Kaleidoscopio v.1 n.1 Puerto Ordaz ene. 2004 ®download el artículo en el formato PDF

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Sistema de control de gestión para la Alcaldía del Municipio Autónomo Caroní

“cuadro de mando integral”

(Balanced Scorecard)

Henry Izquierdo / hizquierd@cantv.net

Universidad Nacional Experimental de Guayana. Puerto Ordaz - Venezuela

Luis Salcedo / salcedoluis@cantv.net

Universidad Nacional Experimental Polítecnica Luis Caballero Mejía. Puerto Ordaz - Venezuela

Resumen

El presente trabajo de investigación consistió en el diseño de un Sistema de Control de Gestión para la Alcaldía del Municipio Caroní, basado en el modelo de Tablero de Comando o Balanced Scorecard. El tipo de investigación utilizado fue el correspondiente a un proyecto factible, de carácter documental y diseño bibliográfico. Se utilizaron técnicas e instrumentos de recolección de datos e información tales como: entrevistas estructuradas, arqueo bibliográfico para seleccionar documentos relacionados con el tema, fichaje, revisión de documentación electrónica, revisión de documentos institucionales, para luego realizar un análisis de las lecturas y un resumen de los aspectos vinculados con la investigación. Todo el conjunto de información recopilada y clasificada permitió diseñar el modelo de cuadro de mando integral propuesto tomando en cuenta que actualmente están dadas las condiciones en la Alcaldía para su implementación. Se espera dejar a disposición de esta Institución del gobierno local un diagnóstico de su situación actual, con el seguimiento esquemático y regular de su Gestión en tiempo real, con el planteamiento de soluciones a los problemas que se pudiesen encontrar o al menos guiarlos por la vía de una toma de decisiones acertada y adecuada y a la detección de oportunidades de mejora. Dicho Modelo puede ser aplicado a cualquier Alcaldía e institución educativa del país.

Palabras Clave: Sistema de Control de Gestión, Tablero de Comando, Cuadro de Mando Integral, modelo Balanced Scorecard, gestión en tiempo real.

A MANAGEMENT CONTORL SYSTEM FOR CARONÍ’S TOWN COUNCIL BASED ON THE BALANCED SCORECARD

Abstract

This research work consisted on the design of a management control system for Caroní’s Town Council, based on the Balanced Scorecard model. The research type used corresponded to a feasible project of documentary nature and bibliographical design. The techniques and instruments for the collection of data and information were: structured interviews, bibliographical search for the selection of documents related to the topic, filing, electronic documentation checking, institutional documents checking in order to analyze the readings and to make a summary of those aspects in connection with the research. The whole information collection, gathered and classified, allowed the model design of the proposed integral command, taking into consideration that the appropriate conditions at the Town Council are now favorable for implementing it. We plan to give this governmental institution a diagnostic about its current position, with a regular, schematic supervision of its real time managing, with the exposition of solutions to problems that may arise; or at least, guidance for appropriate, clever decision-making and for the detection of improvement opportunities. Such a model can be applied to any town council and educative institution of the country.

Keywords: Management control system, Balanced Scorecard, Command staff, real-time managing.

RECIBIDO: 13-06-2003 • ACEPTADO: 05-09-2003

1. Introducción

El presente trabajo de investigación responde a una necesidad identificada en la Alcaldía del Municipio Caroní, Estado Bolívar, Venezuela, donde se refleja el diseño e implementación posterior de un instrumento o herramienta de medición de la gestión en términos de cumplir satisfactoriamente la visión y misión de la Alcaldía.

En tal sentido se plantea como objetivo fundamental proponer un Modelo de Sistema de Control de Gestión para la Alcaldía de Caroní basado en el modelo de “Cuadro de Mando Integral” o metodología “Balanced Scorecard”, el cual estará soportado por un diagnóstico de la situación existente desde el punto de vista gerencial, analizando aquellos factores internos y externos que intervienen en los procesos; proveer las acciones a seguir para la implantación subsiguiente del modelo, que coadyuve a prestar un servicio de alta calidad a la Comunidad.

La investigación se inicia con una revisión bibliográfica de la cual se construye el marco teórico que abarca tópicos referidos a calidad, control de gestión, planeación estratégica, efectividad, eficiencia, la metodología Balanced Scorecard, que proporcionarán las bases que conllevarán a la realización del diagnóstico de la situación actual en la Unidad bajo estudio, basado en la recolección e información y datos con la aplicación de los instrumentos que resulten.

