Management:

 El aura dorada de la motivación  y el liderazgo en las organizaciones

La motivación es un bien fundamental, tanto en épocas de crisis como en tiempos de prosperidad. El éxito de una compañía, depende en gran medida, de una buena política de incentivos no sólo restringidos al orden de lo material. Cada persona es portadora de una dosis de energía que puede ser alimentada y estimulada hacia el crecimiento, pero ¿cuáles son los secretos para lograr el verdadero compromiso de la gente con su compañía?...

Marita Venturín Del Piero

maritaventurin@diarioelzonda.com

Los principios de la motivación

Covey, inevitable punto de referencia en temas motivacionales, da una serie de principios para lograr el buen desempeño de las personas en las organizaciones. Las claves, señala Covey, son la participación y la confianza. Padres, educadores, líderes y empleadores comparten por igual la misma preocupación con respecto a cómo convencer a las personas que dependen de ellos para que sientan y actúen en forma responsable. Para desarrollar la motivación y la responsabilidad, sugiero trabajar sobre dos principios que pueden ser muy efectivos: la participación y la confianza.

El primer principio se basa en hacer participar a las personas del problema y trabajar juntos para encontrar una solución. Los líderes y los gerentes más iluminados han comenzado a adoptar este principio en una forma u otra. Aprendieron que sólo cuando una persona está sinceramente involucrada en un problema puede brindar lo mejor que tiene dentro. Cuando un empleado puede identificar sus objetivos personales con los de una institución, fluye un enorme caudal de energía, y creatividad.

¿Por qué funciona este principio?... La mayoría de nosotros sabe intuitivamente qué está bien, pero a menudo no nos sentimos responsables. Sin embargo, cuando se nos confían algunos de los hechos de una situación problemática, queremos ayudar, responder. Pero cuando la solución al problema aparece expuesta juntamente con los hechos, nos sentimos privados de la oportunidad de utilizar nuestra propia iniciativa y creatividad para actuar y nos resignamos con recibir pasivamente las consecuencias de una acción.

De esta manera, la responsabilidad sigue siendo de quien propone la solución. Y esto suele repetirse en muchas ocasiones y frente a determinados problemas en los cuales los líderes simplemente no tienen tiempo para hacer participar a los individuos. La solución a menudo ya se decidió y cualquier intento de democratización de la misma resultaría poco sincera. Debemos ser abiertos e influenciables, y descubriremos un aumento en nuestro propio poder e influencia. Es bueno que recordemos lo siguiente: cuando la naturaleza de la solución requiere la cooperación, el compromiso y la participación de otros, es mejor que en primer lugar busquemos que sean esos otros individuos quienes se involucren en el problema.

En búsqueda de la cooperación, el compromiso y la participación es importante no olvidar recorrer los siguientes tres pasos:

1.       El proceso de capacitación es esencial. La mayoría de los líderes no confían demasiado en este proceso y lo delegan. Al saltearse este proceso, luego, a la larga, se deberá dedicar mucho más tiempo a la motivación externa y a aclarar malos entendidos que a menudo originan problemas muchos más graves como relaciones tirantes, conflictos de personalidad y una moral baja.

2.       Si la capacitación está bien hecha y la comunicación es de dos vías, este compromiso será honesto y profundo. Si la capacitación es rápida y la comunicación es de una sola vía y limitada, el compromiso será poco profundo y desaparecerá fácilmente con el primer obstáculo o tormenta.

3.       Una vez aceptado el compromiso, el supervisor es fuente de ayuda y no juez. Si la persona comprometida con la tarea no cumple con el trabajo, la actitud del supervisor debe tender a generar un vínculo de confianza y ofrecerle su colaboración.

Estos tres pasos están interconectados y se retroalimentan entre sí. Ejecutarlos bien requiere una considerable fortaleza de carácter, fe y paciencia en el líder. A muchos les falta la fortaleza y muchos trabajadores están tan condicionados por la supervisión constante, que esta filosofía de motivación en la confianza no siempre puede implementarse fácilmente. Pero recuerden, la confianza es la forma más elevada de motivación humana.

Recomendaciones para liderar organizaciones vivas

Peter Senge, creador del concepto "learning organization", explica que el desarrollo de una empresa no difiere demasiado del de las semillas pues al igual que éstas, se trata de un organismo vivo. Senge hace una analogía entre un jardinero y un líder. Por descabellado que esto suene, hay varias características afines a ambos personajes.

