UNIVERSIDAD YACAMBÚ

CURSO: benchmarking

Facilitador: Prof. RAUL OLAY

TRABAJO Nº 2

ANALISIS DE DATOS:

    1.  DEFINICION PERSONAL DE CÓMO EL PROCESO DE “BENCHMARKING” GENERA VALOR:

El Benchmarking es una herramienta que genera valor, porque permite mejorar el desempeño de las empresas al darles la posibilidad de identificar las mejores prácticas de negocios entre las “Organizaciones líderes”, y su análisis e incorporación a su operativa interna; permitiendo la implementación de acciones para el mejoramiento de los procesos, sistemas, productos, y, el establecimiento de objetivos y metas, con lo cual se garantiza que las mejores prácticas sean incorporadas a los procesos de trabajo, el poder calibrar la verdadera productividad, aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes (de manera correcta y desde el principio), establecer metas en base a hechos (adoptando nuevas ideas y practicas del exterior) y aumentar la competitividad. Todo lo antes señalado pone de manifiesto como el Benchmarking genera valor a los procesos y sistemas de trabajo de la empresa, a los clientes, al ver satisfechas sus necesidades, y en general a todo el personal de la empresa (trabajadores, directivos), estimulando la motivación.

2.  VALORACION DE ALGUNOS “FACTORES CLAVES DE éxito” EN LA aplicación DEL BENCHMARKING:

2.1  PLANEACION ESTRATÉGICA: Es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

La Planeación Estratégica, hoy en día, se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos a largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar (hasta crear) las oportunidades del ambiente, en beneficio de éstas.

El Benchmarking, como una técnica de Planeación Estratégica, consistirá en la búsqueda continua de mejores prácticas que producen una performance superior cuando están adaptadas e implementadas en la propia organización. Este se centraliza en el proceso de investigación y descubrimiento que enfatiza las operaciones de gran interés y valor, pudiendo ser aplicado a todos los niveles de la organización y a contextos diferentes. Según Gonzalo Alegría, “la superioridad del benchmarking respecto a otras técnicas de planificación estratégica es notable. Con él, lo importante es saber dónde localizar y cómo procesar la información, una información veraz y actualizada que me permita tener oportunidades reales de negociación en el mercado.

2.2  CULTURA DE LA INOVACIÓN: Este enfoque, a partir de esfuerzos impulsados desde la dirección y realizados por personas específicas de la empresa, plantea la planificación e implantación de nuevos modos de actuación que aporten mejoras significativas del proceso con respecto al pasado. Estos nuevos modos de actuación implican cambios radicales en la estructura o en el funcionamiento del proceso. En el caso del Benchmarking, la innovación surge del continuo examen de las mejores prácticas existentes en cada proceso.

2.3 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: El esfuerzo funcional de satisfacer las necesidades de los Clientes abarca muchos procesos distintos que implican vínculos entre proveedores y clientes. Cuando estos procesos se orientan sólo de manera interna, es muy probable que las necesidades del usuario final sufran. Solamente contando con una orientación hacia el exterior es posible determinar, documentar y satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes.

El Benchmarking contribuye a revelar lo que se necesita para alcanzar las metas organizacionales, buscando afuera las mejores prácticas para satisfacer, de manera eficiente, a los clientes.

Al emular las prácticas de trabajo de aquellas empresas que obtienen los mejores rendimientos, por lo general, una compañía será capaz de mejorar su capacidad de ajustarse a las necesidades de su clientela.

2.4 ADMINISTRACIÓN BASADA EN PROCESOS: el propósito de la Administración basada en procesos, es asegurarse de que todos los procesos claves de la empresa trabajen en armonía para maximizar la efectividad organizacional. La meta es alcanzar una ventaja competitiva a través de una mayor satisfacción del cliente.

Ello se logra mediante la utilización y/o aplicación de herramientas que permitan tener una clara visión de los procesos (propios y de la competencia), de manera tal de lograr la maximización de los mismos, ajustándolos y eliminando fallas, que permitan incrementar su eficiencia y elevar la productividad y competitividad de la organización.

Una de estas herramientas es el Benchmarking, el cual permite obtener una visión completa de los propios procesos, comparándolos con los del “mejor de su clase”. Al establecer comparaciones entre las empresas, no sólo deben verse cifras de crecimiento y productividad, sino también comparar los procesos. Así se definen habilitadores o componentes de la mejor práctica que la empresa puede tomar como ejemplo a seguir. Para esto, deben establecerse las aplicaciones del benchmarking en cada elemento del proceso.

El ejercicio de comparación permite abrir nuevos horizontes a través del conocimiento de como realizan determinadas actividades y organizan sus procesos otras empresas, consideradas como las de “mejores prácticas”. Sin embargo es necesario aclarar que la selección del objeto de comparación puede ser critica en el Benchmarking, dado que las mejores prácticas se pueden encontrar en la misma empresa, en empresa competidoras incluso en empresas de otros sectores.

2.5 MEJORAMIENTO CONTINUO: El Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora, no es una actividad aislada y momentánea, sino un conjunto de actividades que deben realizarse de forma continúa y aplicando una metodología estructurada para asegurar unas mejoras "que se mantengan" a través de la comparaci6n permanente con las mejores prácticas existentes en cada momento.

El proceso es continuo; puesto que la realidad empresarial cambia constantemente, la búsqueda de los mejores hábitos nunca finaliza.