La investigación está enmarcada dentro de un estudio de diagnóstico evaluativo, teniendo como fundamento la evaluación del “estado del arte”. Esta es del tipo no experimental y documental; y constituye la elaboración de un diagnóstico y la proposición de un modelo a implementar como solución a los problemas que se encuentren. Este modelo proveerá el marco de lineamientos y directrices ideales para proponer mejoras dinámicas al entorno, que pudiesen ser vistos a corto, mediano y largo plazo.

Los resultados obtenidos permitirán la elaboración del Modelo de Control de Gestión de la Alcaldía de Caroní, donde estarán claramente definidos los objetivos estratégicos enmarcados en las perspectivas de la metodología Balanced Scorecard, con la finalidad de dirigir el Servicio de Calidad de la Alcaldía a la Comunidad.

Nuestro país vivió y vive importantes cambios; entre ellos se puede mencionar la entrada en vigencia de la nueva Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (Gaceta Oficial Nº. 5.453 Extraordinario del 24 de Marzo del 2000), que le da un rol protagónico al pueblo venezolano y las elecciones presidenciales, estadales y municipales, gracias a ésta última, a partir del mes de agosto de ese mismo año en el Municipio Caroní, se empezó a plantear la necesidad de incorporar cambios políticos, sociales y económicos, coordinada desde la Alcaldía de Caroní.

La Alcaldía de Caroní, se plantea como visión “lograr en el término de cuatro años las bases para la definitiva articulación de una ciudad con capacidad de albergar en su seno una población con condiciones de vida dignas y una Institución Pública eficiente y eficaz que sirva al ciudadano y garantice el desarrollo del Municipio en términos de oportunidad, calidad y fomento de la satisfacción integral de la familia guayacitana” (Visión de la Alcaldía de Caroní, disponible en línea en http://www.alcaroni.com)

Con el fenómeno de la “globalización”, tanto lo que sucede cerca como lo que sucede al otro lado del mundo inevitablemente nos afecta de inmediato, por lo que las organizaciones deben ser más competitivas y estar en capacidad de responder a las exigencias del entorno, competir, tanto en calidad como en productividad e innovación tecnológica.

La Alcaldía de Caroní no está exenta de esta realidad y como generadora y prestadora de servicios, debe estar en capacidad de dar el viraje adecuado que le exige el entorno, adaptarse a los cambios y servir de referencia como modelo de innovación, calidad y productividad, al respecto (Brooking, 1997), señala que en el Tercer Milenio el principal activo de las organizaciones será el conocimiento.

Asimismo el Modelo de Gestión actual de la Alcaldía es un proceso que se inicia con la elaboración de los microplanes parroquiales que alimentan a los Planes Operativos de aquellas unidades que manejan obras y servicios, el resultado es la configuración de un conjunto de acciones a ser ejecutadas en un año. Estas acciones están orientadas a lograr a través de la ejecución de las metas, resolver los problemas presentes en cada comunidad. El análisis y evaluación de estos Planes Operativos y los de las unidades administrativas dará una visión de la gestión realizada y permitirá medir los resultados obtenidos en un lapso determinado para cada comunidad. La capacidad de análisis y lo asertivo de la valoración, determinarán las causas de las desviaciones originando las decisiones correctivas reales para superarlas.

Para ello cada Unidad Organizativa de la Alcaldía de Caroní ha definido(más no lo ha implementado formalmente) su propio sistema de referencia, que no es más que el sistema de indicadores (de eficiencia, efectividad y eficacia),que reflejan los resultados del proceso de Gestión Municipal además de permitir observar la incidencia de factores relevantes en cuanto al control de la ejecución del Plan Operativo del manejo de recursos y del impacto de las acciones de Gobierno sobre la población, que califica la prestación de los servicios dentro de parámetros objetivos así como el control interno como una constante revisión de los procesos administrativos. Este sistema será de absoluto dominio público y funcionará de forma continua para rendir cuentas a las comunidades y dentro de un proceso permanente de participación comunitaria en la evaluación de la Gestión de la Alcaldía.