¿Se imagina a un jardinero arrodillado en el suelo, gritando a las semillas "¡crezcan!"?... Una imagen simple pero poderosa. Los jardineros saben que una semilla tiene el potencial para crecer, pero también que el crecimiento no depende exclusivamente de ello. Depende de la interacción entre la semilla y el entorno, o más precisamente, del proceso de crecimiento que entre ambos generan. La semilla envía señales de entorno, y atrae agua y nutrientes. Su sistema comienza a desarrollarse, se extiende y atrae más agua y nutrientes. Ese es el primer principio del liderazgo: comprender los procesos de auto fortalecimiento del crecimiento. Si no funcionan, el cambio no generará energía sino que la absorberá.

Pero estos procesos de crecimiento no pueden progresar si no existen condiciones favorables. Por eso, la gestión del jardinero - o del líder - debe enfocarse a un segundo conjunto de fuerzas: las condiciones limitativas que podrían impedir que funcionaran los procesos de crecimiento. En la naturaleza, todo crece gracias al "interjuego" de procesos fortalecedores que impulsan el crecimiento, y de procesos limitativos que lo restringen. De allí que todas las estrategias de liderazgo para ser efectivas siempre impliquen nutrir los procesos de crecimiento y mitigar los efectos de los procesos limitativos. Los verdaderos líderes reconocen intuitivamente ese "interjuego" y aprende a trabajar con él. No impulsan el cambio, participan en los procesos de crecimiento y suavizan sus limitaciones.

Ahora bien: ¿cuáles son los procesos que promueven el cambio significativo?.... Podemos identificar tres procesos de crecimiento que se fortalecen entre sí. El primer proceso fortalecedor del crecimiento se ve alimentado por mejores resultados del negocio, es decir, mejoras que constituyen pruebas tangibles de los beneficios de la nueva práctica. No obstante, hay que tener en cuenta que las mejoras tangibles pueden tardar seis, doce o veinticuatro meses en aparecer. El segundo proceso se centra en los resultados personales: la gente se compromete más si el cambio los involucra personalmente.
La gente valora los ambientes laborales en los cuales se siente segura, donde comparte una visión, y en el que los temas difíciles se manejan en forma abierta y no en conversaciones secretas. Finalmente, las personas se sienten muy influidas por sus pares, por lo que hacen sus colegas en otros equipos de trabajo. Esa es la base del tercer proceso, las comunidades de práctica transversales que, informalmente, por fuera de la jerarquía, han servido como canales primarios a través de los cuales se difunden las nuevas ideas en las organizaciones.

No parece complejo aprovechar los procesos fortalecedores, pero ¿cómo sortear las limitaciones?... Algunas pistas:

§         La flexibilidad: si no se tiene la flexibilidad suficiente para invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios para desarrollar nuevas capacidades, el cambio no sucederá. El ejemplo: si quieren alcanzar el éxito, los líderes deben "pregonar con el ejemplo". No sirve tener ideas brillantes o innovadoras si no se dedica a la gente el tiempo y el apoyo que necesitan para continuarlas.

§         El miedo y la ansiedad: los líderes deben estar preparados para los desafíos y también para los desafíos que surgen una vez que se pone en marcha el proceso de cambio.

§         La polarización: los líderes deben estar preparados para enfrentar la división entre "creyentes" y "no creyentes" que suele reflejar la reacción de la gente frente al cambio. la medición: los líderes tienen que manejar las mediciones de desempeño establecidas aunque no resulten del todo apropiadas para sus esfuerzos.

§         La fragmentación y la reticencia: tendrán que lidiar con estos efectos de las fronteras rígidas (problemas de difusión) y las estructuras de poder (gobernabilidad, estrategia y propósito).

La clave para identificar las fuerzas que pueden limitar el cambio es la disposición para observar profundamente la realidad. A menudo, este es el punto ciego de los innovadores apasionados, jardineros que creen tanto en sus semillas que olvidan cuáles son las condiciones necesarias del crecimiento.

