Tomar una decisión, es el proceso durante el cual la
persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y
cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra
vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen
una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella.
Para las empresas, el proceso de toma de decisión es
sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de
decisiones en una organización se circunscribe a una serie de
personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar
por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una
de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así
como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada
selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización.
1. Una decisión puede variar en trascendencia y
connotación.
Los administradores consideran a
veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién
ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se
hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la
planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole
poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante
unos minutos.
2. La penetración de la toma de
decisiones
La toma de decisiones en una
organización invade cuatro funciones administrativas que son:
a. Planeación: Selección de misiones y objetivos así
como de las acciones para cumplirlas. Esto implica "Toma de
decisión".
b. Organización: Establecimiento de la estructura que
desempeñan los individuos dentro de la
organización.
c. Dirección: Esta función requiere que los
administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y
grupales.
d. Control: Es la medición y corrección del desempeño
individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr
los planes.
3. Racionalidad
Análisis que
requiere de una meta y una comprensión clara de las
alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un
análisis y evaluación de las alternativas en término de la
meta deseada, la información necesaria y el deseo de
optimizar.
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de
decisión, además de comprender la situación que se presenta,
debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir
alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar
estas técnicas para encontrar soluciones razonables; podemos
decir entonces, que se trata de una toma de decisión basada en
la racionalidad.
Proceso racional de toma de
decisiones
De los procesos existentes para la toma de
decisiones, este es catalogado como "el proceso
ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
I- Determinar la necesidad de una decisión.
El
proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento
de que se necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo
genera la existencia de un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado y la condición real del
momento.
II- Identificar los criterios de decisión.
Una vez
determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben
identificar los criterios que sean importantes para la misma.
Vamos a considerar un ejemplo:
"
Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de
decisión de un comprador típico serán: precio, modelo, dos o
más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo opcional,
color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador
piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla
sus expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se
encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el
otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo,
despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."
III- Asignar peso a los criterios.
Los criterios
enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su
importancia en la decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar
los criterios, da prioridad a los que por su importancia
condicionan completamente la decisión: precio y tamaño. Si el
vehículo elegido tiene los demás criterios (color, puertas,
equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que
dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que
precisa, entonces nos encontramos con que los demás criterios
son secundarios en base a otros de importancia
trascendental.
IV- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar
las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene
que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles
para la solución de un determinado problema.
V- Evaluar las alternativas.
La evaluación de cada
alternativa se hace analizándola con respecto al criterio
ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el
tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada
una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa
resultan evidentes cuando son comparadas.
VI- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez
seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del
proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta
selección es bastante simple. El tomador de decisiones sólo
tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificación más
alta en el paso número cinco.
El paso seis tiene varios
supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la
exactitud con que este proceso describe el proceso real de
toma de decisiones administrativas en las
organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y
lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y
todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan
de manera consistente a la selección de aquella alternativa
que maximizará la meta. Vamos a analizar las tomas de
decisiones de una forma totalmente racional:
*
Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no
deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr
los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la
solución que más se ajusta a las necesidades
concretas.
*
Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones
tiene que conocer las posibles consecuencias de su
determinación. Así mismo tiene claros todos los criterios y
puede enumerar todas las alternativas posibles.
*
Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar
valores numéricos y establecer un orden de preferencia para
todos los criterios y alternativas posibles.
4. El proceso creativo
El proceso
creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se
compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter
actuantes entre sí:
1) Exploración inconsciente
La primera fase,
exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de
que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Usualmente
implica la abstracción de un problema, cuya determinación
mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los
administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo
suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse
detenidamente de problemas ambiguos y escasamente
definidos.
2) Intuición
La segunda fase, intuición, sirve de
enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede
implicar una combinación de factores aparentemente
contradictorios a primera vista. En los años veinte, por
ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors,
concibieron la idea de una estructura divisional
descentralizada con control centralizado, conceptos que
parecerían oponerse entre sí. No obstante, esta idea cobra
sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1)
responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
división y 2) mantener en las oficinas generales de la
compañía el control centralizado de ciertas funciones. Fue
necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales
para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos
principios en el proceso administrativo.