En estos términos y como servidores públicos, la Alcaldía está en la obligación de fortalecer continuamente los mecanismos de seguimiento y evaluación de la Gestión, en búsqueda del automejoramiento, para permitir de manera constante sostener una prestación de servicios de primera categoría. El no adaptar la organización a los cambios necesarios para dar respuesta oportuna y permanente a los requerimientos de los habitantes de la comunidad, impactaría de forma negativa y directa en la calidad de vida de los ciudadanos del Municipio.

En consecuencia, el presente proyecto de investigación plantea, evaluar la situación actual de la gestión, a nivel de la Coordinación General y de las diferentes Direcciones de la Alcaldía de Caroní, evaluar el sistema de indicadores actual, y, utilizando herramientas gerenciales metodológicas y sistemáticas modernas en el ámbito mundial, elaborar una propuesta que permita diseñar un nuevo Modelo de Sistema de Control de Gestión adaptado a la nueva estructura organizativa que se está llevando a cabo en estos momentos. Asimismo, detectar fortalezas y oportunidades de mejoras, ante los cambios que están viviendo las organizaciones de este tipo.

El modelo a utilizar es el “Cuadro de Mando Integral”, también conocido como “Tablero de Comando” oBSCpor sus siglas en inglés de “Balanced Scorecard”, que es una filosofía de Gestión Global, que toma en cuenta los aspectos financieros de la Organización, las características de los Clientes, los Procesos Internos y la Visión de los empleados. La clave de su éxito según sus creadores el Dr. Robert Kaplan, reconocido profesor de la Universidad de Harvard, conjuntamente con su socio David Norton, es “que mide tanto los factores financieros como los no financieros, sus activos intangibles (por ejemplo: calidad del servicio, la confianza de los clientes o la formación del personal), ya que estos últimos son la base para el éxito de las compañías” (Kaplan y Norton, 1999).

2. Enfoques de control de gestión y planeación

Las organizaciones como sistemas abiertos están constantemente sujetas a variaciones, tanto de su entorno como en su interior; la aplicación periódica de instrumentos que permitan detectar cómo responde ante estas variaciones y cómo debe adecuarse, debe formar parte de revisiones cíclicas y sistemáticas, donde se detecten las desviaciones y se presenten soluciones a éstas, la “evaluación integral” permite dar respuesta a estas revisiones.

Fleitman (1998) considera que la evaluación integral es una metodología por medio de la cual se estudian, analizan y evalúan las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades de las empresas. Permite por lo tanto analizar y evaluar el entorno, planes, políticas, objetivos y sistemas dentro de una organización, fundamentos todos de un “diagnóstico”.

Crosby (1994) aseveró en sus “Reflexiones”, que conseguir que una organización hiciera las cosas bien desde el principio, es una buena idea, sin embargo el estilo convencional de gestión no está dirigido a estos objetivos, y las viejas ideas se aceptan como verdaderas sin ser sometidas a investigación; la gestión por lo general tiene una orientación a corto plazo.

Mediante la gestión se logra la integración de las diferentes actividades de una empresa y de sus diversos medios de trabajo, con un solo fin: la rentabilidad. Por otra parte, la gestión es la que armoniza la utilización de los recursos, permitiendo la obtención de productos y servicios con márgenes de utilidad atractivos para la empresa.

Sin embargo, la generación de utilidades sólo es posible si la gestión responde a los cambios del entorno, producto de una cuidadosa observación. A medida que el entorno se hace más turbulento y las organizaciones más complejas, la gestión requerida va adquiriendo características diferenciadas. Éstas las podemos observar en su “posicionamiento estratégico”, su estructura y su cultura.

El posicionamiento estratégico viene a ser la primera definición que asume la empresa sobre su propia actividad, lo que incluye los productos y servicios que elabora y a qué mercados están dirigidos. La estructura responde a cómo la empresa ha decidido administrar sus recursos, lo cual incluye la organización, la tecnología, sus sistemas de información, el perfil de su personal y su tipo de financiamiento. La cultura son aquellos criterios compartidos por las personas que conforman la empresa, los valores comunes y las percepciones que guían las conductas necesarias para alcanzar los objetivos.

El cumplimiento de las metas de calidad y desempeño de la sociedad exige que el proceso de gestión se base en la información, datos y análisis que sean confiables; esta información proviene del cliente, los resultados del producto o servicio, las operaciones, los mercados, las comparaciones competitivas, los proveedores, el personal, el sistema financiero y los costos (Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby, 1996).