Confianza, pilar del éxito organizacional

En esta entrevista, Stephen Covey nos dice que la confianza y la integridad dentro de las organizaciones constituyen las piedras angulares del éxito de las mismas. Los altos ejecutivos no son bomberos. No pueden apagar todos los incendios. Por eso deberían aprender a centrar su vida sólo en las tareas de más alto rendimiento. Hoy es vital que los líderes se concentren en lo que para ellos resulte verdaderamente importante.

 ¿Cómo hace un líder para conciliar sus distintos roles como empresario, padre de familia, miembro de la comunidad, etcétera?... Tiene que elaborar el enunciado de su misión personal y pensar claramente qué es lo verdaderamente importante para él y luego hacer que ese enunciado sea su centro. Así todos los diferentes roles de su vida se ubicarán alrededor de ese centro, de manera que la persona no podrá descuidar a su familia por su trabajo y tampoco podrá descuidar la forma de ejercer su liderazgo en el trabajo en nombre de la parte del management, porque la parte del liderazgo es la más importante, no la del management. Cuando hay más liderazgo se necesita menos management porque la gente se maneja sola.

Se puede decir que cada uno es su propio líder... Sí, pero si usted y yo llegamos a un acuerdo sobre la base de un sistema de valores común, para un propósito en común, entonces ese acuerdo sería nuestro líder. ¿Se entiende?...

En la práctica, ¿cómo se puede lograr un equilibrio?... ¿Cómo se consigue el equilibrio?... Organizándose semanalmente, no día a día y esto es dentro de un contexto a largo plazo, como por ejemplo un año. Sobre una base semanal, uno se pregunta: "¿En qué estoy desubicado?, ¿cuál es mi rol más importante?". La mayoría de la gente diría: "La familia". Entonces después se pregunta cuál es el siguiente y podría decir, por ejemplo: "Soy el presidente de una empresa" y después de eso: "Trabajo para la comunidad". Luego escribo cada uno de esos roles y me aseguro de que tengan relación con la misión. Después, para cada rol determino cuáles son las metas que quiero alcanzar. Digamos que quiero tener una relación especial con mi hija, así que fijo una cita con ella para nosotros dos solos.

¿Usted realmente hace esto?... Sí, todo el tiempo. No dejo pasar una semana sin tener encuentros especiales con mis hijos y debo organizarme de esa forma porque para mí ellos son muy importantes, pero también dirijo una gran empresa y soy el presidente de la compañía.

Parece muy fácil, pero ¿qué pasa cuando la empresa atraviesa problemas económicos, hay que reducir gastos, achicar el personal y, al mismo tiempo, se tiene que construir relaciones con la gente?... Eso es mucho más difícil porque usted está luchando constantemente. Pero si se quiere sobrevivir, la mejor manera de hacerlo es relacionándose con otra gente. Así que si uno involucra a su familia, esto crea un lazo que los une porque todos colaboran y lo ayudan a encontrar soluciones creativas.

Se convierten en un equipo... Como un equipo, exactamente, y cuando uno piensa en lo que hizo se da cuenta de que ha unido las dos cosas, supervivencia y familia. Mucha gente no hace eso y dice: "Debo ocuparme yo mismo de la supervivencia y no tengo tiempo para mi familia". Se encierran en sí mismos, se alejan de la gente y pierden interés y energía.

¿Cómo se puede obtener el compromiso y la participación de la gente en una empresa?... En primer lugar, uno tiene que ser un modelo de integridad, y darle más poder a la gente. Y para ello tienen que confiar en usted, y no se puede inspirar confianza si uno no es confiable. ¿Qué pasa si los engaño, si soy un tramposo, un mentiroso? No puedo lograr que me tengan confianza. La única manera de dar más poder es estableciendo las condiciones para que haya confianza. Y ésta no se puede fingir, tiene que nacer de la integridad, de la integridad de toda la organización. Tiene que haber confiabilidad en la persona y en la estructura de la organización. Eso se llama sincronización (o alineamiento), así que si uno está personalmente alineado con la integridad y hay un alineamiento de la organización detrás de los principios de cooperación, pensamiento a largo plazo, trabajo en equipo, innovación, etc., se tienen los elementos que componen la confianza. Si hay confianza, entonces se puede dar más poder.

