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Nuestra Firma estuvo presente en la Expomanagement
realizada en Argentina el pasado 10 de octubre. En la misma, en
conjunto con Alberto Allemand, socio de la Firma en Argentina,
compartimos con la audiencia la exposición "Gerenciando la
rentabilidad".
Durante la presentación analizamos cómo el Costeo Basado en
Actividades es una herramienta valiosa para la identificación de
oportunidades de mejora de la rentabilidad
(racionalización de actividades, rediseño de procesos, decisiones
sobre clientes y productos).
El Costeo Basado en Actividades
es una herramienta que ya ha sido implantada exitosamente en varias
empresas nacionales y multinacionales que operan en Uruguay. De
todas formas creemos que su utilización se generalizará en un futuro
cercano, caracterizado por el incremento de la competencia, la
globalización, la informatización, y la desregulación, en dónde las
empresas que cuenten con la mejor información acerca de sus
productos, clientes, proveedores y otros factores que incidan
directamente en su funcionamiento, estarán en mejores condiciones
para permanecer en el mercado como líderes en sus respectivos
segmentos.
La evolución de los sistemas de
información
Si observamos los últimos 150 años podemos
determinar dos escenarios particularmente distintos: la era
industrial y la era de la información. La era industrial se
caracterizaba por el énfasis en los activos tangibles, las economías
de escala y los productos estándar, en cambio en la era de la
información estos supuestos se vuelven obsoletos. Hoy en día se
puede ver claramente como el énfasis se vuelca hacia los activos
intangibles, tales como la lealtad de los clientes, el compromiso
del personal, la eficiencia y eficacia de los procesos, la
tecnología, las bases de datos y los sistemas de
información.
Esta evolución condiciona los sistemas de
información que adoptan las empresas como medio para cumplir con los
requerimientos de información de terceros, así como para ejercer un
adecuado control de la gestión de la empresa.
El
profesor Kaplan ha establecido un modelo de cuatro fases sobre la
evolución de los sistemas de información, que puede ser
perfectamente adaptable a la realidad nacional, a continuación
presentamos una breve síntesis del mismo:
>> Los sistemas Fase I son
excesivamente rudimentarios y se presentan inadecuados para emitir
informes externos. Estos sistemas los podemos encontrar aún en
algunas empresas nacionales aunque creemos que desaparecerán en el
corto plazo.
>> Los
sistemas Fase II (utilizados por la mayoría de las empresas
uruguayas) surgen con el objetivo principal de cubrir los
requerimientos de información de terceros. Agrupan los costos por
centros de responsabilidad, y distinguen costos fijos y variables.
Proporcionan feedback al personal, pero éste se genera demasiado
tarde, es demasiado agregado y financiero, por lo que plantean
serias limitaciones para propósitos de gestión tales como el cálculo
del costo de los procesos, productos y clientes.
>> Los sistemas Fase III: costos
basados en actividades (ABC), resuelven los conflictos entre
la información para terceros y la información para el control de
gestión. Sobre estos sistemas nos referiremos más
adelante.
>> Los sistemas
Fase IV marcan la meta a alcanzar en cuanto a sistemas de
información. Son sistemas integrados, manejan información financiera
y operativa sobre la misma base. Estos sistemas están siendo
adoptados por las empresas de punta, y sus resultados ya se están
haciendo notar.
La mayoría de las empresas se encuentran en
una fase de transición entre los sistemas Fase II y los sistemas de
costos basados en actividades (Fase III), siendo muy pocas las
empresas que han llegado a la Fase IV.
Sistemas de costos
basados en actividades (ABC)
Los sistemas Fase II eran la
respuesta a la pregunta: ¿Cómo puede la organización imputar costos
para poder realizar los informes financieros y para el control de
costos de los sectores?. En cambio los sistemas ABC llevan
consigo preguntas diferentes: ¿Qué actividades se realizan en la
organización?, ¿Cuánto cuesta realizar las actividades?, ¿Por qué
necesita la organización realizar actividades y procesos
empresariales?, ¿Qué parte o cantidad de cada actividad requieren
los productos, servicios y clientes?. Un modelo ABC es un
mapa económico de los costos y la rentabilidad de
la organización en base a las actividades.
