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Una
Primera Aproximación al Liderazgo
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De
las innumerables definiciones existentes sobre el liderazgo se puede
extraer una nota común: la influencia. En efecto, en líneas generales se
puede decir que el liderazgo es un proceso de influencia cuyos componentes
son quien la ejerce (el líder) y quienes son sujetos de ella (los
seguidores). El que se lleve a cabo la influencia quiere decir que se
produce algún cambio en los seguidores (en su motivación, competencias,
etc.) como consecuencia de algún acto realizado por el líder.
Ampliando la idea anterior, se puede decir que los líderes son personas
cuyos actos afectan a otras personas más que los actos de éstas les afectan
a ellos. Esta afirmación permite reconocer que, en realidad, la influencia
entre seguidores y líder puede llegar a ser mutua; cualquier miembro de un
grupo u organización puede ejercer alguna "cantidad" (algún
comportamiento) de influencia o liderazgo que afecte tanto a su líder como
al grupo u organización en que se encuentran. En todo caso, los líderes
serán las personas que más influyen en un contexto dado, quienes más y
mejor influyen en un grupo, en una organización en pos de unos objetivos
colectivos. Y ello con la aceptación y compromiso de sus seguidores.
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Un
Marco de Referencia para Analizar el Liderazgo en las Organizaciones
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Una
de las primeras cuestiones que hay que plantearse es qué lugar ocupa el
líder en la organización. En este sentido, es necesario atender a los
siguientes aspectos:
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Distinción
entre Dirección y Liderazgo
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Se
trata de dos conceptos que a menudo se confunden. En algunos casos se
habla, incluso, de "liderazgo formal" y "liderazgo
informal" para referirse respectivamente a cada uno de ellos; se
considera, desde esta perspectiva, que el hecho de ocupar un puesto
directivo supone ser líder (por aquello de dirigir a otras personas). Sin
embargo, esto no es del todo correcto. Conviene aclarar la diferencia entre
ambos términos:
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Dirección:
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Supone
ocupar (y ejercer) un puesto directivo en la organización.
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Como
tal, se tiene un grupo de "subordinados".
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Se
ejerce influencia por medio del poder de posición (disponible gracias a la
posición que se ocupa): poder legítimo (el puesto formal que ocupa le
legitima para ejercer influencia), poder de recompensa (tiene en su mano
ofrecer o proporcionar "premios" si los subordinados aceptan su
influencia), poder coercitivo (tiene la posibilidad de amenazar o castigar
a sus subordinados si no aceptan su influencia).
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Liderazgo:
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Puede
ocupar un puesto directivo o no.
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Tiene
"seguidores" en lugar de "subordinados".
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Basa
su influencia en el poder personal: poder de experto (los seguidores le
consideran competente), poder referente (se identifican con él), poder
informacional (posee información que ellos necesitan y se muestra
persuasivo).
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En
consecuencia, una persona puede ocupar un puesto directivo y no ser líder,
mientras que se puede ser líder sin ocupar un puesto directivo. El factor
clave en este sentido es la "confirmación" como tal por parte del
grupo.
De otro lado, los líderes que ocupan puestos directivos, aunque basen su
influencia en el poder personal, también tendrán en su mano el empleo
complementario de aquellos recursos derivados del poder de posición. De
todos modos, la utilización exclusiva del poder de posición suele generar
más bien obediencia, sumisión o acatamiento y un sentimiento de
"obligación", mientras que el poder personal tiende a generar más
identificación, aceptación, conjunción de puntos de vista y una sensación
de mayor "voluntariedad" en lo que se hace.
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Nivel
Jerárquico y Alcance del Liderazgo
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Es
importante detectar el nivel jerárquico en que se encuentra el líder y, por
tanto, el área de influencia (quiénes y cuántos) y las cadenas de autoridad
asociadas a la misma.
Los líderes que ocupan puestos de alta dirección suelen tener un área de
influencia mayor, desarrollan funciones más bien relacionadas con el
liderazgo estratégico (desarrollo de políticas y prácticas, toma de
decisiones a alto nivel, etc.) y ejercen su influencia de manera indirecta:
salvo sus más inmediatos colaboradores, al resto de los miembros afectados
les llegará la influencia de una manera indirecta o mediada (a través de
otras personas, medios de comunicación, etc.).
Los líderes que ocupan puestos intermedios, con un área de influencia
menor, desarrollan funciones más bien relacionadas con la supervisión
(instruir, guiar, asesorar, evaluar, etc.) y ejercen influencia de manera
directa, cara a cara.
La diferencia entre ambos casos (influencia directa o indirecta) es
importante ya que, si queremos evaluar a un líder, ¿qué criterio
utilizamos: la eficacia de toda la organización, la de sus colaboradores
directos, su imagen pública, sus competencias para el contacto personal
cara a cara, …?
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Cómo
ha Llegado a esa Posición
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Los
líderes que no ocupan un puesto directivo en la organización suelen ser lo
que se denomina "líderes emergentes", esto es, personas que por
su comportamiento han ido destacando sobre los demás miembros de su grupo y
éstos han acabado por otorgarles ese estatus; dicho de otra forma, en un
grupo determinado puede surgir como líder aquella persona con mayor
participación e implicación, que se muestra más competente, que representa
los valores de ese grupo, que lo defiende frente a otros, …, y que obtiene
por ello el reconocimiento de dicho grupo.