Aunque se pueden obtener mejoras aplicando Benchmarking a cualquier tipo de procesos o subprocesos de la empresa, el mismo, para ser efectivo debe estar integrado dentro de las actividades de dirección encaminadas a la mejora continua en toda la empresa, intentando adaptar las mejores prácticas para reducir las diferencias respecto a las empresas líderes en las áreas clave.

La aplicación sistemática de la técnica del Benchmarking dentro de una empresa puede servir de soporte, en muchos casos imprescindible, para mantener vivo todo el programa de mejora continua, puesto que facilita:

1. El planteamiento de nuevas preguntas, basadas en la observación de las mejores prácticas. La búsqueda de respuestas puede ayudar a encontrar el camino de la excelencia en la actuación propia.

2. Una mejor comprensión de los procesos propios, identificando cuales tienen un mayor impacto en la actuación de la empresa, y cuales, debido a su precaria situación, requieren de una actuación de mejora más urgente.

3. La existencia de una visión más amplia, que permita conocer mejor las necesidades presentes y futuras de los clientes y la forma, de satisfacerlas.

4. La generación de nuevas ideas para mejorar, adicionales a las aportaciones internas que se derivan de la mejora gradual, que se produce con el autoaprendizaje realizado en el trabajo diario, y de ideas propias, poco contrastadas.

5. El inicio de un proceso de aprendizaje activo en la empresa a través de la introducción de nuevos hábitos de observación y de adaptación permanente de otras prácticas empresariales.

2.6 ANALISIS DE LA POSICIÓN DE DIVERSOS AUTORES Y POSICIÓN PERSONAL:

2.6.1 POSICION DE CINCO (5) AUTORES CON RELACION AL BENCHMARKING:

· “Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.( Michael J. Spendolini, 1.994).

Esta definición pone de manifiesto cuatro aspectos relevantes del Benchmarking, a saber:

Proceso continuo y sistemático. El Benchmarking no es una actividad aislada y momentánea, sino un conjunto de actividades que debe realizarse de forma continua y aplicando una metodología estructurada para asegurar unas mejoras "que se mantengan" a través de la comparaci6n permanente con las mejores prácticas existentes en cada momento.

Comparar: Enfoque externo (aprender de otros). El ejercicio de comparación permite abrir nuevos horizontes a través del conocimiento de como realizan determinadas actividades y organizan sus procesos otras empresas o departamentos.

Mejores prácticas. La selección del objeto de comparación es critica en el Benchmarking. Las mejores prácticas se pueden encontrar en la misma empresa, en empresa competidoras incluso en empresas de otros sectores.

Mejora como objetivo. Con el Benchmarking no se pretende únicamente evaluar la actuación de un proceso o una empresa su objetivo ultimo es mejorar dicha actuación a través de la adaptación a la empresa de las mejores practicas existentes.

· El "benchmarking" se diferencia principalmente del simple análisis de la competencia en que en éste se obtiene información fundamentalmente sobre los resultados conseguidos por la competencia, mientras que el "benchmarking" se interesa ante todo sobre la forma en que consigue la competencia esos resultados (Smith, Ritter y Tuggle, 1993).

Según esta posición, el Benchmarking es algo distinto que un mero análisis de la competencia, pues no se limita a comparar con los mejores, sino que se preocupa en la manera en que estos obtienen sus resultados. Más que saber que hacen, importa el como lo hacen, de manera tal de asimilar sus prácticas, mejorarlas y hasta superaralas.

· “En el Benchmarking se comparan niveles de eficiencia y prácticas internas con estándares externos para emular y corregir los posibles desfases existentes y, mediante planes de actuación y de mejora continua, se identifican oportunidades de innovación, se busca realizar cambios efectivos en los procesos de negocio, lograr posiciones de liderazgo, alcanzar niveles de excelencia y conseguir los resultados de rentabilidad deseadoss”.(Arbide, 1993; Gable, Fairhurst y Dickinson, 1993).

El texto antes señalado constituye una indicación muy clara de lo que se busca obtener mediante la aplicación del Benchmarking, resaltando tres de las características más importantes del método como son: 1. La comparación y la medición, 2. La mejora continua y 3. La innovación.

· “actividad continuada, extensiva a todas las funciones de la compañía, que mide nuestros productos, servicios y actividades en general con los de nuestros mejores competidores y/o con aquellas empresas que son reconocidas líderes en el mercado" (Arbide, 1993).

Esta posición ratifica una vez más la condición del Benchmarking como herramienta para la medición y comparación de las actividades propias con las de las empresas que son consideradas competidores y/o lideres en el mercado, resaltando el hecho de que posee un carácter continuo y que es extensivo a todas las funciones de la organización.

· "la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente". (Robert C. Camp, 1.989).

Esta viene ser una definición más general de lo que es el Benchmarking, ya que no se enfoca solamente a la competencia, sino a las empresas de mayor éxito -sin importar su giro o sector- y que pueden representar una valiosa aportación en cuanto a sus procesos para aplicar dentro de su empresa.

2.6.2 POSICION PERSONAL: desde mi perspectiva personal considero que el Benchmarking es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los procesos internos de una organización con los de otra con mejores resultados, a objeto de asimilar sus mejores prácticas y corregir las propias, mediante la implementación de planes de actuación, innovación y mejora continúa, para el incremento de la eficiencia y competitividad de la empresa y el logro de posiciones de liderazgo. El Benchmarking constituye una herramienta muy valiosa para el diagnóstico de la realidad de la organización y la implementación de medidas que propicien la corrección de fallas, la adecuación de sus procesos internos y el mejoramiento de la eficiencia de los mismos, y, el aumento de la productividad y rentabilidad.