Los sistemas
tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de costos
de las empresas. Los costos operativos tienen cada vez mas
relevancia, al mismo tiempo que existe una mayor dificultad en su
asignación, debido a la existencia de un mayor numero de productos,
mayor numero de clientes y más canales de distribución. Esto implica
que se deba adoptar un sistema de costos que acompañe esta
evolución. Los sistemas de costos tradicionales indican donde se
produce el gasto, mientras que los sistemas ABC indican en
que actividades se gasta y que genera las actividades (disparadores
de costos).
El ABC es un enfoque de costos que toma la
información financiera y operacional disponible y la visualiza a
través de un Modelo de Actividades, permitiendo analizar múltiples
visiones del negocio, según las decisiones que la empresa debe
tomar. Mediante un proceso de trazado de dos etapas se asignan los
costos totales de los departamentos a las actividades, y luego a los
objetos de costos (Productos, Clientes, etc.).
¿Qué podemos hacer con la información resultante de un
sistema ABC?
La obtención de información útil para la gestión
no hace a las empresas exitosas, es la toma de decisiones a partir
de esa información la que genera la diferencia. En este sentido las
decisiones pueden tomarse en relación a múltiples aspectos, a
continuación presentamos algunos sobre los cuales creemos que los
efectos pueden ser los más significativos.
Decisiones
sobre clientes
En este caso son válidas las mismas
consideraciones que para los productos, pudiendo obtener la rentabilidad de
cada tipo de cliente. El ABC ayuda a comprender la fuente de
pérdida, el análisis de las actividades revela la naturaleza del
problema con cada cliente y la oportunidad de realizar acciones para
solucionarlo. En el análisis de clientes debemos tener especial
cuidado, dado que son el objeto principal de la existencia de la
empresa, de esta forma podemos clasificarlos en:
>> Clientes rentables:
El núcleo
de nuestro negocio y nuestro primer objetivo de
retención.
>>
Clientes estratégicos:
No son muy rentables, pero
tienen alto potencial de crecimiento. Más que retenerlo, el énfasis
está en que realmente crezcan, por ejemplo usando
cross-selling.
>>
Clientes no rentables (bajo cero):
Clientes que
probablemente nunca generarán suficientes ganancias para justificar
invertir en servirlos.
Decisiones sobre
productos
Con un sistema ABC se puede obtener la
rentabilidad
por producto individual y de esa forma identificar los productos con
los cuales la empresa gana, y aquellos en los que el precio de venta
no llega a cubrir los costos de elaboración y comercialización. A
diferencia de los sistemas tradicionales el costeo por actividades
permite una adecuada asignación de los costos indirectos a los
productos y clientes, identificando productos con operativas más
complejas.
Un elemento adicional es que conocemos
perfectamente como se compone el costo de los productos (por
actividades), convirtiendo este análisis en otro elemento importante
para focalizar los esfuerzos de reducción de
costos.
Decisiones de racionalización de
actividades
La utilización de un sistema ABC permite
identificar las actividades que consumen más recursos dentro de la
organización (por lo general el 20% de las actividades consume más
del 80% de los recursos). A su vez, se pueden clasificar las
actividades mediante la utilización de atributos como pueden ser:
actividades percibidas por el cliente y no percibidas por el
cliente, subcontratables, si es realizada para prevenir, detectar o
corregir problemas de calidad, etc.. Estos análisis permiten
focalizar los esfuerzos de reducción de costos.
Decisiones
de rediseño de procesos
El costeo de los procesos del negocio
permite identificar oportunidades de reingeniería de procesos, así
como realizar un benchmarking interno para identificar las mejores
prácticas dentro de la organización.
Decisiones
relacionadas con proveedores
Los departamentos de compra son
evaluados por el precio que obtienen por los insumos a adquirir sin
importar los costos de las actividades relacionadas con esa compra.
Sin embargo, los mejores proveedores son los que pueden entregar con
el costo más bajo, no el precio más bajo, el precio de compra es
únicamente un componente del costo total de adquisición de
materiales. Sólo un sistema ABC permite a la empresa
determinar los costos totales de trabajar con un proveedor
individual.
Por: Roberto de Luca, Responsable de los
servicios de e-business de Tea Deloitte & Touche
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