Mucha gente traza un paralelo entre gobierno y empresa y yo quisiera saber si su teoría también es aplicable a los gobiernos, ya que usted tuvo una estrecha relación con Bill Clinton... Absolutamente. Yo hago toda clase de trabajos y uno de nuestros mayores clientes es el gobierno. Actualmente tenemos aproximadamente 10.000 clientes. Pertenezco a una organización muy grande y somos alrededor de 700 personas, pero no queremos que la gente se fije en nosotros, queremos que se concentren en los principios y los capacitamos para eso. Actualmente hay 10,000 organizaciones haciendo este tipo de capacitación y lo hacen por su cuenta. Yo no quiero ser un gurú; no quiero ser alguien que llame la atención de la gente. Quiero que se concentren en los principios y no me gusta para nada el status de gurú. Quiero que la gente reconozca estos principios en su corazón. Pertenecen a todas las culturas, a todas las religiones y lo mantienen a uno alejado de los problemas si se comporta de acuerdo con ellos. No se puede generar confianza si uno no es confiable; ése es un principio. No se puede dar poder si uno no es confiable; ése es otro principio.

La motivación del personal en la hora actual

Fuente: Daniel Codner, titular de Codner & Asociados

Motivar es mucho más que estimular con dinero o asegurando el trabajo. Es implicar a las personas en lo que se está viviendo. Para ello es necesario información y liderazgo. Los manuales de administración de recursos humanos pueden ser básicamente de dos tipos, unos provenientes de profesionales de la Administración de empresas y otros de grados más humanísticos.

Pero a la hora de hablar de motivación deben recurrir a las mismas fuentes. Las teorías de motivación del personal tradicionalmente se han dividido en múltiples escuelas. Todas coinciden en que el empleado debe sentir algo que lo estimule a superarse continuamente. Ese sentir algo está dentro de la persona, algún estímulo externo debe haber para que ese algo empuje. No alcanza con que el estimulo externo sea económico, es importante pero no fundamental. Mientras más calificado y más complejos los requerimientos de la tarea, menos preponderante es el tema del pago.

Los encargados de recursos humanos están obligados a tomar en cuenta que los estímulos para motivar no son impactantes de igual manera en todas las personas. El adulto no llega a la adultez y este es un estado idéntico a sí mismo hasta la senectud. La adultez también pasa por diferentes estadios de transición, con sus crisis y resoluciones. Depende del momento del ciclo vital que se transita que un estímulo sea tal.

Recordemos que el estímulo es un tipo de información que tiene un significado para alguien, si no, no es estimulo. El significado va variando a lo largo del desarrollo de la persona. El ciclo vital es importante, porque da un horizonte temporal y un punto final de referencia. En los primeros años de la adultez con el punto final perdido en un futuro inimaginable, el horizonte de desarrollo aparenta ser ilimitado. En la cercanía de la vejez esto cambia de manera fuerte.

Mientras más joven y, por tanto, amplio el horizonte, los intereses laborales están más centrados en el análisis y comprensión de lo inmediato, observable, experimentable y controlable. Mientras más grande se quiere integrar lo que se hace en unidades mayores de análisis, no alcanza con lo que se ve. Se achica el horizonte temporal, pero se agranda el horizonte de la visión.

Las personas, además del dinero y prestigio, quieren crecer en la comprensión de la problemática del mundo en que trabajan. No alcanza con la gestión y mirada sobre lo pequeño de su puesto, se quiere ver y entender más y, si se puede, implicar en mayores niveles de decisión, lo hará. Si las empresas u organizaciones no comprenden esto, estas personas con potencial y capacidad de agregar valor a su trabajo se convierten en disfuncionales y, por lo tanto, molestas. Entonces, motivar es algo mucho más que estimular con dinero o asegurando el trabajo. Motivar es implicar a las personas en lo que se está viviendo. Para ello es necesario información y liderazgo. Este último no es posible sin lo primero.

La información es todo lo que se comunica tanto hacia adentro como hacia el entorno. La información deberá ser creíble, verdadera y coherente. Si se dice una cosa al personal y otra a los proveedores, por ejemplo, se está generando un doble mensaje que lo único que hará es restar credibilidad. Por último, la información es información si el que la lee la puede decodificar. Por ello, no es lo mismo la comunicación (información que circula) para todos. Hay una base que es común para toda la organización, pero el resto deberá pensarse discriminada.

