PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS EN TIEMPOS DE CRISIS

 

Por Eduardo José Betancourt G.[i]

 

La palabra crisis está de moda en nuestro medio. Pero no sólo en nuestro país, la crisis afecta a la mayoría de los países, hasta tal punto que parece estar naciendo una nueva ciencia denominada "Crisisología". Es por eso que muchas empresas se plantean si es posible, útil y necesario efectuar Planificación Estratégica de Recursos Humanos en tiempos de crisis.

 

En este trabajo nos proponemos examinar estas cuatro interrogantes:

Ø      ¿Vale la pena planificar en tiempo de crisis?

Ø      ¿Qué hay que planificar?

Ø      ¿Cómo hacerlo?

Ø      ¿Cuáles son: el rol y las competencias del profesional de Recursos Humanos en esa planificación?

 

Comencemos por nuestra primera interrogante:

 

¿VALE LA PENA PLANIFICAR EN TIEMPOS DE CRISIS?

 

Entendiendo la crisis

Primero tenemos que entender lo que es una crisis. Todos hemos pasado por diversas crisis. Probablemente en estos momentos esas crisis están magnificadas por la situación política, social y económica que vive el país. La palabra crisis viene del griego "crisis" que quiere decir momento o punto decisivo y eso a su vez viene del indo europeo "skeri" que a su vez quiere decir cortar, separar.

 

Por lo tanto podemos decir que crisis es una disrupción, o ruptura de un equilibrio importante, que ocurre en el orden establecido, ya sea para mejorar o para empeorar. Es por eso que cuando se escribe la palabra crisis en chino se escribe con unos caracteres cuya parte superior significa amenaza, pero la parte inferior significa oportunidad.

 

 

 

 

 

 

 


Todos hemos pasado por crisis, por lo cual es conveniente examinar las etapas de una crisis. Por ejemplo, recuerdo que mi primera " crisis " fue en mi adolescencia cuando mi primera novia me anunció que habíamos terminado. La primera etapa que tenemos es la de " shock ". Esta etapa tiene dos fases, la primera es de incredulidad, yo no podía creer que eso me estaba ocurriendo. La segunda es de aceptación.

 

Después viene la segunda etapa de la crisis, que es la más severa, por qué es la etapa de la incertidumbre. En ese etapa pasamos por varios estadios, uno de ellos es la ilusión, donde creemos que todo se va arreglar favorablemente. Sin embargo al ver que no ocurre pasamos por la apatía, donde no nos importa nada, y finalmente pasamos por el fatalismo, donde vemos todo oscuro y pensamos que eso no tiene solución.

 

Recientemente la hija de una amiga, de apenas cinco años, al ver las colas que se armaban frente a las estaciones de gasolina, ante un rumor de que la misma se estaba agotando, recordó los momentos vividos durante el paro reciente, y le dijo a su mamá: " por favor, vete al aeropuerto y salgamos de este país ".

 

Por último viene la tercera etapa que es el desenlace, y éste puede ser positivo o negativo, y muchas veces tiene poco que ver con los sucesos que hayan ocurrido durante la crisis, y más con la manera como nosotros hemos afrontado la crisis.

 

Hace poco decía un conferencista que las crisis son necesarias para mejorar lo que tenemos. Se refería a que él no había conocido a nadie que hubiera realizado mejoras en los momentos de éxito, si no en los momentos de crisis. En los momentos de éxito nosotros celebramos. Necesitamos realmente los momentos de crisis para reflexionar en lo que estamos haciendo y mejorarlo.

 

Para que el desenlace sea positivo, sin importar los acontecimientos que hayan ocurrido, necesitamos derivar un aprendizaje de la crisis, que puede ser muy útil en lo personal, en lo organizacional, y para el país.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Víctor Frankl, quien fue un eminente psiquiatra vienés, y  se dedicó a estudiar lo que era una crisis, en carne propia, ya que fue prisionero de un campo de concentración nazi, Auschwitz, durante tres años, decía que " con el final de la incertidumbre, viene la incertidumbre del final ". Su manera de sobrevivir al campo de concentración fue estudiar la psicología de los prisioneros de guerra, y se imaginaba a si mismo dictando posteriormente una conferencia, en un auditorio, explicando como sobrevivir al terror de un campo de concentración.

 

Víctor Frankl vivió hasta los noventa y dos años y durante su vida fue reconocido internacionalmente por las contribuciones que dio en el campo de la psicología, especialmente, en las formas como las personas pueden superar las crisis.

 

Las crisis despiertan emociones y comportamientos. En la primera etapa, en la de shock, la primera emoción que surge es de rabia, no podemos entender que eso nos esté ocurriendo a nosotros, y reaccionamos con ira. En el ejemplo de mi adolescencia, lo primero que hice fue llamar por lo menos mal agradecida a la novia que me dejaba.

 

 Después viene la fase de culpa, donde nos sentimos culpables de haber hecho algo, o de haberlo dejado de hacer. A esta fase le sigue un sentimiento de indefensión, donde nos preguntamos en " y que va a ser, ahora, de nosotros ". En muchas ocasiones surge lo que Frankl denominó " la fantasía del indulto ", es decir la creencia de que a última hora nos van a perdonar y todo seguirá igual.

 

En la etapa de incertidumbre, viene una fase de lo que se denomina " existencia provisional ". Hace pocos días le pregunté a un amigo que estaba pensando hacer al día siguiente y me respondió: " cómo quieres que te diga lo que voy hacer mañana, si, con esta situación ni siquiera sé lo que voy hacer esta noche ". Su respuesta se correspondía con la fase que estaba viviendo.

 

Esta fase se caracteriza por vivir al día y esperar los acontecimientos, y en la misma aparecen emociones, sentimientos, pensamientos y conductas como el pesimismo, las creencias mágicas (la persona cree que las cosas se arreglarán porque un astrólogo se lo dijo), el borreguismo, los fanatismos, y otras más, producto de la incertidumbre.