2.7 DESCRIPCIÓN DE LOS COMPONENTES DEL SISTEMA INTEGRAL DE MEDICIÓN EN EL PROCESO DEL QUE SE ES CO-DUEÑO:

Básicamente los componentes del Sistema Integral de medición en el proceso del cual soy co-dueña están orientados hacia la gestión financiera del Plantel. Entre los indicadores financieros que se manejan tenemos: Ingresos, costos (de insumos, materiales y de personal), ejecución presupuestaria, inversiones, liquidez, solvencia, balances y estado de ganancias y perdidas.

Paralelamente a lo antes indicado, se utilizan otros indicadores para evaluar el desempeño del personal y la calidad de los servicios prestados, tales como: Evaluaciones de desempeño, cumplimiento de programas y metas establecidas, rendimiento académico de los niños, estimadores de salud (talla, peso, dento-facial, vacunas, control de niño sano), control de la alimentación (en cuanto a calidad y variedad), etc.

La cuantificación de los aspectos antes señalados (antes, durante y después de la aplicación del Benchmarking), nos permite establecer con claridad los logros obtenidos y el cumplimiento de las metas propuestas.

2.8 ANALISIS DE LA POSICIÓN DE CINCO (5) SITIOS EN INTERNET

1. Articulo 1: Benchmarking (Instrumentos de la Gestión de Procesos de Negocio)

El “Benchmarking” es un método para ayudar en la planificación y desarrollo de productos, servicios o sistemas (“serductos”) que sistematiza la medición/evaluación de los niveles de las prestaciones técnicas o de calidad alcanzados en la firma propia comparándolos con los resultados de los mejores competidores - en referencia a determinadas magnitudes que deben definirse como las más relevantes.

http://www2.uah.es/estudios_de_organizacion/temas_organizacion/org_praxis/organiz_creacion_valor/benchmarking.htm                                                                                

Análisis:

En esta página el Prof. Dr. José Rodríguez de Rivera hace una muy buena exposición sobre el Benchmarking, resaltando aspectos como: Concepto, aplicación, elementos básicos, elementos constitutivos, diferencias del Benchmarking frente a otros métodos, motivos básicos para su aplicación, tipos de Benchmarking y elementos básicos a estudiar, fases del proceso en el desarrollo del Benchmarking, y, el Management del Benchmarking. Dicho texto constituye una buena guía, para quién se inicia en el estudio de esta importante herramienta.

2. Articulo 2: Benchmarking: Análisis de resultados y planificación

Es fundamental recoger datos de: las visitas realizadas, llamadas telefónicas y cuestionarios. Comparar y contrastar las diferencias entre el proceso propio y el del socio. Examinar después de cada visita para asegurarse que toda la información se recogió y registró correctamente. De ello dependerá el éxito de su posterior análisis y de la elaboración del plan de actuación para lograr el progreso esperado.

http://revista.robotiker.com/revista/articulo.do;jsessionid=930B78E40E9C04376EC84FD6281E12B8?method=detalle&id=37

Análisis:

En el presente artículo Pedro Palomino Sacristán Director del Dpto de Consultoría Tecnológica ROBOTIKER esboza algunos aspectos relativos al proceso de recolección de datos en el Benchmarking, exponiendo la manera como se debe recoger la información (hace una completa descripción de cómo se debe llevar a cabo la entrevista) y como se deben analizar los resultados para crear un proceso “Best in class” (señala algunas ideas para el análisis de los mismos); para lo cual pauta la elaboración de un Informe, con pautas bien establecidas, que sirva como instrumento para el cambio y la mejora.

3. Articulo 3: NTP 596: Técnica de la mejora continua aplicada a la prevención: benchmarking

En la búsqueda de una mejora continua que permita a las organizaciones mantenerse de manera competitiva en un mercado global y cambiante, hay un método que ayuda a repensar la empresa: el «benchmarking». Consiste en observar e intercambiar información con aquellas compañías que destacan por emplear «buenas prácticas» con resultados contrastados. El objetivo es comprender y aplicar estos resultados a las necesidades particulares de la propia empresa. La puesta en marcha de esta herramienta necesita del empleo de nuevas formas de organización que se vienen utilizando en las empresas en las últimas décadas. Se trata de fomentar la participación, la comunicación, el trabajo en equipo y generar el compromiso a todos los niveles de la organización apoyándose en las nuevas tecnologías, así como de favorecer el conocimiento a todos los integrantes sobre la historia, las necesidades, los objetivos y la situación actual de la compañía, las nuevas fórmulas que se han de desarrollar y los resultados que éstas van produciendo en el sistema.

http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_596.htm                                                                                                                          

Análisis:

Esta página contiene información referida a la técnica de mejora continua (Benchmarking), refiriendo aspectos tales como: sus tipos, consideraciones generales y su desarrollo; haciendo énfasis en este último aspecto, donde describe con cierto detalle los pasos a seguir en los pasos para la implementación de dicho método, entre los cuales refiere: el diseño del proceso, la recolección de datos internos y externos, el análisis de datos, la mejora del proceso y la evaluación interna. Finalmente en las conclusiones del citado trabajo hace referencia a las críticas habituales que se e hacen al método. Este trabajo viene a ser un artículo muy ilustrativo sobre el Benchmarking y resulta una herramienta muy putil para la comprensión del mismo.