Gestión de recursos humanos y equidad

Daniel Codner explica por qué la falta de equidad es generadora de malestar y de baja de rendimiento y competitividad. El gerenciamiento de emprendimientos que involucran personas trabajando en diferentes niveles requiere de cuidados especiales. En toda empresa hay una manera de hacer las cosas, que además de estar sostenidas en manuales de procedimientos y asignaciones de puestos y tareas, implica lo que se llama su cultura. La cultura tiene un componente importante y de mucho peso, son los llamados valores. Valores son ideas u objetos materiales estimados por las personas. Si estas ideas estimadas son muy abarcativas y terminantes, más que valores son principios.

Estos valores que circulan determinan lo bueno y lo malo, lo esperado y lo repudiado de la conducta de las personas. Las empresas originalmente pensadas y diseñadas con el modelo industrial llamado Tayloriano (un modelo organizativo piramidal, copiado de las organizaciones militares, con pautas y rendimientos estandarizados de manera rígida y absolutamente mensurables) están siendo reemplazadas por los modelos modernos. Este cambio de paradigma organizativo no es menor. Implica pasar de la organización férreamente estructurada a la implicación de mayor grado de compromiso de los protagonistas, es pasar de obedecer a querer hacer.

Esto es la subjetivizacion de la organización. El proceso de subjetivacion implica pasar de la estructura externa a un cambio interior en las personas, donde rinden y producen porque están gobernados por controles internos, estos controles internos no son otra cosa que los valores organizacionales. Estos guían las acciones fundamentales. Para que la organización así metida adentro de la gente, funcione bien, debe trasuntar equidad .¿Qué es la equidad?, en toda organización hay leyes o preceptos que se cumplen; si no, no es posible pensarla. La equidad es un valor en la distribución y aplicación de la ley.

Veamos un ejemplo práctico: en un equipo de vendedores en el cual se ha hecho un proceso de redimensionamiento, las personas sufren recortes en sus ingresos, inclusive una redefinicion de pautas comisionarias y de rediseño de clientes, etc. Esto es que se han aplicado nuevas normas y procedimientos. La cultura de la empresa sigue igual, pero en el proceso de reorganización no se respetaron temas de antigüedad, o se favorece a alguien por su cercanía a un Director, o la rebaja de comisiones no fue homogénea o el organigrama refleja disparidades de criterios salariales, entonces aparece la falta de equidad.

La falta de equidad es generadora de malestar y de baja de rendimiento y competitividad. Recuerde que la equidad es un valor superior, esto es que juzga otro valor que es el de aplicación de la norma escrita. Es preferible revisar rápidamente este tema, antes de enojarse porque los empleados no cumplen con los objetivos propuestos.

Haciendo la plancha

Fuente: Codner & Co. Personas & Organizaciones

Soportar la crisis sin hundirse podría parecer ser una solución, pero no lo es. Sólo hay dos opciones reales a seguir: hundirse o salir adelante. En esta crisis, que pareciera no tener ni fin ni fondo, "hacer la plancha" se convirtió en una suerte de respuesta habitual cuando se le pregunta a alguien cómo le va con su emprendimiento. Hacer la plancha indica estar soportando, sin hundirse y gastando el mínimo de energía. Es como decir "acá estamos aguantando y viendo qué ocurre". Pero esto es falso. En esta situación no es posible hacer la plancha, creer que se está haciendo es estar hundiéndose irremediablemente. Sólo hay dos opciones: hundirse o salir adelante.

En la conducción de organizaciones en estos momentos tan críticos no hay lugar para dirigir o administrar. Ahora hay que liderar. Es en estos momentos definitorios cuando se ven los verdaderos líderes, y es en los emprendimientos liderados donde se encuentra el éxito. Se puede ser un excelente administrador, manejando con eficacia y eficiencia. Se puede ser un eximio dirigente, señalando y empujando hacia dónde se debe ir. Pero eso no es liderar.

Las ciencias sociales, las ciencias de la administración y las ciencias de la conducta humana han definido hasta el cansancio qué es un líder. Hay cursos, entrenamientos, coaching y muchas cosas más para poder acceder a un buen nivel de liderazgo. Pero, basados en los resultados y en la experiencia hay tres cosas que definirán a un líder y ellas son:

1)       Visión

2)       Poder

3)       Capacitador

El líder tiene que tener claro hacia dónde quiere ir. Esto no es tener una bola de cristal y ser adivino, pero en la incertidumbre un líder tiene que definir la dirección convencido de ello. Los demás lo siguen, pero deberá transmitir con convencimiento su dirección. Alguien dijo hace un tiempo que el héroe no es el que no tiene miedo, no tener miedo es no ser consciente de los peligros. El héroe tiene miedo pero lo enfrenta y actúa. El líder debe sentir el miedo, vivenciarlo pero desafiarlo.