 

En la etapa de desenlace puede venir una gran euforia, si el desenlace es considerado positivo, muchas veces acompañada de deformidad moral, que se caracteriza porque las personas hacen cosas que atentan contra sus propios principios morales y que constituyen un desahogo a la situación que han vivido previamente. Si por el contrario el desenlace se considera negativo, vienen sentimientos de amargura y desilusión.

 

Nuestra actitud hacia la planificación depende de cómo manejemos nuestras emociones durante la crisis

Lo cierto es que todo ser humano, especialmente en la etapa de incertidumbre, en una crisis, tiende a alinear sus pensamientos, emociones y acciones. Cuando nosotros nos dejamos dominar por las emociones, y pasamos de la emoción a la acción, inmediatamente nuestro pensamiento se alineará con las mismas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Típicamente la persona que se siente deprimida, inmediatamente adopta una actitud corporal cónsona con los sentimientos que tiene, y se encorvará, y sus pensamientos inmediatamente se alinearán con sus emociones y su acción, y por lo tanto serán negativos.

 

Recuerdo que cuando a mi hija mayor le ocurrió lo mismo que a mí, es decir, cuando su primer "noviecito" rompió con ella, estábamos en la playa, y ella muy triste, me pidió que habláramos sobre el asunto. Como ya yo conocía el mecanismo de alineación de pensamiento, emoción y acción, le pedí que lo hiciéramos trotando. Al principio comenzó diciéndome cosas muy tristes, pero en la medida en que trotábamos sus pensamientos comenzaron a ser más racionales y a explicarme las lecciones que estaba derivando de su experiencia. Y tenía que ser así, porque no creo que ustedes hayan visto nunca a alguien deprimido trotando. La acción de trotar es incompatible con la emoción de estar deprimido. Y el cuerpo tiende a alinear, en este caso, la acción con la emoción y la emoción con el pensamiento.

 

Víctor Frankl decía que " el hombre sólo puede vivir mirando al futuro, y esto puede ser su salvación, aunque algunas veces deba forzar su mente para hacerlo ". Si decidimos pensar racionalmente, en momentos de crisis, superando nuestros estados emocionales, tenemos la oportunidad de visualizar posibilidades a futuro.

 

Cuando éramos felices y no lo sabíamos

La crisis no comenzó ahora, comenzó hace más tiempo del que creíamos, en nuestras empresas, pero no nos habíamos dado cuenta. En los años cincuenta y sesenta, las empresas eran estables, y estaban basadas en el modelo burocrático que se caracteriza por hacer a la empresa predecible. De allí la cantidad de normas que se establecían para acentuar esta predecibilidad.

 

Las empresas eran predecibles debido a que el entorno era relativamente estable. Recuerdo haber comenzado a trabajar con la Compañía Shell de Venezuela en el año 1964, y al llegar a la empresa me informaron el puesto que iba a desempeñar dos años después.

 

El método de planificación utilizado suponía que las estructuras organizacionales permanecían más o menos estables, ya que eran suficientes para responder a las demandas del entorno.

 

En esos momentos la Planificación de Recursos Humanos en la empresa era sumamente sencilla. Se limitaba a establecer, dentro de las estructuras organizacionales, que difícilmente cambiaban, cuántas personas se iban a requerir en un período de tiempo dado, para los diversos cargos, y cuántas personas estaban " listas ", " casi listas "o " listas a largo plazo” para ocupar cada uno.

 

La planificación misma de la empresa estaba basada en el modelo más exitoso de planificación que existía en esa época, que era el modelo soviético. En este modelo se podía prever en un plazo de cinco años, por ejemplo, en dónde debía estar la empresa ubicada y que debía hacer para lograrlo.

 

Este modelo no sólo estaba internalizado en las empresas, sino también en nuestra vida personal. Desde pequeño nos preguntaban "¿qué vas hacer tu cuando seas grande?" Y nuestras respuestas eran: " ingeniero, médico, policía,... ". Ya yo sabía desde mi adolescencia que iba a ser ingeniero.

 

Cuando ingresé en la empresa también sabía que si ahorraba una determinada cantidad de dinero mensualmente, en un período de dos años tendría suficiente para dar la cuota inicial de mi vivienda. Estábamos hablando de una Venezuela donde la inflación era del dos por ciento por año, y yo sabía que sí un apartamento, por ejemplo en El Cafetal, tenía un valor de 100,000 bolívares, dos años después ese mismo apartamento tendría aproximadamente el mismo valor y con una cuota inicial de 20,000 bolívares podría adquirirlo.

 

En esa época era posible saber cual sería nuestro próximo cargo con dos años de anticipación, en las empresas organizadas, que adiestramiento íbamos a recibir, y nos podíamos preparar, incluso mentalmente, para nuestras nuevas posiciones.

 

Otra característica de la empresa de los años 60, era que estaba enfocada en la producción y no en el cliente. Las empresas producían y luego los vendedores debían lograr que esos productos fueran adquiridos (esto era conocido como "product out").

 

No había mucha preocupación por las necesidades del cliente. Una anécdota atribuida a Ford, decía que un comprador le preguntó si podría adquirir un vehículo del color de su preferencia y la respuesta que obtuvo fue " que si,... siempre y cuando prefiriera el negro ". El concepto de un buen vendedor, en esa época, era la persona capaz de venderle cubitos de hielo a los esquimales.

 

Otra característica era la existencia de una ineficiencia aceptada. Cuando el mercado es de compradores y la empresa no tiene problemas en vender su producción, se crea una tolerancia al desperdicio, ya que las ineficiencias empresariales son absorbidas en el precio pagado por los consumidores.