El análisis y las conclusiones de esta información serán utilizadas para adecuar la planificación, la mejora del desempeño de la empresa, la mejora de las operaciones y la comparación de sus resultados con respecto a los competidores. La realización de esta comparación requiere del establecimiento de parámetros de medición, tales como el uso de indicadores de rendimiento. Los indicadores de rendimiento son “características medibles de productos, servicios, procesos y operaciones que la empresa utiliza para evaluar el rendimiento y para seguir la pista de los avances realizados” (Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby, 1996).

En el mundo globalizado que enfrentamos hoy, existen filósofos que defienden las prácticas de gestión desde otros puntos de vista. Entre estos Tom Peters (1995) quien con su obra En busca de la excelencia caracterizó a las empresas de excelencia y delineó un plan para mejorar las prácticas de gestión. Por su parte William Ouchi (1981) presentó una serie de recomendaciones en su obra Teoría Z, con una combinación de las mejores prácticas norteamericanas y japonesas, donde se visualiza la estrategia corporativa en términos de un mercado competitivo, basados en el liderazgo y la diferenciación.

Otro aspecto a analizar cuando se desea conocer la gestión de una organización, es el de la planeación a largo plazo o planificación estratégica. Esta aun cuando ha sido usada durante más de treinta años, “gran parte de los procesos de planeación estratégica se conceptualizan y se ejecutan en forma deficiente”; esto lo observaron Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998), en su larga experiencia como consultores de una gran variedad de organizaciones.

Esto se debía a que el llamado “Plan Estratégico”, era de naturaleza táctica, en lugar de estratégico e incidía raramente en las decisiones que diariamente se tomaban en las organizaciones y su elaboración estaba circunscrita a la alta gerencia.

“Algunas organizaciones mantienen su estrategia en secreto, y la comparten únicamente con el grupo de la alta dirección” (Kaplan y Norton, 1997). Estos autores encontraron que estas organizaciones no estaban orientadas hacia su estrategia y no alcanzaban sus objetivos, mientras que aquellas organizaciones donde la estrategia era elaborada y conocida por todos, los objetivos eran alcanzados.

Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998), definen la planeación estratégica como “el proceso por el cual los miembros de guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”.

El proceso de Control de Gestión tiene lugar al ir convirtiendo en acción las estrategias de la unidad de negocio, ya que es el medio que permite visualizar el desempeño logrado y retroalimentar el proceso de planificación. Mallo y Merlo, (1995), conciben al Sistema de Control de Gestión moderno “como un Sistema de Información-Control superpuesto y enlazado continuamente con la gestión que tiene por objetivo definir los objetivos compatibles, establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones específicas para corregir las desviaciones”. Por lo tanto es posible asegurar que el Control de Gestión es un proceso dinámico, mediante el cual se moldea la toma de decisiones para hacer posible el futuro o la “situación deseada” en la organización.

Con el Control de Gestión, la organización puede enfocar sus esfuerzos en la obtención jerarquizada de los objetivos que con anterioridad se han formulado, por lo que “el Control de Gestión debe centrarse en la cadena de valor generada entre los recursos aplicados y los productos y servicios ofertados a los clientes” (Mallo y Merlo, 1995).

Hornec (1995), afirma que “las organizaciones sirven a sus clientes mediante procesos que cruzan las funciones”, sin embargo la mayoría se centra en el rendimiento funcional, lo cual dificulta obtener un rendimiento óptimo, ya que cada unidad establece sus metas e indicadores por separado y busca cumplirlas, aún a expensas de los otros. La visión del “proceso” permite centrarse en el objetivo común en pos de mejorar la organización. Desarrollar indicadores para controlar la gestión a través de los procesos comienza como una cascada, con la estrategia de la organización o unidad y termina con el establecimiento de metas y el establecimiento de los procesos críticos.

3. Modelo “Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard”

Durante los últimos veinticinco años se han abordado numerosos aspectos en el seno empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que se podría denominar Dirección Estratégica y Evaluación de Desempeño, ha resultado para importantes firmas definitivas, definitivas en cuanto a obtención de resultados de su gestión. Precisamente una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI), difundido por sus creadores R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50%de las grandes multinacionales.

Tal y como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions, Inc. dirigida por el propio Norton centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que colaborase con la empresa en la “traducción y puesta en práctica de la estrategia”.