El poder no es otra cosa que poder llevar a cabo las intenciones, esa es la verdadera fuente del poder. El poder no convence, el poder invita a la imitación, el poder es lograr que los otros se sientan también poderosos. El líder es quien mejor encarna el poder y a él se lo sigue, no porque impone, sino porque se exhibe en su potencialidad funcional. Comunica claramente que detenta el poder, no por que somete, sino por que comunica seguridad, confianza en sí mismo y en su capacidad de infundir sentimientos de poder en los otros.

Decimos que el líder tiene que ser un capacitador, en términos de hacer que el otro sea capaz, esto es hábil en poder realizar aquello que la intención del líder señala. El líder es alguien que transforma a sus seguidores no en manada sumisa, sino que en personas con las que comparte el poder y que cada una de ellas expresa y detenta.

Es capacitador, insisto, en términos de facilitar que el otro sea capaz. Esto es tener el talento para llevar adelante un objetivo y que esa posibilidad sea por propia necesidad del seguidor. En la capacitación lo habilita al otro, le traspasa su visión sin coaccionar ni empujar, y el otro se hace cargo del objetivo. Este traspaso de la intención de uno a la acción del otro sólo es posible por la eficacia de la comunicación que ha podido transportar la visión y la intención del líder.

Inexorablemente, reflexionar sobre el liderazgo nos ha llevado a dos temas absolutamente conexos, las emociones y la comunicación. No existe dinámica de grupos, de liderazgo y acciones si no se pueden compartir emociones. La resonancia dentro de un grupo pasa por el encuentro emocional, y las emociones unen si están ordenadas por medio de comunicaciones interpersonales apropiadas.

Adónde vamos y qué hacemos son el resultado de decisiones que tomamos a partir de la lectura de datos objetivos de la realidad, pero no nos olvidemos que esos datos serán leídos desde dentro de nuestra subjetividad, ese extraño mix que tenemos todos adentro donde se nos mezcla nuestra historia, nuestro conocimiento y nuestra vida emotiva. En momentos como los actuales, la objetividad matemática queda desdibujada por la angustia que genera la incertidumbre. Allí, en las empresas, se requieren liderazgos sólidos, convincentes y, por lo tanto bien, comunicados para que el equilibrio razón-emoción permita orientar el rumbo hacia el éxito. No alcanza con hacer la plancha.

Liderazgo y Valores Humanos

Fuente: Nestor Braidot

El éxito en las organizaciones requiere hoy de cualidades personales de liderazgo, de inteligencia para tomar decisiones exitosas alineadas y centradas en valores humanos. En la empresa "proactiva" todos los integrantes son miembros de un equipo que, tanto en forma conjunta como individual, están preparados en todo momento para cumplir con cualquier rol o desafío que las circunstancias precipiten.

Al igual que los jugadores en un equipo de fútbol, las personas de la organización proactiva comprenden el plan de juego, no una sola jugada. Lo que en otros términos llamaríamos la visión y el propósito estratégico. Están siempre atentos a las señales dentro del constante caudal de información que circula dentro y en torno de la empresa transformándolo en conocimiento diferenciador, y son ellos mismos quienes hacen que se cumpla el trabajo, confiando los unos en los otros y en las habilidades que han adquirido.

En la empresa proactiva, los viejos conceptos de cargos y funciones como los conocíamos en las organizaciones del siglo XX, así como las distinciones jerárquicas, han dejado de existir en la práctica de todos los días. La gerencia no está alineada contra los empleados. Los empleados instruidos no están alineados contra los obreros. La oficina del fondo no está alineada contra la primera línea. Por el contrario, todos los gerentes participan activamente en la primera línea. Todos los empleados se disponen a actuar con información en tiempo real transformándola en conocimiento. Todos interactúan directamente con los clientes para satisfacer sus exigencias y prever (anticipar) sus necesidades.