 

Una popular marca de bujías, en esa época, anunciaba en los periódicos, de una manera muy orgullosa, que el consumidor podía comprar su producto con confianza, ya que por cada bujía que salía a la calle, el departamento de control de calidad rechazaba dos, y mostraban la fotografía de una pila de bujías rechazadas. Lo que no decían era quien pagaba por todo ese desperdicio.

 

La siguiente característica, era la fe que existía en el poder corporativo. Se consideraba casi imposible que personas con poco capital pudieran crear una empresa capaz de competir con las grandes corporaciones.

 

En esa época la forma de competir consistía en aniquilar a los nuevos competidores cuando estaban naciendo, mediante prácticas reñidas con la libertad económica, como eran las amenazas a los distribuidores de no suministrarles productos ya posicionados en el mercado, si incluían en sus ventas productos de marca nuevas, o simplemente rebajando los precios y haciendo “dumping”, hasta arruinar al nuevo competidor.

 

Recuerdo en uno de mis primeros cursos de planificación estratégica, tomado en el M. I. T., haber oído una exposición de una prestigiosa consultora de los Estados Unidos, donde indicaban que cuando una empresa era dominante en el mercado, y otra empresa más débil intentaba penetrarlo, " había que mandarle una señal ", y ya sabemos cuál era la " señal ".

 

También había resignación en los empleados. Quién obtenía un trabajo en una empresa grande podía considerarse afortunado, ya que gozaría de estabilidad y podría hacer su propia planificación personal.

 

Por último existía otra característica que era la preeminencia de lo económico, en desmedro de lo ético. La frase " business is business ", muy popular en esa época, y aún ahora, reflejaba el pensamiento predominante.

 

Cinco disrupciones que originaron la crisis

En los años 70, ya comienza a notarse la aceleración del cambio que estaba ocurriendo en el entorno. Hay tres factores que contribuyen a la aceleración de dicho cambio: la revolución tecnológica, la revolución de las comunicaciones y la globalización.

 

La revolución tecnológica comienza a manifestarse en los cambios acelerados que se daban en la tecnología. Yo estudié Ingeniería, y el instrumento que utilizábamos para nuestros cálculos, era algo que hoy nos parece prehistórico y que se denomina " regla de cálculo ". Ese instrumento fue utilizado por todos los estudiantes de Ingeniería, prácticamente desde que nacieron los estudios en Venezuela hasta bien avanzados los años 60.

 

No es que no existieran computadoras en esa época, si no que las mismas estaban reservadas para las grandes empresas, y ocupaban un espacio equivalente a lo que serían dos salones de clase. Eran costosas, difíciles de manejar, requerían conocimientos especiales de programación y no estaban al alcance de cualquiera.

 

Sin embargo a partir de los años 70, las computadoras empiezan a disminuir de tamaño, son más potentes, aparece el ratón, se vuelven menos costosas y por último pasan a ser portátiles.

 

Esta revolución tecnológica, a su vez, se manifiesta en una revolución de las comunicaciones, reflejada especialmente en Internet. Ahora la información estaba al alcance de nuestras manos en cuestión de segundos y con ella los últimos adelantos tecnológicos. Ya no teníamos que esperar a que los autores escribieran libros, lo cual tardaba un período de uno a dos años, y a que posteriormente esos libros llegaran a nuestros países, para enterarnos de los últimos adelantos.

 

Paralelamente aparece el fenómeno de la globalización, el cual se acentúa en la última década del siglo pasado, donde acuerdos que comenzaron a gestarse después de la Segunda Guerra Mundial, con el Tratado de Libre Comercio, se materializan en la Organización Mundial de Comercio, pero a un ritmo tan acelerado, que hasta países como China se ven obligados a participar.

 

Los clientes y los ciudadanos empiezan a tomar conciencia de los bienes y servicios que pueden disfrutar. El ciudadano común ahora tiene acceso, vía satélite, a lo que ocurre en los países industrializados y del primer mundo, y comienza a volverse más exigente.

 

Otra disrupción, que va a marcar un nuevo paradigma en el manejo de las empresas, lo constituye la ola de eficiencia y calidad que introducen, especialmente en el campo automotriz, las empresas japonesas que vienen a competir, en la fabricación de automóviles, con los gigantes tradicionales americanos y europeos, y que empiezan a ganarles mercados en sus propios países.

 

Se dice que el directorio de la General Motors le dio poca importancia a la entrada de Toyota en el mercado norteamericano, aduciendo que no tendrían capacidad de instalar puestos de servicio, como lo tenían las grandes empresas americanas, para reparar las fallas en los automóviles nuevos que se vendieran, sin sospechar que los automóviles fabricados por Toyota no se dañaban durante los dos primeros años.

 

La democratización de las empresas es otra disrupción que no se podía sospechar en los años 60. Empresas como Microsoft o Macintosh, nacen prácticamente de la nada, y se convierten en gigantes capaces de competir con empresas establecidas como I. B M. Estas empresas basan su capital principalmente en el conocimiento que poseen. Microsoft no fabrica computadoras, ni ningún otro artefacto. Se derrumba el mito de que las empresas requieren grandes capitales en su constitución para llegar a ser importantes.

 

Por último, recientemente, hemos visto como la caída de Enron y de otras empresas, que estaban haciendo trampas, derrumban también el paradigma de que la ética no tiene nada que ver con los negocios y el viejo refrán de " business is business " da paso a una nueva ola de consideraciones éticas en el manejo de las empresas.

