.

Antonino Mastellone aprendió el oficio de quesero en Cerdeña, su tierra natal, cuando era joven (Nota de Accion: En realidad, Dn. Antonino Mastellone nació el 12 de diciembre de 1899 en Piano di Sorrento, provincia de Nápoles). En cambio, su hijo Pascual empezó a trabajar a los 7 años, cuando todavía era un niño. "Cuando llegó a la Argentina, en los años 30, mi padre levantó una pequeña empresa que hizo crecer hasta que pudo, sólo empujado por la preocupación de asegurar el sustento de su familia", cuenta Mastellone.

El, en cambio, se enorgullece de repetir que miró el negocio "a lo grande" y convirtió a La Serenísima en la segunda empresa láctea más importante del país.
Pascual Mastellone es uno de los artífices de la Fundación Mediterránea, el motor intelectual del equipo económio que, entre 1991 y 1996, lideró Domingo Cavallo, cuando fue ministro de Economía, y que hoy nutre de técnicos a Acción por al República y también al duhaldismo. "Cavallo tuvo total libertad para hacer lo que consideraba mejor para el país. Yo sigo siendo su amigo", dice.

Antonino fue un gran admirador del poeta italiano Gabrielle D'Annunzio que, en 1922, comandó una escuadrilla, llamada La Serenísima, que, -según cuenta la leyenda- sobrevoló Viena tirando panfletos en favor de la paz mundial. En honor al poeta, Antonino llamó La Serenísima a la fábrica de quesos".