4. Articulo 4: Benchmarking aplicado a la reingeniería de procesos

Las mejoras de calidad permitirán a la empresa permanecer en su mercado, aumentar su cuota de mercado, liderarlo e , incluso, convertirse en el mejor de su clase ("wold class"). Para la consecución de dichas mejoras es necesario tener una estrategia de mejora continua que desarrolle y concrete la política de calidad establecida con anterioridad en base a las presiones económicas y sociales que antes hemos comentado. Las empresas actuales tienes dos visiones diferentes de la manera de mejorar: el "kaizen", que consiste en efectuar muchas mejoras pequeñas en base a la reingeniería de recursos humanos y ; el "kairyo", que consiste en efectuar una gran mejora en base a la incorporación de una mejor tecnología, o sea, mediante la reingeniería de procesos

http://www.monografias.com/trabajos23/benchmarking/benchmarking.shtml

Análisis:

El presente artículo representa un análisis bastante extenso sobre el Benchmarnking, en el cual, además de hacerse una referencia histórica al mismo, se realiza una detallada exposición sobre las etapas para la implementación de dicha metodología.

5. Articulo 5: Almacenes de Datos: Importancia de la Estandarización de las Direcciones para las Empresas de hoy en día

Los almacenes de datos son el centro de atención para las grandes empresas de hoy en día, ya que constituyen uno de los soportes fundamentales para el proceso de toma de decisiones gerenciales; de ahí la importancia de que la información guardada en ellos sea confiable y con calidad. Uno de los procesos en la construcción de estos y que contribuye a lograr este objetivo es la limpieza de datos, y junto con ella la estandarización de direcciones. Para comunicarse efectivamente con sus clientes, por teléfono o por correo, una empresa debe mantener una lista de sus clientes extraordinariamente limpia y con sus direcciones normalizadas. Esto evita problemas como el de la pérdida de credibilidad o de imagen de la organización, al hacer envíos precisos y al brindarle al cliente un servicio más rápido y profesional.

http://www.wikilearning.com/capitulo.php?id_contenido=11805&order=1

Análisis:

El presente artículo, nos brinda una visión global de como funcionan los almacenes de datos, resaltando su importancia para las empresas y detallando el proceso de almacenamiento de datos.

ESTABLECIMIENTO DE LA BRECHA (Explicar de que manera se propone el monitoreo del desempeño del proceso y análisis de las brechas):

1. INDICADORES CLAVES DEL DESEMPEÑO:

Básicamente los indicadores financieros que se manejan en la Institución están referidos a: Ingresos, costos (de insumos, materiales y de personal), ejecución presupuestaria, inversiones, liquidez, solvencia, balances y estado de ganancias y perdidas.

Paralelamente a lo antes indicado, se utilizan otros indicadores para evaluar el desempeño del personal y la calidad de los servicios prestados, tales como: Evaluaciones de desempeño, cumplimiento de programas y metas establecidas, rendimiento académico de los niños, estimadores de salud (talla, peso, dento-facial, vacunas, control de niño sano), control de la alimentación (en cuanto a calidad y variedad), etc.

2. FACTORES (POSITIVOS Y NEGATIVOS) DETECTADOS DEL ANALISIS INTERNO, QUE INCIDEN EN EL RENDIMIENTO Y FUNCIONAMIENTO DE LA INSTITUCIÓN,

Y ACCIONES QUE SE PUEDEN TOMAR PARA LA MEJORA DE ESTOS ASPECTOS:

     2.1  factores positivos y mejoras que se pueden implementar para aumentar el rendimiento en la institución:

	La actitud positiva del personal, siempre presto a participar y colaborar en las iniciativas que se implemente.
	El sentido de pertenencia que poseen los trabajadores. Este hecho es muy importante, dado que, en la medida que el trabajador se identifique con la institución, será más proclive a aceptar y asumir los cambios.
	Un incremento de los sueldos y salarios. Un incentivo salarial siempre es importante en la motivación de los trabajadores.
	La mejora en las relaciones con las instituciones públicas y privadas que brinden apoyo institucional y financiero al Preescolar.
	Realización de inversiones en el mejoramiento y ampliación de la infraestructura física, y en la dotación de recursos para el aprendizaje.
	Implementación de planes de seguridad social al personal (HCM,  pólizas de seguros de vida y accidentes).
	La creación de una Subdirección que asuma o complemente las funciones de la Dirección (la cual se haya recargada de trabajo en los actuales momentos), de forma tal que se pueda dedicar más tiempo al mejoramiento de las relaciones interinstitucionales, tan necesarias para el Preescolar y la institución no se quede acéfala en los casos en que, por exigencias de este tipo de gestión, el Director deba ausentarse del Preescolar.

2.2  Factores negativos que obstaculizan la gestion en la institucion:

	Insuficiencia del espacio físico y de las instalaciones, ya resultan insuficientes las condiciones de espacio e infraestructura del Plantel, las cuales requieren ser ampliadas para atender la creciente demanda de servicios que exige la comunidad.
	Escasez de recursos didácticos, los cuales, al estar sujetos a desgaste, daños y pérdida de actualidad, deben ser renovados periódicamente.
	Congelación de Sueldos y salarios. Salvo los establecidos en los Decretos Presidenciales, no ha habido incrementos de sueldos y salarios en la institución, haciéndose necesario una revisión de este aspecto, dado que el 50% del personal devenga salario mínimo.
	Falta de creación de cargos necesarios para el buen funcionamiento de la Institución. Como dije antes se necesita que se cree un Subdirección o dos Coordinaciones (Docente y Administrativa), de manera tal de hacer más eficiente el trabajo en la institución. Existe una evidente acumulación de funciones en la Dirección, lo que tiende a hacer ineficiente la realización de las funciones de supervisión y control.
	Implementación de cursos de mejoramiento al personal, de manera tal de mejorar sus competencias y habilidades, lo que redunda en un mejor desempeño en su trabajo y en la mejora del servicio que brinda la Institución.