El "líder emergente" aparece tanto en grupos formales como
informales. En el primer caso, puede surgir como alternativa frente a la
persona formalmente designada para dirigir el grupo; sería el caso, por
ejemplo, de alguien que se muestre más competente, persuasivo o atractivo
que su propio jefe y consiga ejercer más influencia (basada en el poder
personal) sobre sus compañeros. En el segundo caso, se puede tratar por
ejemplo de grupos basados en la amistad (la persona con la que más miembros
de su grupo quieren ocupar sus momentos libres) o en la defensa de algún
interés colectivo (la persona que se erige en portavoz de, pongamos por
caso, quienes tienen un contrato temporal que está a punto de finalizar y
no tienen perspectivas de renovación).
Por otra parte, en el caso de quienes ocupan un puesto directivo, habría
que determinar si han llegado por designación externa o los afectados han
participado en su elección. En los casos de designación externa y
totalmente ajena a la participación del grupo (lo que, por cierto, suele
ser habitual) la persona designada, si quiere convertirse en líder del
mismo, deberá pasar por un proceso similar al que atraviesan los
"líderes emergentes".
Si no es así, en el mejor de los casos logrará un funcionamiento correcto
del grupo, pero nada más; en circunstancias menos favorables, también es
muy probable que surjan comentarios del tipo: "no tiene ni idea",
"cualquiera de nosotros lo haría mejor", "así es jefe
cualquiera", "¿quién le habrá enchufado?", etc. Llegado este
caso, el jefe podrá influir en el grupo, pero recurriendo al poder de
posición (recordando que es quien "manda", premiando la adhesión
o amenazando si no se hace lo que dice); no será líder; el grupo obedecerá,
pero no se implicará en un proyecto común ni trabajará al máximo de sus
posibilidades.
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Las
Variables que Rodean al Líder
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Una
vez contextualizado el líder, es necesario tener en cuenta las diferentes
variables cuya influencia en el ejercicio del liderazgo organizacional ha
quedado ampliamente demostrada. Efectivamente, como se puede suponer la figura
del líder es central, pero no la única; hay toda una serie de
circunstancias que matizan su labor.
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En
una organización, los líderes se relacionan con y dirigen individuos y
grupos. Por supuesto, en la mayoría de las ocasiones estas interacciones
giran alrededor de la realización de tareas y ofrecen unos resultados. Todo
ello en un contexto organizacional y, más allá, en un entorno social
determinado. Pues bien, todas estas variables son dignas de consideración y
análisis.
Por un lado las competencias del líder, que le permiten ejercer como tal en
las múltiples situaciones a las que se enfrenta.
Enfoques tradicionales del liderazgo han considerado ésta como la única
variable relevante, bajo la idea de que quien es líder lo es en todo
momento y situación y, además, posee unas características universales que
le hacen "superior" a los demás. La realidad (además de la
investigación) demuestra que no sólo esto no es así, sino que diferentes
contextos, grupos y organizaciones demandan diferentes tipos de líder; por
no mencionar que una persona que es líder en un contexto no lo es
necesariamente en todos. Por lo tanto, sus competencias son importantes,
pero hay más cosas.
Sin ir más lejos los seguidores, que en definitiva son quienes "validan"
al líder (no hay líder sin seguidores), quienes tienen unos objetivos por
cumplir, una concepción sobre cómo debe actuar un líder, unas competencias
características; quienes tienen la posibilidad de reforzar o revocar al
líder de su posición. Por ejemplo, resulta de gran importancia a la hora de
implantar un sistema participativo en la organización (o en un grupo
concreto) conocer cuáles son las expectativas de los seguidores ya que,
aunque en la actualidad hay una preferencia generalizada por los estilos de
liderazgo democráticos, no deja de haber personas que entienden que un
líder ha de ser autocrático y tomar las decisiones unilateralmente; si el
líder rompe las expectativas de sus seguidores puede ver peligrar su
posición.
Continuando con los seguidores, resulta también de especial importancia la
relación que tenga el líder con ellos: desde cuándo, con qué grado de confianza
y conocimiento mutuo, con qué perspectivas de futuro, etc.
De igual modo, las tareas que se estén realizando van a marcar el estilo de
liderazgo. No es lo mismo estar realizando tareas monótonas, repetitivas,
invariables (por ejemplo, la típica cadena de montaje), que tareas
diversas, que dejan margen a la creatividad y que cambian frecuentemente
(por ejemplo, la realización de anuncios publicitarios). Estas situaciones
demandan que el líder pueda ofrecer o bien apoyo, o bien asesoramiento, o
bien instrucciones claras, o cualquier otro tipo de acción.
Finalmente, la organización y su entorno; éste marca pautas de
funcionamiento a aquella (inestabilidad ambiental, competencia, situación
económica y política, entre otras). A su vez, la organización se convierte
en un contexto de trabajo para sus miembros. Factores como el tipo de
estructura, cultura, clima, procesos de comunicación, de socialización y
demás, influyen y son influidos por los líderes; establecen un marco de
referencia dentro del cual líderes y seguidores han de trabajar en busca de
unos resultados. Piénsese, por ejemplo, en las diferencias culturales
respecto a la concepción de liderazgo predominante que puedan existir no
sólo entre países orientales y occidentales, sino también entre
organizaciones como un cuartel militar, una empresa multinacional, una
pequeña empresa familiar, una cooperativa o un grupo de voluntariado.
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Autor: Miguel García
Sáiz (migarsaiz@psi.ucm.es)
Dpto. Psicología Social (Facultad de Psicología UCM)
Consultor en Recursos Humanos Director del "Master en Programas para
la Mejora de Habilidades y Competencias" (Facultad de Psicología UCM)
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Referencia: Para profundizar
en estos y otros aspectos acerca del liderazgo, consúltese
García Sáiz, M. (1999): El liderazgo en los grupos. En F. Gil y C. M.
Alcover (Coords.)
Introducción a la Psicología de los Grupos. Madrid: Pirámide.
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2000.