Trabajo 3 Ensayo de Estrategias Innovadoras

Ensayo

Como Emplear Estratégicamente la Tecnología

En estos tiempos, cuando el pasado ha dejado de ser una guía para el futuro, las empresas encaran una serie de retos: cambios tecnológicos acelerados, mercados cada vez mas globales, ambientes altamente competitivos, exigentes normas de calidad y regulaciones ambientales. Se vive un momento de transición en el cual los paradigmas clásicos de desarrollo económico se han agotado y se requiere explorar modelos mas pragmáticos.

Dos historias permiten ilustrar el uso estratégico de la tecnología de información: el cuento del tigre y el caso del sistema Sabre de American Airlines.

El Cuento del Tigre

Dos altos Gerentes de empresas competidoras, uno estadounidense y el otro japonés, estaban de excursión en la montaña con sus botas y morrales a cuestas. De repente, a cierta distancia, vieron un tigre que se les acercaba. Uno de los gerentes se quito el morral y se dispuso a cambiarse las botas por unos zapatos de correr. Al verlo, su compañero le dijo: << No pierdas tiempo cambiándote las botas por zapatos de correr. No vas a correr más que el tigre.>>. El otro le contestó: << A mí no me interesa correr mas que el tigre.¡Me basta con correr mas que tú!>>

Lo relevante de este cuento en el ensayo, es que no es necesario que el sistema de información controle “al tigre”. Basta con que brinde una ventaja competitiva; mientras el tigre se distrae con la competencia se vera lo que se hace, para crear cambios a favor.

El Caso de Sabre

El sistema de reservaciones Sabre, de American Airlines (AA), es un caso clásico del impacto estratégico de la tecnología de información. Todo comenzó en una reunión de planificación estratégica de la alta gerencia de AA, en la cual ocurrió un descubrimiento súbito: habían estado atendiendo al cliente equivocado. Pensaban que su cliente era el pasajero; pero, después de fructíferas reflexiones, se dieron cuenta de que quien realmente compraban los pasajes no era el pasajero, sino la agencia de viajes.

Este cambio fundamental los indujo a revisar su relación con las agencias de viajes y a invertir gran cantidad de dinero y recursos en el diseño del Sabre: un sistema automatizado para la reservación de pasajes. Al instalar terminales en las principales agencias de viajes, AA fue ganando posición de mercado de manera explosiva. Las agencias estaban sorprendidas por la facilidad y la conveniencia de organizar itinerarios de viajes con Sabre.

La reacción de los competidores de AA no se hizo esperar: la demandaron por competencia desleal. Esta demanda le permitía distraerla y ganar algo de tiempo. AA llego a un acuerdo fuera de las cortes y permitió a sus competidores incluirse en el Sabre.

Al final, AA no solamente cobraba a los pasajeros y a las agencias; también le cobraba a sus competidores.

Sabre ha seguido desarrollándose y se ha convertido en un sistema de venta y distribución para todo tipo de productos y servicios.

Citamos este ejemplo, ya que es claro el uso estratégico de tecnología debido a:

Redefinió los parámetros de competencia de la industria, al hacer evidente que las agencias de viaje eran los verdaderos clientes y que los esfuerzos debían concentrarse en la satisfacción de sus necesidades.

Creó nuevas fuentes de ingreso, al cobrar a los competidores por aparecer en el sistema

Generó nuevas fuentes directas de información competitiva del mercado, al realizar reservaciones para los competidores.

Creo nuevos negocios.

Permitió vender nuevos productos y servicios con mínimo costo marginal.

Elevo la barrera de entrada de nuevos competidores.

Nada de esto podría haberse logrado si el aprovechamiento inteligente de las nuevas tecnologías.

Además de Empresas Trasnacionales citaremos un ejemplo nacional, como la experiencia del Banco Provincial para ilustrar la alineación de la estrategia con el aprovechamiento de la tecnología de información.

El Caso del Banco Provincial

En sus comienzos el Banco Provincial era un Banco Corporativo, es decir un banco cuyo principales clientes eran grandes compañías. Esta mezcla de clientes hacia que la obtención de fondos fuera muy costosa y que la concentración de la cartera fuera muy grande.