2.3  Factores Externos que influyen en el desempeño de la institucion:

	Retraso en el pago del subsidio por parte de la alcaldía, lo que genera problemas en la institución.
	Retraso en la asignación de los recursos por parte de la Junta Directiva, sobre todo en lo relativo a las reposiciones de Caja Chica.
	Exceso de supervisiones por parte del personal de la Dirección de Educación de la Alcaldía, las cuales en su gran mayoría van orientadas hacia el aspecto de la asistencia de los niños y a la atención alimentaria, descuidándose el aspecto docente y curricular.
	Falta de apoyo institucional (entes del estado y privado) que podría contribuir al mejoramiento y ampliación de la infraestructura del Plantel, lo que redundaría en en una ampliación del servicio que se presta a la comunidad.
	Exceso de restricciones impuestas por la Supervisión de la Zona Educativa.
	Problemas en el entorno social que rodea la institución, que se reflejan dentro de la misma.

2.4  estrategias que se pueden implemEntar para impulsar el Cambio en la institucion:

Entre las estrategias recomendadas para conducir un cambio en el proceso (sin iniciar el proceso de comparación) del cual soy dueño, visto el estado actual de la Institución, con el objeto de crear y/o añadir valor al mismo (dirección/gerencia, clientes, proveedores, comunidad, sociedad) podemos señalar:

	Promover el apoyo institucional (entes del estado y privado) que podría contribuir al mejoramiento y ampliación de la infraestructura del Plantel, lo que redundaría en una ampliación del servicio que se presta a la comunidad.
	Programar la implementación de cursos y talleres de mejoramiento profesional a los docentes y al personal administrativo, de manera tal que incrementen y perfeccionen sus conocimientos y habilidades.
	Racionalizar la asignación de Recursos al Preescolar y asegurar el arribo oportuno de los mismos.
	Establecer un política de incentivos salariales, bien sea a través de un incremento general de sueldos y salarios, o mediante el establecimiento de un sistema de primas o compensaciones salariales, todo ello de acuerdo a los beneficios económicos que obtenga la institución. Con lo cual, no sólo se garantiza la estabilidad y permanencia del personal que actualmente labora en el Plantel, sino que se facilitaría el ingreso de personal más calificado.
	Racionalizar las supervisiones de parte del personal de la Alcaldía, para no trabar el funcionamiento de la institución.
	Planificar la remodelación de las áreas académicas y de recreación, para el mejoramiento de la atención del niño y facilitar el desempeño de los docentes.
	Planificar e implementar la ampliación de la Infraestructura del Plantel, para aumentar la capacidad de servicio a la comunidad, dando cabida a más niños y empleando más personal.
	Acrecentar aún más la participación de los Padres y representantes, estimulando su sentido de pertenencia y vinculación con la Institución.
	Adquisición de maquinarias y equipos, para sustitución de la ya obsoleta y para la implementación de nuevas tecnologías de aprendizaje (computadoras, software educativos, video beam, proyectores, etc).
	Implementación de actividades extracurriculares, como: Computación, Inglés, Natación, Karate, entre otras, que amplíen la oferta de servicios del Plantel y establezcan nuevas fuentes de ingresos, producto de la cancelación de estos servicios.
	Abrir cupos particulares, fuera del Programa de las UNANPRES, de forma tal de minimizar la dependencia del subsidio, y permitir el incremento de los recursos financieros necesarios para acometer las mejoras que se deseen implementar.

3. AREAS FUERTES Y DEBILES DE LA COMPETENCIA (EL MEJOR DE SU CLASE):

3.1 AREAS FUERTES DE LA COMPETENCIA (EL MEJOR DE SU CLASE):

· Ubicación geográfica: esta localizada en una zona residencial de clase media alta, lo que les permite (dada la calidad del servicio prestado), cobrar matrículas muy elevadas, y por ende procurar muy buenos ingresos.

· Calidad y variedad del servicio prestado, este hecho permite no solo, que la institución se proyecte como una de las mejores del ramo, sino que tal variedad de servicios, le procura a la organización una mayor capacidad de atención (un aumento considerable de la matrícula) y mayores ingresos, dado que todos esos servicios tienen un costo adicional al de la matrícula.

· Excelentes, amplias y bien dotadas instalaciones.

· Excelente dotación de recursos: didácticos, recreativos, deportivos, tecnológicos e insumos y materiales de diversa índole.

· Procesos internos altamente sistematizados y controlados.

· Personal de muy buena calidad (profesional y humana).

· Utilización de las TIC, no solo para el manejo de la Institución, sino como herramientas de aprendizaje.

· Posee página Web, desde donde se brinda información al público en general y se mantiene un permanente contacto con padres y representantes (vía e-mail, Chat).

· Muy buena proyección publicitaria.

· Implementación de Planes y Programas actualizados.

· Utilización de metodologías del aula abierta y aprender jugando, combinadas con métodos formales de instrucción.

· Matrícula elevada (acorde con los servicios que brinda y la zona de funcionamiento), altos ingresos.

· Bajos costos de funcionamiento, en comparación con los ingresos percibidos.

3.2 AREAS DEBILES DE LA COMPETENCIA (EL MEJOR DE SU CLASE):

· Sueldos del personal (Docentes, Auxiliares y personal de servicios -cocina, mantenimiento-, etc.) muy bajos en comparación con los ingresos y el nivel de exigencia de la Institución.