 

Los nuevos paradigmas

Todo esto nos lleva a un nuevo paradigma, que contrastando con el modelo anterior,  concibe a la empresa:

·                    De una manera estratégica, en la que la planificación ya no se puede hacer adivinando el futuro, si no estableciendo diferentes escenarios, en un modelo sistémico,

·                    Donde el foco debe estar en el cliente y no en la producción (lo que se conoce como " market in ", que consiste y averiguar primero lo que el cliente necesita para producirlo después),

·                    Donde surge una obsesión por la calidad y la mejora continua de los procesos en la empresa, declarando la guerra al desperdicio,

·                    Donde se reivindica la fe en el poder humano, lo cual a nivel empresarial se refleja en la cooperación entre competidores para ampliar los mercados, lo que se conoce como "coopetencia ", manifestaciones de lo cual podemos ver en las fusiones de empresas que antiguamente eran competidoras a muerte, como el caso de Exxon Mobil, y a nivel individual se manifiesta en una mayor participación de los empleados en los procesos de planificación y mejora de la empresa, la cual descubre que por cada dos manos, venía un cerebro gratis,

·                    Y por último, viene el redescubrimiento del poder de los valores, y el énfasis que vemos actualmente en la ética empresarial.

 

¿Quiénes están mejor preparados para sobrevivir a una crisis y aprovechar sus oportunidades?

En Internet está circulando un párrafo que dice:

" Japón no tenía nada y lo logró todo ",

" Estados Unidos lo tenía todo y lo logró todo ",

" Argentina lo tenía todo y no logró nada ",

y tenemos que preguntarnos... ¿y Venezuela?

 

 

Tres estrategias frente a la crisis

Frente a una crisis podemos adoptar a tres estrategias:

Ø      Elaborar un escenario único, para planificar, creer que se va a dar y encomendarnos a los astros.

 

Ø      Trabajar con lo que en planificación se llama una estrategia “ad hoc”. Una estrategia " ad hoc " es un nombre elegante para decir que no tenemos ninguna estrategia. O más bien que tenemos la estrategia de aquel personaje de una novela que decía " que como vaya viniendo, vamos viendo ".

 

Ø      Una tercera opción es la planificación por escenarios. A ella vamos a referirnos.

 

 

La planificación por escenarios

La planificación por escenarios es la primera ruptura que ocurre en el paradigma tradicional de las empresas de los años cincuenta. Se origina en el Grupo Shell, donde un Equipo que se conocía como el tanque de pensamiento ("think tank"), encabezado por Pierre Wack, se percata que los cambios bruscos en el entorno impedían la planificación lineal como se había venido haciendo, y rompen el paradigma tradicional de que el futuro se podía prever, sustituyéndolo por el paradigma contrario: el futuro no se puede prever y es peligroso tratar de hacerlo.

 

Si no podemos prever el futuro, lo único que podemos hacer es visualizar varios escenarios, generalmente por pares contrastantes, para ver lo que ocurriría en cada uno y sus repercusiones en la empresa. Probablemente ningún escenario será correcto, pero si estamos preparados para ambos escenarios extremos, estaremos preparados para enfrentar el mundo real.

 

Para elaborar un escenario, partiremos de unos determinados supuestos. Debemos cuestionar continuamente los supuestos de los que partimos y al cambiar los mismos, debemos cambiar los escenarios. Al hacerlo, también se rompe el paradigma de la planificación por saltos. Ya no es válido hacer planes para un determinado período, dos, tres o cinco años. La planificación hay que hacerla de una manera continua, cuando cambian los supuestos, sin importar el tiempo.

 

El objetivo principal de la planificación no es hacer planes, si no cambiar mentalidades

Pero más importante todavía, es que cambia el objetivo de la planificación: el objetivo fundamental de la planificación ya no es hacer planes, si no producir una apertura mental que nos permita prepararnos para situaciones diversas y estar atentos a las señales del entorno que nos indiquen hacia que escenario nos estamos encaminando. O sea, el producto principal de la planificación no es el plan si no el cambio de mentalidad.

 

De Geus, quien fue Jefe de Planificación del Grupo Shell, decía que el beneficio principal de la planificación era el desarrollo de la habilidad de aprender, y que la habilidad de aprender más rápido que tus competidores era la única ventaja competitiva sustentable de la empresa moderna. Y esto no solamente es aplicable a la empresa, en sino también a nuestra vida personal.

 

¿Vale la pena planificar en tiempos de crisis?

Esto nos regresa a nuestra primera pregunta. Es obvio que tendrán más probabilidades de éxito aquellas empresas que estén mejor preparadas para los diversos escenarios que puedan ocurrir. Se ha dicho que el A B C del éxito consiste en:

Anticiparse

Buscar oportunidades

Correr riesgos

 

Anticiparse supone elaborar escenarios y prepararse para escenarios extremos, para poder estar preparados para el mundo real. Sin embargo tenemos también que buscar las oportunidades, pues éstas no vendrán solas, y por último, tenemos que atrevernos a correr riesgos para aprovechar ésas oportunidades.

 

Esto es un proceso dinámico, donde, continuamente, el entorno está cambiando, y tenemos que estar atentos a las señales del mismo y reelaborar continuamente los escenarios, y volver a prepararnos para buscar las oportunidades.

 

¿QUÉ HAY QUE PLANIFICAR?

Si planificar no es fácil, hacerlo en el área de Recursos Humanos es más difícil todavía. Contrariamente a lo que hacíamos en Recursos Humanos en los años cincuenta y sesenta, donde las empresas eran estables, y la planificación era estable también, en la empresa moderna, sometida a continuos cambios y reestructuraciones para poder adaptarse a las exigencias del entorno, la Planificación de Recursos Humanos también debe adaptarse a las demandas de la empresa.

 

Necesitamos por lo tanto un modelo que nos guíe en el funcionamiento de dicha empresa. El Enfoque Sistémico de la Empresa o Institución (ESE) nos permite visualizar a la empresa o institución, como un sistema destinado a satisfacer las expectativas y necesidades de un sector de clientes o públicos determinados.