Ante esta debilidad estratégica la estrategia del Banco Provincial fue diversificar sus cartera con nuevos clientes comerciales y personales. Su propuesta fue el sistema PIDA de conformación de cheques. Para la época el cheque era un producto financiero de escasa credibilidad.

El objetivo del Provincial era permitir al cliente hacer sus tramites sin necesidad de presentarse en las oficinas. La motivación estratégica se hace mas clara cuando se advierte que en esta época el banco no disponía de la mas extensa red de agencias ya que eran adelantados por el Banco Unión y Venezuela.

El provincial nunca se caracterizo por ser un gran comprador de tecnología. Sin embargo su alta gerencia entendió la alineación estratégica de la tecnología con los objetivos del negocio.

Posteriormente el Provincial fue adquirido por el Banco Bilbao Vizcaya de argentina. Actualmente disponen de un sistema llamado Altamira, que es utilizado por las instalaciones de BBVA en todo el mundo.

En el caso provincial podemos afirmar, que este cambio estratégico ha incidido en sus proceso y procedimientos y se ha reflejado en una intensa capacitación de su personal gerencial.

Por otra parte, según el concepto de Factores Críticos propuesto por John Rockart (1979), las industrias tienen un grupo limitado de factores determinantes del éxito de su gestión y que al controlarlos, se dominan esas industrias.

En las nuevas formas de competencia se requiere que las empresas desarrollen capacidades para competir no solo en precios sino en otros aspectos como flexibilidad, calidad, variedad de productos y rápida adaptación a las necesidades del cliente. La TI (tecnología de información) esta desempeñando un papel crucial para alcanzar los múltiples requisitos de los mercados contemporáneos, por su impacto en la en la innovación en productos y procesos. Además, aumenta la posibilidad de coordinación entre empresas y contribuye al establecimiento de patrones flexibles pero cohesivos de relaciones entre organizaciones.

La utilización de TI para la coordinación entre empresas ha sido mas intensa en el apoyo a la gerencia de cadena de suministros. Inicialmente, algunas empresas comenzaron a establecer contacto electrónico con sus distribuidores y clientes (EDI, por las siglas Electronic Data Interchange).

Con el tiempo, EDI se convirtió en la plataforma tecnológica para el desarrollo de prácticas cooperativas, tales como Quick Response (QR), con el objetivo de integrar las distintas etapas de la cadena.

El EDI se puede definir como el intercambio de datos en un formato normalizado entre los sistemas de información de las empresas que participan en transacciones comerciales con reducción al minino de la intervención manual. También se le conoce como la transacción comercial sin papeles.

En Venezuela, uno de los principales ejemplos de utilización de EDI es la relación entre la cadena hipermercados MACRO y las grandes empresas Heinz y P&G (Martínez, 1998). Por su parte, QR es una estrategia clave para maximizar beneficios haciendo el sistema de inventarios y entregas mas fluido y eficiente, mediante la eliminación de costos de ordenamiento y la reducción de tiempo de deposición. Los proveedores promueven la reducción de los costos de inventario y mantienen movimientos rápidos cuando es necesario, y los detallistas siguen la información en el punto de venta a fin de detectar tendencias y ayudar a los proveedores en el manejo de la demanda. Así, los integrantes de la cadena de valor mejoran continuamente la forma de trabajar juntos. Muchas compañías exitosas han utilizado alianzas del tipo cliente-proveedor en una cadena suministros para reducir costos, reducir tiempos de reposición y aligerar los procesos (Martínez, 1998).

El nuevo reto tecnológico y organizacional es alcanzar una verdadera integración de la información entre dos o mas empresas en una cadena de suministros. Los sistemas ERP (Enterprrise Resource Planning) han logrado integrar la información de las distintas funciones de la empresa como un primer paso hacia la integración entre empresas. Para apoyar esta posibilidad, una nueva generacion de aplicaciones empresariales llamadas Sistemas APS (Advanced Planning and Schedulling) están imponiéndose en el mercado. Estas aplicaciones extienden la integración de información a través de las fronteras organizacionales: llevan el proceso de planificación a lo largo de una cadena de suministros con el objetivo de sincronizar los planes de producción y , en general tomar mejores decisiones. Los sistemas APS, no sustituyen a los sistemas ERP; por el contrario requieren su infraestructura y trabajan con muchas de sus funciones. Permiten cerrar la brecha entre los sistemas ERP de diferentes proveedores y asegurar así una visión ínterempresarial asegurada (Hieber, 1999).