· Alto nivel de exigencia a los niños (as), exceso de actividades, sobre todos las de corte formal, que tienden a presionar y a limitar la capacidad de expresión y desarrollo del niño.

4. ESTABLECIMIENTO DE LA BRECHA:

En el cuadro que se presenta a continuación se refleja el análisis comparativo de las condiciones de ambas Instituciones, donde se detallan aquellos aspectos en los cuales existen diferencias apreciables, los cuales constituyen la base de comparación y de establecimiento de la brecha entre ellas.

ASPECTOS A CONSIDERAR	INSTITUCION		Posibilidad de mejora	Brecha de funcionamiento (+, =, -)	ASPECTOS QUE DETERMINAN LA BRECHA
	Preescolar Juan Manuel Cajigal	Instituto Preescolar de Atención Sistemática (Inpas)
UBICACIÓN GEOGRÁFICA	Zona de clase media baja	Zona de clase media alta	NO
TIPO DE SERVICIOS PRESTADOS	Preescolar , Pediatría, dietética, Trabajo social, Psicopedagogía	Preescolar , Pediatría, dietética, Orientación, Maternal	SI	+	Maternal
SERVICIOS ESPECIALES	Comedor, Seguro escolar	Comedor, Semi-internado, Seguro contra accidentes	SI	+	Semi-internado
ACTIVIDADES EXTRAS	Natación	Música, Inglés, Natación, Computación, tareas dirigidas, ballet, judo, atención extra	SI	+	Música, Inglés, Computación, tareas dirigidas, ballet, judo, atención extra
NIVEL PROFESIONAL	Docentes y personal de servicios son profesionales Universitarios	Docentes y personal de servicios son profesionales Universitarios	NO	=
MATRICULA (Nº DE ALUMNOS)	Media, 120 niños	Alta, alrededor de 350 niños	SI	+	Diferencia en el número de alumnos
INGRESOS	Medios, matrícula subsidiada por la Alcaldía	Altos, acordes a la Zona, la matrícula y los servicios prestados	SI	+	Diferencia en el monto de los Ingresos
RENTABILIDAD	Media	Alta	SI	+	Diferencia en la rentabilidad
COSTOS	Moderados, relativamente altos en relación con los ingresos	Moderados, muy bajos en relación con los ingresos	NO	=
ASPECTOS CURRICULARES	Currículo ajustado y adaptado a las especificaciones del M.E	Currículo ajustado y adaptado a las especificaciones del M.E	NO	=
NIVEL DE EXIGENCIA	Normal, adecuado a la edad de los niños	Alto, dada la multiplicidad de actividades, excede la capacidad de los niños	NO	-
UTILIZACION DE TIC	Sólo en el manejo administrativo	Tanto en el manejo administrativo, como en la educación	SI	+	Aplicación de las TIC en la enseñanza
PROCESOS ADMINISTRATIVOS	Parcialmente automatizados	Totalmente automatizados	SI	+	Diferencia en la automatización
EQUIPOS	Áreas y servicios bien dotados, faltan equipos de computación	Totalmente dotados	SI	+	Falta de equipos de computación
MATERIAL DIDACTICO	Buena dotación, carece de software educativo	Totalmente dotados	SI	+	Falta de software educativo
AREAS RECREACIONALES Y DEPORTIVAS	Área recreacional reducida, no hay áreas deportivas	Áreas amplias y con equipos y materiales adecuados	SI	+
PUBLICIDAD Y MERCADEO	Buena promoción en la zona	Buena promoción en la ciudad	NO	=
PAGINA WEB	No tiene	Muy buena	SI	+	Pagina Web
IMAGEN CORPORATIVA	Muy buena en la Zona	Muy buena en la ciudad	NO	=

Cuadro Nº 1: Análisis comparativo ente las Instituciones socias del Benchmarking

PROPUESTA DE LA ACCIÓN PARA CERRAR LA BRECHA/SOBREPASARLA:

1. METAS PROPUESTAS PARA CERRAR LA BREHA DE DESEMPEÑO

Entre las metas establecidas, basadas en los hallazgos de los estudios comparativos con relación al socio calificado como el mejor de su clase tenemos:

· DUPLICAR EL NÚMERO DE CUPOS OFERTADOS.

· INCREMENTAR LA CAPACIDAD DE ATENCIÓN Y EL NÚMERO DE SERVICIOS OFERTADOS.

· DIVERSIFICAR LA OFERTA DE SERVICIOS PARA HACERLA MAS ATRACTIVA, en tal sentido se esperan ofertar los servicios de: Maternal, tareas dirigidas, Computación, Inglés y Karate.

· TERMINAR LA AUTOMATIZACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO, FINANCIERO Y CONTABLE DE LA INSTITUCIÓN.

· TRIPLICAR LOS INGRESOS DE LA INSTITUCIÓN.

· ADOPTAR LAS TECNOLOGIAS DE LA COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN EN LOS PROCESOS EDUCATIVOS.

2. DEFINICIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS

Como se puede observar en el Cuadro Nº 1, las mayores diferencias entre las Instituciones objeto del Benchmarking, las tenemos en la Capacidad de Servicio y en la diversidad de la oferta de servicios que presentan, lo cual influye directamente en los Ingresos generados por sus actividades y en el rendimiento financiero que presenta cada una de ellas; no existiendo mayores diferencias en el manejo administrativo y en los aspectos pedagógicos (salvo en la utilización de las TIC y software didáctico). Por lo que la determinación y/o definición de las mejores prácticas se orienta hacia las áreas donde existen dichas diferencias

3. PROPUETA DE MEJORAMIENTO COMPETITIVO DEL PROCESO DEL CUAL SOY CO-DUEÑA:

La adecuación de las Instalaciones del Plantel (ampliación, creación y dotación de nuevas áreas y servicios), la automatización de los procesos administrativos y financieros, la diversificación de la oferta de servicios, y, la contratación de nuevo personal y la capacitación del existente, representan la propuesta para el mejoramiento competitivo de la organización. No es que no sea competitiva, de hecho es considerada sino la mejor, una de las mejores de la zona, más sin embargo, con la realización de las acciones antes indicadas, pasaría a ser una de las mejores de la ciudad, compitiendo con las mejores.

4. ESTABLECIMIENTO E IDENTIFICACION LAS ÁREAS DE IMPORTANCIA PARA COMPARAR LA PROPIA EFICIENCIA CON LA DE AQUELLAS EMPRESAS U

ORGANIZACIONES QUE REPRESENTAN LO QUE PUEDE DENOMINARSE "LAS MEJORES DE SU CLASE":

Las áreas que se identificaron para comparar la propia eficiencia con la de la empresa denominada “la mejor de su clase”, son: el área administrativa, el área de servicios y el área académica, de cuyo análisis se desprende el establecimiento de las Brechas de funcionamiento.

5. FORMA DE APROXIMARSE A LA IMPLANTACIÓN. ACCIONES ESPECÍFICAS:

Entre las acciones específicas que se deben emprender para aproximar el funcionamiento y las condiciones de nuestra empresa a la “mejor de su clase”, tenemos:

I. LA AMPLIACION DE LAS INSTALACIONES DEL PLANTEL, de tal manera que podamos:

a. Incrementar el número de cupos ofertados (se aspira que se duplique).

b. Incrementar la capacidad de atención y el número de servicios ofertados.

II. ADQUISICIÓN DE MATERIALES Y EQUIPOS PARA LA INSTALACION Y DOTACIÓN DE LAS NUEVAS ÁREAS Y SERVICIOS QUE SE ESTABLECERÁN EN EL PLANTEL.

III. CREACIÓN 120 CUPOS PRIVADOS, NO SUJETOS A SUBSIDIO, cuya matrícula (costo) es fijada por la Institución y no está sujeta a las restricciones impuestas por el Municipio.

IV. ADQUISICIÓN DE EQUIPOS DE COMPUTADORAS Y SOFTWARE DIDÁCTICO, para la instalación del laboratorio de computación, de forma tal de poner las nuevas Tecnologías al alcance de los niños y docentes.

V. UN INCREMENTO SUSTANCIAL DEL COSTO DE LA MATRÍCULA (40 % a los cupos sujetos a subsidio y 100 % a los cupos privados), en función de las mejoras y ampliación de los servicios, de manera tal de obtener recursos que le permitan al Plantel autofinanciarse y emprender planes de mejora salarial, capacitación docente y de inversión.

VI. CAPACITACIÓN DEL PERSONAL.

VII. CONTRATACIÓN DE NUEVO PERSONAL, para la atención de los nuevos servicios a implementar y cubrir el aumento en las exigencias en los servicios existentes

6. DESCRIBIR LA IMPLANTACIÓN FÍSICA, ENTRENAMIENTO DE LOS TRABAJADORES, PROVEEDORES O CLIENTES:

Entre las acciones a emprender para la ejecución e implantación física del Benchmarking, tenemos:

I. INICIAR UN CICLO DE REUNIONES a objeto de convencer a la junta directiva de la necesidad de acometer la mejora y ampliación de la infraestructura del plantel, dandole los recursos requeridos a la institución, de manera tal de poder:

· duplicar la capacidad de cupos de la institucion

· implementar servicios adicionales que le agregan valor al proceso y diversifican la oferta del plantel.

· implementar cupos privados, fuera de subsidio, a precios del mercado.

II. EN FUNCION DE LOS CAMBIOS, INICIAR LA SENSIBILIZACIÓN DEL PERSONAL Y CAPACITACIÓN DEL MISMO.

III. DEFINIR LOS PERFILES DE LOS CARGOS NUEVOS QUE SE NECESITARAN CREAR Y CONTRATAR EL PERSONAL REQUERIDO

IV. INFORMAR A LOS PADRES Y REPRESENTANTES, A LA COMUNIDAD Y A LA ALCALDIA DE CARACAS en relación a los planes y mejoras que se desean implementar de manera tal de evitar conflictos e inteferencias, y tratar de ganarlos a favor del cambio que se desea realizar.

V. ESTABLECER UN CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES donde se reflejen con exactitud y detalle, los cambios y las obras que se llevaran a cabo.

VI. CREAR EQUIPOS DE TRABAJO, (EQUIPO DE BENCHMARKING) con el personal que labora en la institución, especialmente con los docentes, de forma tal de involucrarlos y hacerlos participes de los cambios y mejoras, aprovechando su experiencia y conocimientos.

VII. REALIZAR ESTUDIOS DE CARÁCTER TÉCNICO FINANCIERO para determinar las características de los materiales, equipos y software que se deben adquirir para la implementación de los nuevos servicios

7. IMPLANTAR DEL CAMBIO. DESARROLLAR UN PLAN DE ACCIÓN FORMAL PARA PONER EN PRÁCTICA LOS MEJORAMIENTOS:

Entre las acciones formales que se van a desarrollar para la puesta en práctica de los mejoramientos, tenemos:

I. INFORMAR A LA COMUNIDAD EN GENERAL, sobre la nueva realidad del plantel, en cuanto a la ampliación de los servicios, a la creación de cupos privados y a la variación de las condiciones de pago o costo de la matrícula.