 

Lo que la empresa quiere llegar a ser en un período determinado de tiempo, o sea como quiere estar posicionada respecto a ese público o clientela, es lo que constituye su visión. Por supuesto para eso se requieren recursos, establecer objetivos y delinear planes. Sin embargo, la única manera de satisfacer esas expectativas y necesidades, es generando productos y servicios con características distintivas de competitividad, que hagan que el público los prefiera en lugar de lo de los competidores en ese mercado.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Esto es válido aún en la Administración Pública. Si bien es cierto que la Administración de turno no tiene competidores, debe competir con la Administración anterior, a riesgo de ser sustituida en la próxima elección, si no lo hace mejor.

 

La única manera de producir esos bienes y servicios, es mediante procesos que transformen insumos en productos. Y para producir las características distintivas de competitividad en los mismos, se requiere el empresa utilice sus ventajas comparativas, competitivas y complementarias.

 

El recurso fundamental para realizar todo esto es el recurso humano. Para ello, debe tener este recurso con las competencias y en la cantidad requerida para operar los procesos de la empresa y producir los bienes y servicios requeridos con las características distintivas de competitividad.

 

Por otra parte los japoneses descubrieron que sin trabajadores motivados difícilmente existen clientes satisfechos. Y lo último que están descubriendo las empresas es la importancia de tener una cultura organizacional con valores sólidos que permitan la cohesión interna del recurso humano y la capacidad de reacción externa para adaptarse a las demandas del entorno.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


La gente como motor del empresa o institución

Al darnos cuenta de que el centro del empresa son sus Recursos Humanos, también podemos establecer qué es lo que hay que planificar de ellos.

 

El Capital Humano

Lo primero que tenemos que planificar es la cantidad de personal requerida y las competencias que debe tener. Esta cantidad y competencias hay que planificarlas en función de los procesos que tenemos que desarrollar para obtener los bienes y servicios con las características distintivas de competitividad que satisfagan o excedan las expectativas y necesidades de los clientes o del público al que queremos llegar, mejor que los bienes y servicios de la competencia, para poder así realizar la visión del empresa.

 

Esto nos lleva al concepto de lo que es desarrollar Capital Humano. Hay empresas que consideran que porque tienen Recursos Humanos muy preparados tienen Capital Humano. Eso no es cierto, la empresa tendrá Capital Humano cuando sus Recursos Humanos sean capaces de manejar eficientemente los procesos y aprovechar las ventajas comparativas competitivas y complementarias de la empresa para generar los bienes y servicios, requeridos por el público, con las características distintivas de competitividad antes mencionadas.

 

El Capital Social

Por otra parte, para mantener la cohesión interna y la capacidad de respuesta externa, la empresa tiene que tener personal satisfecho y motivado, y alineado con una cultura organizacional sólida.

 

Esto es lo que ha comenzado a llamarse Capital Social de la empresa. Si no se crea dentro del empresa el clima adecuado para que el personal acuda a un sitio agradable de trabajo, donde exista la confianza necesaria entre supervisados y supervisores y entre compañeros de trabajo, donde se respete al ser humano, y donde exista justicia y equidad en la recompensa, tarde o temprano verá afectada su productividad y su competitividad.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El detalle qué faltaba: los cambios acelerados en el entorno

Sin embargo habíamos mencionado que el problema que obliga a romper con el paradigma de la empresa burocrática, es la aceleración de los cambios en el entorno.

 

El modelo que hemos venido describiendo está bien para una empresa con entornos estables. Cuando el entorno se vuelve inestable comienza a presionar sobre las expectativas y necesidades de los clientes y eso obliga, por lo impredecible del futuro, a elaborar no una visión única del empresa, si no varias visiones posibles de acuerdo a los escenarios que elaboremos.

 

Para cada escenario tendremos necesidades diferentes de recursos, objetivos y planes. Ya no podemos pensar en recursos, objetivos y planes únicos, si no en recursos, objetivos y planes de acuerdo al escenario que estemos analizando, y por supuesto esto va a repercutir en la necesidad de cambiar, o no, los procesos, y por ende los recursos necesarios para operar dicho procesos. Eso nos complica la Planificación de Recursos Humanos, ya que la cantidad y las competencias dependerán de los cambios requeridos en los procesos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Resumiendo: lo que tenemos que planificar en el área de Recursos Humanos lo podemos sintetizar en tres aspectos:

 

Ø      El Capital Humano de la empresa teniendo en cuenta los diversos escenarios

Ø      El Capital Social de la empresa para desarrollar una cultura organizacional sólida capaz de mantener la cohesión interna y aumentar la capacidad de respuesta externa

Ø      Los Procesos de Recursos Humanos para obtener el Capital Humano y el Capital Social.

 

El Capital Humano comprende tanto las competencias como la cantidad de personal requerido, en el período de planificación, y para el escenario previsto. Será necesario por consiguiente, tener escenarios de la empresa para el período mencionado y analizar las repercusiones de dichos escenarios en los procesos requeridos, para generar los productos y servicios que necesite la empresa, con las características de competitividad que le permitan aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas de cada escenario, lo cual a su vez va a tener una repercusión en los requerimientos de Recursos Humanos.

 

El examen de la cantidad y de las competencias  nos permitiría conocer si estamos en problemas en el presente y al comparar con los requerimientos futuros, en un escenario dado, si estamos en problemas o en crisis. Muchas personas se preguntan, y fue el caso reciente de un cliente, si vale la pena planificar en estos momentos. Nuestra respuesta fue ¿y qué pasa si vienen momentos peores? Si no está preparado para ellos no tendrá capacidad de reacción. Pero también podemos preguntar ¿y que pasa si vienen momentos mejores? Generalmente cuando salimos de una crisis, la actividad que viene es tan intensa, que quien no se haya anticipado, al menos mentalmente, no tiene capacidad de reacción con la velocidad requerida.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Esto nos lleva también a la importancia de planificar el Capital Social. La planificación del Capital Social tiene una ventaja sobre la planificación del Capital Humano, ya que no es tan cambiante. Lo que queremos decir, es que una vez que se establece una cultura empresarial positiva, ésta tiende a perdurar. Lo malo es que esto también es válido para los elementos negativos que se instalan en la cultura informal de la empresa.