Dicha herramienta se fundamenta y elabora – tradicionalmente- en torno a cuatro perspectivas fundamentales:

Esta herramienta-metodología-filosofía se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por las relaciones Causa-Efecto. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. Kaplan y Norton muestran con su modelo cómo es posible trasladar la visión a la acción a partir de las cuatro perspectivas:

A) La Perspectiva Financiera. Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.

B) La Perspectiva Cliente. Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos, y, son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.

C) La Perspectiva Procesos Internos. Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio post venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes.

D) La Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento. Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. La actuación del personal se le refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.

En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos Financieros, siendo precisos para alcanzar la Visión. Se debe indicar que estos objetivos constituirían el efecto de cómo actuar con los Cliente, y a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo se haya programado y planificado los Procesos - Interno. Por último el BSC, plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa lógicamente por una Formación Aprendizaje y Crecimiento continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología.

En definitiva se está hablando de un Sistema de Gestión Estratégica, útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton (1999), las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición de CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. Posibilita a través del diagrama causa-efecto establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia sí / entonces). Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creará valor para los clientes.

Ejemplo del análisis causa efecto (modelo causa y efecto del BSC): si mi personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento) entonces estará en capacidad de elaborar productos y servicios de calidad (perspectiva de los procesos internos), por supuesto sin descuidar la actualización tecnológica de equipos y procesos. Si diseñan productos de calidad entonces los clientes estarán más que satisfechos. Si los clientes están más que satisfechos entonces comprarán y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si los clientes compran una y otra vez, entonces la rentabilidad de la empresa estará aumentando (perspectiva financiera). Si la rentabilidad de la empresa aumenta entonces los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. Si los accionistas o titulares están conformes entonces aceptarán continuar invirtiendo en programas de capacitación y motivación de su personal, actualización tecnológica de procesos y equipos, y se comienza otro ciclo, como el descrito al inicio de este párrafo.

En función de los fundamentos teóricos enunciados anteriormente, se desprende que el sistema de control de gestión es una actividad permanente y dinámica que permite asegurar el cumplimiento de la misión, los objetivos, planes, programas y metas, ajustada a un parámetro de calidad, el resultado es un diagnóstico de la situación de la Organización y su entorno, para construir escenarios que faciliten visualizar el comportamiento de esta, el desenvolvimiento de los procesos, el alcance de los productos y el impacto de los resultados, a fin de tomar decisiones, ya sea para mantener el curso de las acciones emprendidas o diseñar medidas correctivas.

Para el caso particular bajo estudio, la Alcaldía del Municipio Caroní, el control de la gestión pública requiere de mecanismos de evaluación que permitan de manera constante mantener una prestación de servicios de categoría A1 a los habitantes de su Comunidad. Basados en el BSC se definirá un sistema de indicadores que establecerán los parámetros que permitirán calificar la prestación de los servicios, los cuales deben ser del absoluto dominio de la opinión pública, tal y como lo establece la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.

Este sistema permitirá revisar constantemente los procesos administrativos, que conforman el día a día de la gestión de sus componentes humanos, técnicos y de soporte involucrados. También permitirá establecer una medida del desarrollo de las líneas estratégicas que determinarán la incidencia de las variables externas en la ejecución del plan.

Solo el registro sistemático de la información permitirá contar con los insumos necesarios para poder analizar los procesos y resultados, y, evaluar la gestión de la Alcaldía, determinando el grado de eficiencia, economía, calidad e impacto, permitiendo la detección oportuna de desviaciones en la direccionalidad del Plan Presupuesto y de las variables que lo causan.

El diseño e implantación del modelo BSC, en la Alcaldía de Caroní, como instancia del Gobierno local, permitirá mejorar la calidad del servicio que presta, fin último o razón de ser expresada a través de su misión , que es de carácter social o comunitario. De allí que la perspectiva al más alto nivel, o de resultados a largo plazo, sea esencialmente orientada hacia la Sociedad o Comunidad, o alguno de sus componentes. Se hablaría entonces de una perspectiva “Sociedad”, “Social” o de “Comunidad”, en contraposición de la perspectiva “Financiera” o “Del Accionista” comúnmente presente en el modelo para negocios. Los habilitadores de resultados hacia esta perspectiva serían, por un lado, la perspectiva de procesos que realizan las acciones sociales o comunitarias, apalancadas por un proceso financiero de captura y uso de fondos. Finalmente la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, destacarían los temas típicos del BSC de dicha perspectiva, como son “competencias + información + tecnología + cultura”.