Lo importante es que la estrategia tecnológica aporte una ventaja competitiva adicional al negocio.

Para alinear ambas estrategias (la tecnológica y la del negocio) se necesitan dos condiciones esenciales:

Que esté clara la estrategia del negocio

Que se disponga de un método adecuado para asegura la alineación.

La alta gerencia es la responsable de definir, clarificar y difundir la estrategia del negocio. En ocasiones, al tratar de procesar la estrategia del negocio, la alta gerencia de la empresa responde que eso no tiene relación con los sistemas de Información: sistemas debe ser simplemente el motor de la organización, que la impulse independientemente de la dirección.

Esta respuesta:

Fuerza a los departamentos de tecnología a crear sistemas genéricos, flexibles, con poca especificidad en el negocio.

Priva a los departamentos de tecnología de una dirección clara que le permita adquirir piezas de información que apoyen la estrategia.

El resultado es una tecnología tapa amarilla que no provee una ventaja competitiva, porque es similar a todas las tecnologías del mercado.

Para concluir es importante destacar que los sistemas no funcionan por si solo y que el éxito en una organización va a depender de la cooperación de todas las partes.

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Infografia

El abecé de la Estrategia Empresarial

Debates IESA. Volumen IX. Numero 4. Julio Septiembre 2004

Se enfoca desde los conceptos básicos hasta las técnicas mas refinadas para enfrentar la Incertidumbre.

Estratégia para la Empresa de América Latina

Autor: Antonio Francés. Ediciones IESA, 2001.

Considera la Planificación como un elemento clave en la proyección de las empresas. Expone algunos casos de éxito en Latinoamérica en la adopción de esta herramienta.

Herramientas para la Planificación Estratégica; ¿Cuales son las más utilizadas en Venezuela y cuanto se usan?

Autor: Ronald Borges, Luis Fernández, José Guevara, Ramón Guevara, Marco Rodríguez y

José Malave

Estudio descriptivo realizado por un grupo de estudiantes de la maestría en Administración del IESA, dirigidos por Prof. Antonio Francés, con una muestra de integrada por seis empresas del sector servicio públicos, cinco bancos y diez empresas de consumo masivo. con base en el trabajo del profesor Francés Estrategia para la empresa en América Latina (Caracas, Ediciones IESA, 2001), los estudiantes elaboraron un cuestionario para la recolección de información mediante entrevistas con los encargados de la planificación estratégica en estas organizaciones. Los datos fueron realizados cuantitativa y cualitativamente. Los Resultados se presentan en forma de porcentajes de uso de las diversas herramientas y se resumen, con fines ilustrativos, en una escala de tres grados: alo (de 67 a 100 por ciento), medio (de 34 a 66 por ciento) y bajo de (0 a 33 por ciento).

Redes de Empresas y Tecnologías de Información

Debates IESA. Volumen V. Numero 1. Julio Septiembre 2000

La competencia moderna no es entre empresas, sino entre redes de empresas: nuevos mecanismos para superar las debilidades de las pymes. La competencia ha dado lugar a la copetencia.

¡Gerenciate!. Técnicas y reflexiones de todos los dias.

Debates IESA. Volumen VII. Numeros 2 Y 3. Octubre 2001 Marzo 2002

La planificación estratégica no reemplaza la lógica humana con los hechos, no sustituye a las decisiones por la técnica. Es más responsabilidad que técnica. Por lo tanto, la organización de las tareas ó asignaciones a los distintos individuos de la misma, fortalecen el presente y blindan su armazón para un futuro inesperado ó incierto.

El pensamiento estratégico en las iniciativas empresariales

La posesión de una estrategia, de un plan más o menos detallado, acorde a unos objetivos y una filosofía nos permitirá anticipar los problemas y resolverlos incluso antes de que ocurran. La gran mayoría de Pymes, Profesionales o nuevas iniciativas adolecen de dicha planificación estratégica y renuncian a conocer más acerca del pensamiento estratégico, palabras que suenan casi a fórmula alquímica en posesión de unos pocos gurús que, al final, parece que elucubran acerca de lo divino y se olvidan de lo real y material con lo que hay que lidiar cada día.

http://www.gestion21.net/art0012.htm

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