 

Cuando la empresa no planifica la cultura formal que desea, generalmente la cultura que se desarrolla corresponde a la cultura que existe en el medio externo. De allí la importancia de definir sobre cuáles valores y otros elementos de la cultura organizacional queremos incidir, para tener cohesión interna y capacidad de respuesta externa ante situaciones imprevistas.

 

Uno de los grandes problemas del modelo burocrático de empresa es que para poder hacerla previsible, se requieren una gran cantidad de reglas, que podemos observar por la proliferación de manuales de normas y procedimientos.

 

Esto funcionaba bien cuando los entornos no estaban sujetos a cambios acelerados. Pero cuando los cambios ocurren con la rapidez que vemos hoy en día, la empresa burocrática se ve desbordada en su capacidad de adaptar las normas a las nuevas circunstancias, y paradójicamente, para hacerlo requiere una gran cantidad de esfuerzo que se traduce en una mayor ineficiencia operacional.

 

Recuerdo que en una de las empresas donde trabajé, en el mismo piso de trabajo, había una Gerencia denominada "Planificación de Organización", formada por 15 personas, cuyo objetivo era mantener actualizadas las políticas y normas de la empresa en el área de personal. Lo triste del caso, era que cada vez que lograban actualizar una norma, y la aprobaba la Junta Directiva, para el momento de su publicación ya no servía, por los cambios ocurridos en el entorno.

 

Lo que están haciendo una gran cantidad empresas grandes es recolectar todas las normas y procedimientos de personal y examinar cuáles eran los principios que inspiraron dichas normas. Una vez identificados, se examina si esos principios están vigentes o no, y si lo están, prefieren divulgarlos y reducir el número de normas. Para el empleado es más fácil saber que tiene que cumplir con unos pocos principios y valores, que con una infinidad de normas.

 

Un caso extremo, pero interesante de observar en su desenvolvimiento, lo constituye lo que está haciendo la empresa A E S, que como ustedes saben es la propietaria de La Electricidad de Caracas. La filosofía de esta empresa es regirse por cuatro valores fundamentales y dar un margen de discreción a todos los empleados para su actuación, siempre y cuando se respeten dichos valores.

 

El tercer aspecto que tenemos que planificar en el área de Recursos Humanos son los procesos mismos de Recursos Humanos necesarios para obtener el Capital Humano y el Capital Social requeridos.

 

Siguiendo el Enfoque Sistémico de Empresas e Instituciones, el Capital Humano y el Capital Social son productos (que a su vez se van a convertir en insumos en los procesos de producción de la empresa), y como tales debe haber procesos los generen. Estos procesos son los procesos de Recursos Humanos. Estos procesos también deben ser planificados para adecuarlos a las circunstancias de la Empresa de manera que sean capaces de producir el Capital Humano y el Capital Social requerido.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

 

 

 

¿CÓMO PLANIFICAR RECURSOS HUMANOS?

Para planificar Recursos Humanos, primero debemos entender el funcionamiento de la empresa, los escenarios futuros por los cuales puede atravesar, y las implicaciones de dichos escenarios en el área de Recursos Humanos.

 

Planificar Recursos Humanos, es responder a preguntas tales como:

 

La globalización nos ha impactado de una manera tal, que incluso términos como "outsourcing", " job posting ", " out placement " y otros similares, que hoy en día usamos en Recursos Humanos, todavía no tienen una traducción satisfactoria al castellano, y nos ha obligado también a cambiar las preguntas tradicionales de la Planificación de Recursos Humanos.

 

El ciclo de planificación y sus focos

Partiendo del plan corporativo y de los escenarios de la empresa, el ciclo de Planificación de Recursos Humanos comprende la elaboración de un pronóstico, para determinar los requerimientos de Recursos Humanos, un diagnóstico para determinar las disponibilidades futuras, y un análisis del entorno para examinar las repercusiones del entorno, en diversos escenarios, sobre el pronóstico y el diagnóstico. Con esto, podemos determinar la diferencia entre lo que requeriremos y lo que dispondremos, en el área de Recursos Humanos, y eso no permitirá establecer los macro objetivos.

 

Luego podremos analizar las alternativas u opciones, para alcanzarlos, y escoger las estrategias. Después lo que queda es efectuar a la implantación y seguimiento, y las acciones correctivas cuando los resultados no se correspondan con lo planificado, o cuando las condiciones hayan cambiado de una manera tal, que se amerite examinar nuevos escenarios.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Planificando el Capital Social

Sin embargo este ciclo debe tener ciertos focos y el primero es el Capital Social. El concepto de Capital Social es relativamente nuevo. Algunos autores señalan que los componentes principales del Capital Social son: la confianza, el comportamiento ético (el cual a su vez comprende el respeto, la orientación a la vida, es decir reconocer que el ser humano busca fines trascendentes, más allá del trabajo que realiza, y la capacidad de sacrificio, es decir, la capacidad de anteponer el beneficio común al beneficio individual) y la capacidad de asociación, es decir la capacidad de actuar con sinergia, como un Equipo cuyo producto sea mayor que la suma de las partes.