Como lo han definido los autores Kaplan y Norton (1999), un buen Balanced Scorecard debe “contar con la historia de su estrategia”, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC no es sólo una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas... el BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Atendiendo a esta aseveración, se definen como componentes básicos de un buen Balanced Scorecard, los siguientes:

a: Una cadena de relaciones causa-efecto que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño (resultados-lag).

b: Un enlace a los resultados financieros. Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de las cuatro perspectivas que conforman el modelo: Financiera, Clientes (Comunidad-Sociedad para el caso del presente estudio), Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.

c: Un balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Guia (lead): Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan “hacer bien” para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores guía-lead). Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

d: Mediciones que generen el impulso al cambio. Una de las premisas a las que hacen mención Kaplan y Norton (1999) es: “La medición motiva determinados comportamientos asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, equipo e individuales”. De allí que un componente fundamental es el definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

e: Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresados a través de sus indicadores.

f: Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización. El Balanced Scorecard, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

3. Modelo propuesto

Por lo antes mencionado se propone el diseño de un Sistema de Control de Gestión, basado en el modelo Balanced Scorecard, que permita hacer seguimiento, evaluación y control en tiempo real de los Planes Presupuesto y Operativos de la Alcaldía de Caroní, a objeto de disponer información oportuna y confiable de los resultados y poder también visualizar el avance en cualquier momento de esos planes, para de esta manera facilitar la toma de decisiones que sean pertinentes, en la consecución de los objetivos y metas planteados, que conllevan o apuntan a la Misión y Visión establecidas.

Tomando como referencia el modelo de visión global de Kaplan y Norton (1999), se observa la confección del mismo en forma de tabla, indicando también la naturaleza del trabajo y el tiempo sugerido que se requiere en cada paso. El orden exacto y por tanto también el tiempo asignado se adaptará a las características y situaciones particulares de la Alcaldía de Caroní.

Primer paso: Se deben establecer los cimientos de un consenso sobre las características y requisitos del sector, así como llegar a una definición clara de la posición actual de la Alcaldía y su papel dentro de la Comunidad.

Segundo paso: dado que el modelo CMI se basa en una visión global compartida, resulta esencial confirmar desde el principio la existencia real en la Alcaldía de dicha visión conjunta.

Tercer paso: Una vez establecidas la visión y el concepto del negocio, es hora de considerar las diferentes perspectivas básicas del modelo. La Alcaldía debería evaluar si le convendría añadir una quinta perspectiva, “la del empleado o recurso humano”.

Cuarto paso: Transformar la visión en términos tangibles a partir de las perspectivas establecidas, definiendo indicadores y metas muy concretas en la Alcaldía para alcanzar la estrategia formulada.

Quinto paso: Decidir ahora cuáles son los factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de prioridad.

Sexto paso: Se desarrollan indicadores relevantes clave para su posterior uso en el trabajo, encontrando claras relaciones causa-efecto, y, creando un equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas.

Séptimo paso: Se prepara el cuadro de mando integral al más alto nivel de la Alcaldía para su aprobación y presentación a las personas involucradas.

Octavo paso: Por el tamaño de la Organización de la Alcaldía, se sugiere que el cuadro de mando del séptimo paso se descomponga y aplique a las Direcciones y Unidades de los niveles inferiores.

Noveno paso: Se deben formular metas para cada indicador que se use. Es esencial que estas metas sen coherentes con la visión global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre sí.

Décimo paso: finalmente para completar el CMI, se deben especificar los pasos o actividades que se han de dar o hacer para alcanzar las metas y la visión estratégica, los cuales deben estar volcados en un plan de acción, involucrando a las personas responsables de ejecutarlo con fechas reales de compromiso adquiridas.

Undécimo paso: Para mantener el interés en el CMI hace falta seguirlo continuamente tanto por el Alcalde como los diferentes Directores, para que cumpla con la función encomendada de herramienta dinámica de gestión. Con este fin, serán necesarias soluciones de tecnología de información que faciliten los informes y la recolección de datos. Se sugieren verificar los sistemas actuales automatizados a objeto de crear la plataforma para el nuevo modelo.