II. PROSEGUIR LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO EN EL MANEJO DEL NUEVO SOFTWARE GALAC, mediante el cual se lleva a cabo el proceso administrativo (de registro, contable, presupuestario, inventario, nómina y de gestión) del preescolar.

III. INICIAR LA CAPACITACIÓN DEL PERSONAL DOCENTE en el uso del nuevo software didáctico y de las computadoras.

IV. DEFINIR CON DETALLE CADA UNO DE LOS NUEVOS SERVICIOS QUE SE VAN A IMPLEMENTAR (tomando como referencias los existentes en el “mejor de la clase”), sus requerimientos y como será su funcionamiento.

V. ESTABLECER EL NUEVO COSTO DE LA MATRÍCULA Y LAS CONDICIONES DE PAGO, para los cupos subsidiados y privados.

VI. INICIAR EL PROCESO DE CONTRATACIÓN DEL NUEVO PERSONAL REQUERIDO.

VII. ESTABLECER EL CRONOGRAMA PARA LA AMPLIACION Y REMODELACION DE LAS INSTALACIONES, ASI COMO DE INSTALACION DE LOS NUEVOS SERVICIOS.

VIII. ESTABLECER UN CRONOGRAMA GENERAL DE LA IMPLEMENTACION DE LAS MEJORAS, incluyendo las actividades relativas a información y promoción de los cambios, así como, las relativas a la capacitación del personal administrativo y docente, y, a la contratación de personal.

8. MONITOREAR (FOLLOW UP) (IDENTIFICAR OPORTUNIDADES PARA UN FUTURO ESTUDIO DE BENCHMARKING):

8.1 Comparación de los resultados actuales en relación con los esperados: Con la toma de las decisiones planteadas y la implementación de las acciones establecidas, efectivamente se logra minimizar la brecha de funcionamiento existente entre las dos Instituciones objeto del Benchmarking, lográndose la equiparación en aspectos como: el funcionamiento académico y administrativo. En lo relativo al aspecto financiero resulta difícil lograr la equiparación debido a las condiciones geográficas en que funcionan ambas instituciones (una en una zona de clase media baja y otra en una zona de clase media alta), la cual agrega limitaciones de carácter económico (debido a la capacidad de pago de los clientes, en lo relativo al costo de la matrícula) que afectan los ingresos, más sin embargo, desde el punto de vista cualitativo, los índices de rentabilidad y liquidez son equiparables. En lo relativo a la calidad de los servicios prestados, se logran niveles semejantes, no ocurriendo lo mismo con la variedad de los servicios. En este caso sólo se logra la implementación de los siguientes servicios: Maternal, Computación, Karate e Inglés, los cuales se consideran más que suficientes, por una parte por limitaciones en la capacidad de la Institución, y, por la otra, porque el exceso de actividades no se considera conveniente para el normal desenvolvimiento y desarrollo de los niños.

8.2 Verificación del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos: básicamente el progreso de los planes se verificará con base a los siguientes indicadores: a) Número de cupos, b) Ingresos, c) Número y tipo de servicios implementados, d) Costos de ampliación, de instalación de servicios y de adquisición de materiales y equipos, y, e) Rentabilidad. De cuyo análisis se comprobará el avance de los mismos y el logro de las metas establecidas.

8.3 Identificar oportunidades para un futuro estudio de Benchmarking: con la experiencia adquirida y con la comprobación de los logros obtenidos, siempre habrá oportunidad de realizar en un futuro nuevos estudios de Benchmarking, dada la demostración de efectividad y utilidad de dicha herramienta.

Observar

	Contexto
Experiencia

Reflexionar

Aprender

Actuar

Decidir

9. ACTUALIZAR LOS BENCHMARKS (CONTINUACIÓN DEL CICLO). PRESENTAR UNA PROPUESTA DE CÓMO RECALIBRAR LA MEDIDA DE BENCHMARKING (GAUGING)

Los hallazgos de la aplicación del Benchmarking se traducirán en acciones específicas para implantar cambios y mejoras en toda la organización, bien de forma generalizada, o bien en diferentes partes del sistema.

Estas acciones específicas han de seguir los periodos de implantación, los sistemas de control, evaluación y calificación del impacto que se han preestablecido. Mediante la retroalimentación y la evaluación periódica se consigue verificar y comprobar que se está aplicando lo aprendido y detectar nuevas necesidades de aprendizaje. Se trata de implantar procesos de mejora cuyos efectos serán visibles a medio - largo plazo.

Este proceso de cambio continuo debe permitir la introducción de modificaciones durante todo su desarrollo según nuevas necesidades e imprevistos (retroalimentación). Ha de ser un proceso dinámico. Por lo tanto, para obtener los mejores resultados no se debe dar por cerrado el proceso de benchmarking una vez se han implantado y planificado el cambio o conjunto de cambios, sino que hay que producir informes de manera constante para que se reviertan e intercambien con las organizaciones colaboradoras en el intercambio continuo de experiencias.

El proceso de benchmarking alcanzará la madurez cuando se convierta en una faceta continua y esencial del proceso; cuando se institucionaliza y pasa a formar parte de la política, la cultura, los valores, las costumbres, los hábitos y los sistemas de comunicación de las organizaciones.

Modelo de GAUGING