 

Cuando nos despertamos en la mañana y pensamos que tenemos que ir a trabajar, es muy diferente como nos sentimos cuando sabemos que vamos a un sitio donde reina la confianza entre los compañeros de trabajo y los supervisores, donde se respeta a las personas y se toman en cuenta sus problemas fuera del trabajo, y donde todos están dispuestos a colaborar, aún sacrificando intereses personales, para lograr el beneficio común, que cuando vamos a un sitio donde existe el temor y la desconfianza, el irrespeto, y donde cada quien está persiguiendo sus propios intereses.

 

Una de las características culturales del venezolano es que nos gusta ser solidarios. Si el liderazgo de la empresa está atento a desarrollar el Capital Social y propicia el ambiente requerido para que todos los elementos se den, es relativamente fácil crear ésta cultura de la solidaridad.

 

La Cultura Organizacional no solamente debe planificarse para lograr la cohesión interna. También es necesario, en ambientes competitivos como los de ahora, generar una Cultura de Servicios, que enfatice en las relaciones entre trabajadores y clientes. Los momentos en que los clientes interactúan con algunos de los trabajadores de la empresa determinan, en muchos casos, la lealtad del cliente a la empresa. Es lo que Carlzon denominó: " los momentos de la verdad ".

 

Siendo los Valores y la Cultura Organizacional elementos estables, se puede utilizar un método de planificación lineal, es decir, podemos determinar donde queremos llegar, en la empresa, sin importar los escenarios.

 

Planificando el Capital Humano

El segundo foco de planificación se orienta a lo que la empresa necesita de sus Recursos Humanos. La formación de Capital Humano tiene que ver por lo tanto, con reducción de costos, rentabilidad, gerencia del conocimiento y otros factores similares, necesarios para ser competitivos. Esta referida a los diversos escenarios y a las competencias y cantidad de personal requeridas en cada uno de ellos.

 

Planificando los procesos de Recursos Humanos

El tercer foco de planificación son los procesos de Recursos Humanos, estos son los procesos que la empresa tiene que desarrollar para poder obtener el Capital Humano y el Capital Social requeridos. En estos procesos se necesita por un lado eficacia, o sea, que produzcan lo que deben producir, y por el otro lado eficiencia, es decir, que esos resultados se obtengan utilizando el mínimo de recursos.

 

Los procesos de Recursos Humanos, se asemejan a los procesos de la empresa. Esos procesos van desde la Detección de las Necesidades en el área de Recursos Humanos, para un período y para un escenario dado (es lo que sería el " marketing " de los Recursos Humanos), pasando por el Diseño de Soluciones en el área de Recursos Humanos y la Producción de esa soluciones, la cual se realiza a través de los sub–procesos de Captación, Desarrollo, Mantenimiento, Desincorporación y Relaciones, hasta los Servicios de Posventa que se deben ofrecer. Los Servicios de Posventa, son aquellas actividades que la empresa debe realizar para mantener o actualizar la funcionalidad de los productos suministrados. Por ejemplo, muchas empresa, diseñan cursos para su personal, y después se olvidan de actualizarlos continuamente para incorporar los cambios de tecnología.

 

Por supuesto, para planificar los procesos de Recursos Humanos requeridos, es necesario tomar en cuenta los escenarios.

 

Conocimientos requeridos para llevar a cabo el ciclo de planificación

Para poder ejecutar este ciclo de planificación, el profesional de Recursos Humanos debe adquirir adiestramiento en cómo efectuar las diversas fases del ciclo, es decir, como realizar el pronóstico, el diagnóstico, el análisis del entorno. Debe aprender cómo establecer objetivos y cómo desarrollar alternativas u opciones para alcanzar ésos objetivos. Esto supone, además, mantenerse familiarizado continuamente con las nuevas tendencias que existen en el área de Recursos Humanos y desarrollar la habilidad necesaria para adaptar y no simplemente adoptar los nuevos desarrollos en esta materia.

 

Resumiendo, para efectuar la Planificación de Recursos Humanos es importante utilizar un modelo que nos guíe, como lo es el Enfoque Sistémico de la Empresa, aprender las técnicas de realización de Pronóstico, Diagnóstico y Análisis del Entorno, en el área de Recursos Humanos, aprender a establecer objetivos y jerarquizarlos, conocer las técnicas de Análisis y Solución de Problemas en Equipo, mantenerse actualizado en las nuevas tendencias de Recursos Humanos, y estudiar y entender la cultura de nuestro medio, para proyectar la cultura requerida en la organización, aprovechando sus puntos fuertes y neutralizando sus debilidades.

 

ROL Y COMPETENCIAS DEL PROFESIONAL DE RECURSOS HUMANOS EN LA PLANIFICACIÓN

Esto no lleva al último punto de nuestro tema ¿cuál es el rol y cuáles son las competencias que debe tener un profesional de Recursos Humanos para hacer planificación estratégica?

 

En nuestros cursos de Planificación Estratégica de Recursos Humanos destacamos que hoy en día se dan tres paradojas en la planificación: que los objetivos ya no son los objetivos y la misión no existe, que las metas no sirven para alcanzar objetivos y que los planificadores no son planificadores.

 

La paradoja de que los objetivos ya no son los objetivos, se entiende fácilmente cuando pensamos en escenarios. Como decía Yogui Berra, ya el futuro no es lo que solía ser. Es decir, ya no podemos proponernos objetivos únicos, si no objetivos dependientes de los escenarios que contemplemos, y adaptarlos continuamente a los cambios del entorno y a las posibilidades que ofrece. La misión de las empresas también varía de acuerdo a esas posibilidades y apenas en el sector público, es posible mantener la misión de una manera más o menos permanente.

 

La paradoja de que las metas no sirven para alcanzar objetivos también se explica por la variabilidad del entorno y por los cambios continuos a los que estamos sometidos. Las metas sirven como referencia para encaminarnos hacia el objetivo, pero tienen que ser revisadas continuamente.