A continuación presentamos un esquema que contiene el desarrollo de acciones en el tiempo, para lograr eficazmente la implantación posterior del modelo de control que se propone para la Alcaldía de Caroní.

No se debe perder de vista que en el modelo CMI para la Alcaldía de Caroní, el “propietario” o “accionistas” de este organismo público es la sociedad en general, representada por sus legisladores y gobierno. Debe entenderse que el modelo de Cuadro de Mando Integral para Organizaciones Públicas tiene una diferencia sutil en comparación a Empresas del sector privado.

Tanto en el sector privado como en el público, debería ser correcto dividir el cuadro de mando integral en sectores de “ayer-hoy-mañana”. En otras palabras: se considera la perspectiva financiera como una revisión del pasado, y las otras perspectivas de atención como indicadores de la preparación para el futuro.

En el lugar del enfoque financiero, un organismo oficial debería tal vez describir los resultados de su trabajo o de su actividad en términos más amplios. Buscan que el organismo produzca no principalmente ingresos, sino un beneficio para la sociedad. Generalmente, este beneficio tiene un mayor alcance del que se da a un cliente determinado que la agencia pueda tener.

La atención centrada en el cliente podría tal vez sustituirse por una atención centrada en la relación. El municipio tiene sus “clientes” –los habitantes- mientras éstos no se trasladen a otro lugar. Extendiendo el enfoque en el cliente a un enfoque en la relación, se muestra lo que está sucediendo con el entorno adecuado para las actividades del municipio de una manera que equilibra la perspectiva del proceso, que tiene que ver con la situación interna del Gobierno Municipal.

El enfoque del proceso interno del negocio se interpretaría como enfoque de la actividad, ya que aquí se describen las distintas actividades municipales.

Finalmente, el enfoque de futuro se asimila a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Aquí se encuentran las bases para las operaciones de mañana, igual que una empresa corriente. ¿Cómo será la infraestructura municipal? Por ejemplo, se deben describir las futuras necesidades de mantenimiento de calles y carreteras, aunque no haya habido actividades durante el año, o tal vez especialmente si no las ha habido. ¿La gestión de salud y educación, se incrementará?, ¿cómo es la demanda proyectada de estos servicios? En las Tablas Nº 1, 2, 3 y 4 se aprecian las cuatros (4) perspectivas identificadas en la Alcaldía con sus respectivos objetivos e indicadores (medidas).

4. Características del modelo propuesto

Entre las características más resaltantes que presenta el modelo propuesto se pueden mencionar:

I. No es rígido, permite incorporar cambios a objeto de adaptarlo a las exigencias y necesidades reales y actuales de la Alcaldía.

II. Permite incluir, cambiar o modificar los indicadores de gestión, para incorporar y evaluar nuevos objetivos.

III. La forma esquemática de presentación puede ser entendido y manejado por cualquier usuario dentro de la organización, incluyendo a la Comunidad.

IV. Para llevar un control en tiempo real se puede fácilmente automatizar, adquiriendo el software desarrollado para tal fin, y con el uso de un computador permite ejecutar el modelo y evaluar sus resultados.

V. Permite automejoras, de manera sistemática, mediante retroalimentación de información, se van depurando y ajustando los indicadores y metas a los valores deseados.

VI. Se indican cada uno de los pasos requeridos para manejar el modelo y obtener los resultados del mismo.

VII. Son posibles incluir más perspectivas, por ejemplo: Medio Ambiente, Recurso Humano.

VIII. El mapa estratégico de la Organización puede ser utilizado como herramienta de comunicación de la Estrategia.

IX. Las diferentes perspectivas son independientes en cuanto a su tratamiento. Pueden ser manejadas de manera paralela, ya que no existe una relación de dependencia entre ellas, para alcanzar los objetivos, pero sí deben ser ejecutadas todas para lograr la estrategia planteada de la organización.

5. Conclusiones sobre el modelo CMI

El modelo planteado permite conocer a la Organización de arriba hacia abajo de manera que la perspectiva financiera se da muy fácil además de ser muy útil. Hoy en día para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se requieren entre otros factores, el equilibrar la gestión financiera con el capital intangible de la Organización.