La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone
para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la
integración de conceptos e ideas diversos. Para ello es
necesario profundizar en el análisis de un problema. El
pensamiento intuitivo puede inducirse mediante técnicas como
la lluvia de ideas y la sinéctica, que se expondrán más
adelante.
3) Discernimiento
El discernimiento, tercera fase
del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo
intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio
o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas.
Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede
resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas
al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos
discernimientos puede ser momentánea, de manera que los
administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano
lápiz y papel para tomar nota de sus ideas
creativas.
4) Formulación lógica
La última fase del proceso
creativo es la formulación o verificación lógica. El
discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la
experimentación. Esto se logra mediante la persistente
reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La idea
de la descentralización de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo
que probarse en la realidad organizacional.
Etapas De La Toma De Decisión
• Identificación y
diagnostico del problema
Reconocemos en la fase inicial el
problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado
actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema
es identificado se debe realizar el diagnóstico y luego de
esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
•
Generación de soluciones alternativas
La solución de los
problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo
seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular
hipótesis ya que con la alternativa hay
incertidumbres.
•
Selección de la mejor alternativa
Cuando el administrador
ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya
está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres
términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y
optimizar.
- Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
- Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea
mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface
una meta o criterio buscado.
- Optimizar: Es el mejor
equilibrio posible entre distintas metas.
•
Evaluación de alternativas
La tercera etapa implica la
determinación del valor o la adecuación de las alternativas
que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de
consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los
efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de
desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos
definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un
precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un
obstáculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con
toda precisión. Entonces pueden generar planes de
contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se
pueden implantar con base en el desarrollo de los
acontecimientos.
•
Evaluación de la decisión
"Evaluar la decisión", forma
parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la
información que nos indique la forma como funciona una
decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que
podría ser positiva o negativa. Si la retroalimentación es
positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin
problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a
otras áreas de la organización. Si por el contrario, la
retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la
implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o
pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue
equivocada, para lo cual debemos volver al principio del
proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin
duda tendríamos más información y probablemente sugerencias
que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer
intento.
•
Implantación de la decisión
El proceso no finaliza cuando
la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien puede
ser que quienes participen en la elección de una decisión sean
quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones
delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir
la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión
en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el
compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las
personas que participan en esta fase del proceso, deberían
estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente
hemos mencionado.
Tipos De Decisiones
Las decisiones,
pueden estar divididas en dos categorías.
a. Decisión
Programada:
Son programadas en la medida que son
repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida que se ha
desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene
necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un
proceso completo de decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o
procedimientos (pasos secuenciales para resolver un problema)
, unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas
y con un alto nivel de justicia , aparte de una política, que
son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en
una dirección concreta.
b. Decisión no Programada:
"La reestructuración de
una organización" o "cerrar una división no rentable", son
ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de
una estrategia de mercado para un nuevo producto".
Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito
básico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez
reconocidos estos ingredientes básicos, debe prestarse
atención al carácter de quien toma la decisión, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las
decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede
ignorar la influencia de las relaciones humanas en una
decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica para
tomarla. La representación en diagrama de un problema dado
puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable
para reunir y mostrar el problema en particular o los
parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las
teorías de las probabilidades y de la estadística ayudará en
la presentación gráfica de esta información.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la
información y al mismo tiempo comprendido cuáles son los
ladrillos básicos para la construcción de la toma de
decisiones, aún se requiere un ingrediente más para que un
Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee
correr riesgos nunca tendrá éxito como Gerente. Un Gerente
debe tener el buen juicio para saber que tanta información
debe recoger, la inteligencia para dirigir la información y,
lo más importante de todo, el valor para tomar la decisión que
se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una
decisión (sea ésta buena o mala) separa a las personas
ordinarias de quienes toman decisiones
excelentes.