 

Y por último, los planificadores ya no son aquellas personas que diseñaban el futuro que quería alcanzar la empresa. Como lo destaca Mintzberg el planificador tiene cuatro roles principales: por una parte es un catalizador, es decir, alguien que hace que se dé el proceso de planificación. El no es el planificador, sino el que impulsa el proceso. Quienes planifican son las mismas personas que tendrán que ejecutar lo planificado. Un segundo rol es el de analista profundo, es decir, la persona que ve más allá de lo que ve el común de la gente. Un tercer rol es el del descubridor, es decir, el de la persona que por tener acceso a las diversas fuentes de la empresa, detecta lo que los demás, que sólo tienen vista parcial de la situación, no pueden ver. Y un último rol es el de diseminador y educador, la persona que permite la fertilización cruzada de ideas y la diseminación de las más promisorias en todos los estratos de la organización.

 

 

Competencias que debe desarrollar el profesional de Recursos Humanos que aspire a cargos directivos

Las principales competencias que debe tener un profesional, no sólo de Recursos Humanos, sino de cualquier otra área, que aspire a cargos directivos, la podemos resumir en las siguientes:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Visión Integral Sistémica: es decir una visión integral que le permita identificar para que está su empresa, a que clientes debe dirigirse, con que productos, con que características distintiva de competitividad, que procesos requiere para lograrlos, con que insumos y de qué proveedores. Esa visión incluye un análisis de los posibles escenarios y de sus repercusiones en la empresa.

 

Cuando decimos que el profesional debe desarrollar competencias, no estamos diciendo que debe ser un superhombre sino que puede aprovechar las herramientas modernas para desarrollar ésta visión, tal como el modelo sistémico de empresa.

 

Focalización: el principio de Pareto, enunciado por Juran, establece que el 20% de las causas es responsable por el 80% de los efectos. Por lo tanto, hay que concentrarse en ese 20%, es decir, en " los pocos vitales " y no perder mucho esfuerzo en " los muchos triviales ".

 

Capacidad de Análisis: es la competencia que permite formular los problemas y analizar sus causas, y las causas de las causas, hasta llegar a las causas raíces, ya que solamente atacando a éstas, se puede prevenir su repetición.

 

Creatividad: es la competencia de pensar, más allá de las soluciones convencionales, en nuevas soluciones que permitan resultados más efectivos.

 

Sentido de Realidad: es decir la competencia de "anclarnos" a la realidad de la empresa, o sea de adaptar las soluciones a las condiciones de la empresa y del entorno, tomando en cuenta su costo y su factibilidad de implantación.

 

Liderazgo: es la competencia de lograr que otros logren. Es decir, a diferencia de lo que tradicionalmente se había concebido, el líder moderno es una persona que logra la participación de todo el resto de los trabajadores y aprovecha sus habilidades individuales, mediante el trabajo en equipo, para lograr objetivos que de otra manera serían imposible de alcanzar.

 

En resumen

Podemos resumir lo visto hasta ahora de la siguiente manera:

·                    Estamos en una crisis.

·                    Los resultados no dependen sólo de lo que va a ocurrir, si no de cómo nos preparamos para lo que ocurra.

·                    La Planificación de Recursos Humanos no es una opción, es una necesidad.

·                    Podemos hacerla científicamente, si no nos dejamos arrastrar por el pánico.

 

La alegoría de la oveja negra

Comenzamos este trabajo diciendo que parecía estar surgiendo una nueva ciencia que era la "Crisisología" y yo quisiera compartir con ustedes la alegoría de la oveja negra del autor colombiano Álvaro Marín Hoyos (quien se define a sí mismo como "crisisólogo") y que forma parte de un libro muy interesante denominado “Como recuperar su empresa. El método C” donde el autor nos explica que las empresas ya no viven un “vía crucis”, sino mas bien un “vía crisis”.

 

La alegoría se refiere a un rebaño de ovejas que se dirigen a un despeñadero, y sólo una oveja, la negra, se atreve a cambiar el rumbo. Por si acaso, les advierto que la reproduzco con permiso de su autor:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 Yo me he atrevido a añadir una tercera situación:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Nota

[1] Conferencia dictada en las I Jornadas Técnicas de Recursos Humanos, organizadas por La Asociación de los Recursos Humanos de Venezuela (ANRI), el 8 y 9 de mayo de 2003, en el Hotel Hilton Caracas.

 

Acerca del Autor:

Eduardo José Betancourt G. es Ingeniero Mecánico (Universidad Central de Venezuela), Magister en Ingeniería de Petróleos (Universidad del Zulia), Abogado (Universidad Central de Venezuela), Especialista en Derecho Internacional Económico y de la Integración (Universidad Central de Venezuela), Especialista en Desarrollo Organizacional (Universidad Católica Andrés Bello).

Tiene más de treinta y ocho años de experiencia en las áreas de Ingeniería, Planificación Estratégica, Recursos Humanos, Desarrollo Organizacional, Implantación de Sistemas de la Calidad e ISO 9000, en las empresas: Compañía Shell de Venezuela y  Petróleos de Venezuela S.A., de donde es jubilado.

 

Actualmente es docente en los Postgrados  de Gerencia de las Telecomunicaciones (Universidad Simón Bolívar),  Administración de Recursos Humanos (Universidad Central de Venezuela) y Gerencia de Recursos Humanos y Relaciones Industriales (Universidad Católica Andrés Bello), en las materias de Planificación Estratégica en la Empresa, Planificación Estratégica de Recursos Humanos y Sistemas de Información de Recursos Humanos. Se desempeña como Consultor de Empresas y es Director Gerente de Betancourt Consultores C.A.

 

Cualquier comentario sobre este trabajo pueden hacérselo llegar a la dirección electrónica:

betancourte@cantv.net     

o al teléfono:

58-416-637.95.35, Caracas, Venezuela