Los indicadores financieros ya no son suficientes para medir si se están logrando o no, ventajas competitivas, por lo que el modelo planteado presenta información en tiempo real acerca de:

1. Crear valor para los Clientes

2. Crear valor del capital Intelectual

3. Calidad de Servicio

4. Calidad de procesos

5. Tecnología

6. Innovación

7. Manejo óptimo de la información

8. Manejo óptimo de los recursos propios de la organización

El concepto de Cuadro de Mando Integral no es garantía de visión ni de estrategia de éxito. La gran fuerza del concepto radica en el propio proceso de crear un CMI, un proceso que sería una forma efectiva de expresar la estrategia y la visión de una organización en términos tangibles y de obtener apoyo para ambas en todos sus niveles. Este modelo de control de gestión basado en la estrategia y bajo el círculo virtuoso continuo de estrategia, control, medición, aprendizaje y vuelta a la estrategia, es una condición para que tenga éxito. Si el círculo se rompe, gran parte del potencial del CMI se puede perder, por otro lado, si se mantiene intacto, el proceso permitiría que la organización se beneficie de la combinación de algunos de los elementos más significativos del control de gestión moderno. Al modelo BSC de cuatro perspectivas básicas se le pueden adicionar otras más, dependiendo de las prioridades y necesidades de cada organización, por ejemplo: perspectiva de Medio Ambiente, perspectiva de Recursos Humanos.

Las diferentes perspectivas son independientes en cuanto a su tratamiento. Pueden ser manejadas de manera paralela, ya que no existe una relación de dependencia entre ellas, para alcanzar los objetivos, pero sí deben ser ejecutadas todas para lograr la estrategia planteada de la organización. El mapa estratégico de la organización puede ser utilizado como herramienta de comunicación de la estrategia. En el mismo se presentan las relaciones causa efecto entre los objetivos. Los diferentes vectores de relación en las cuatro perspectivas del modelo básico conllevan a alcanzar satisfactoriamente la estrategia planteada. Para que el CMI pueda ser práctico en todos los niveles de la organización, el procedimiento para manejar los indicadores debe ser amigable para el usuario.

Sobre el modelo CMI propuesto para Alcaroní

De los resultados obtenidos en esta investigación, acerca del modelo propuesto, basado en la metodología de Cuadro de Mando Integral para Alcaroní, se llegan a las siguientes conclusiones: Se concluye principalmente como se ha señalado con anterioridad, que en la Alcaldía de Caroní están dadas las condiciones para aplicar el modelo sugerido. No han implementado formalmente un Sistema de Control de Gestión eficiente que permita evaluar globalmente de manera confiable y en tiempo real los resultados de la gestión del Gobierno Municipal. Aprovechando la alta disposición que hay para el cambio, con el fin de incorporar herramientas gerenciales que son el “estado del arte”, se facilitaría la legitimización del modelo por parte del personal. Aprovechando todo el sistema actual de control que se lleva en la Alcaldía, a nivel de información, datos y sistemas automatizados a objeto de incorporarlo como elemento complementario al nuevo modelo (previo a ello debe ser revisado, depurado y consolidarlo con la visión y misión, bajo el enfoque de las cuatro perspectivas del Tablero de Comando), se podría incorporar como plataforma básica de trabajo para el Cuadro de Mando Integral sugerido. Poder ver a la Alcaldía de Caroní desde diferentes perspectivas y en varias dimensiones temporales proporciona una comprensión única del negocio en general. Se establecen un lenguaje y una base comunes para la discusión en toda la organización, y de esta forma, cada uno de los empleados pueden ver cuál es su aporte en el todo, el rol que juega cada uno, tiene que estar informado para conocer los resultados de la estrategia que él, desde su puesto de trabajo, está ayudando a conseguir, de esta manera estará motivado para continuar alineado con la misma. Algunos expertos lo llaman feed back estratégico de doble bucle, algo completamente necesario para que la Alcaldía alcance sus metas generales y su visión global. El modelo propuesto no es rígido, permite incorporar cambios a objeto de adaptarlo a las exigencias y necesidades reales y actuales de la Alcaldía. Además el modelo propuesto permite incluir, cambiar o modificar los indicadores de gestión, para incorporar y evaluar nuevos objetivos. Por otra parte el modelo propuesto permite presentar en forma esquemática la información para que pueda ser entendida y manejada por cualquier usuario dentro de la organización, incluyendo a la Comunidad.

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