En las organizaciones tradicionales basadas en tareas, los directivos están, por definición, separados del resto de sus colaboradores. Los líderes se encargan de predecir las tendencias del mercado de año en año, de formular estrategias para aprovecharlas y de ver que éstas se pongan en práctica. El mensaje se va filtrando hacia abajo por la cadena de mando, de la sala de juntas a la división correspondiente, al departamento y al lugar de trabajo. En cambio, en las empresas proactivas y centradas en valores, los directivos tienen papeles análogos: fijan el rumbo, y se ponen frente del aparato administrativo que solventa sus decisiones.

El líder "proactivo" y centrado en valores logra que sus colaboradores hagan evolucionar los productos actuales de la compañía, reinventen permanentemente sus propias habilidades, observen todo el panorama del negocio y generen cambios que generan nuevas ventajas competitivas. Las organizaciones proactivas buscan candidatos que posean actitudes y no solamente aptitudes. Que tengan una personalidad que armonice con la cultura conectiva de toda la organización, que aprendan a reconocer estas características en las personas.

El conocimiento es principalmente "tácito" (algo no muy evidente y difícil de expresar). Este tipo de conocimiento es muy personal y no es fácil de plantear a través del lenguaje formal, por lo que resulta difícil trasmitirlo y compartirlo con otros. La inteligencia superior, la intuición, las ideas y las corazonadas subjetivas son parte de él. Además, este tipo de conocimientos tiene sus raíces en lo más profundo de las acciones y la experiencia individual, así como en los ideales y valores humanos de cada persona. En términos específicos, el conocimiento tácito puede dividirse en dos dimensiones. La dimensión técnica, que incluye las habilidades no formales que se expresan en el término Know-how (saber cómo llevar a cabo una tarea o trabajo).

La dimensión cognoscitiva refleja nuestra imagen de la realidad (lo que existe, lo que es) y nuestra visión del futuro (lo que debería ser). Aunque no se pueden enunciar fácilmente, estos modelos implícitos controlan la forma en que percibimos el mundo que nos rodea.  La diferencia entre el conocimiento explícito y el tácito es la clave para entender la forma diferente de relacionarse con el conocimiento en las empresas rígidas y las flexibles.

Aunque los directivos tradicionales están más acostumbrados a tratar con el tipo explícito de conocimiento, es necesario reconocer el conocimiento tácito y su importancia. En primer lugar porque genera un nuevo punto de vista acerca de la organización, es decir, en vez de concebirla como una máquina para el procesamiento de la información, se la considera un organismo viviente. Como fundamento de ser viviente, están los valores. Un sistema de valores compartidos genera una cultura empresaria, y esta cultura empresaria tiene que ser visible a través de sus líderes. Y en la base de esta pirámide está la integridad.

El dominio de la integridad se reduce a tres aspectos fundamentales: ser auténtico con uno mismo, ser auténtico con los demás y hacer lo que hemos dicho que haríamos. En el interior de cada uno de nosotros hay dos fuertes tendencias. Una nos llama a la independencia plena: llegar a ser nosotros mismos a toda costa. Pero la otra nos lleva a comprometernos en algo de dimensión mayor: la comunión con otras personas, con una empresa o la familia, con el universo mismo. Y éste es el sentido de pertenencia, alineamiento o centrado del individuo. Ambas tendencias deben ser atendidas y desarrolladas plenamente. Algunas personas se ven arrastradas en una u otra dirección y, así, pierden el equilibrio. Ser independientes hasta el punto de no llegar a experimentar nunca la alegría de integrarse en algo mayor que nosotros no es una actitud equilibrada.

Los líderes que podríamos denominar "alineados, centrados y proactivos" consideran esta situación con detalle, y saben que hay que desarrollar estas dos tendencias en sí mismas. Saben que deben entregarse plenamente al equipo de trabajo y a la vez comprometerse con ellos mismos. No basta con uno u otro compromiso; hay que cultivarlos a ambos íntimamente.

La Guía del Manager perfecto

Transformarse en un buen Manager requiere de altas dosis de habilidad, experiencia, conocimientos, trato humano y olfato empresarial. Para ello, Juan Javier Alvarez, director de la consultora española Estudio-Pymes, explicó los aspectos considerados como muy importantes a la hora de mejorar profesionalmente. Alvarez comenta siete claves.

1)       Sea honesto, conózcase a sí mismo y acepte sus errores

Mantenga una actitud totalmente abierta a los cambios, y adáptese a ellos. Cuando cometa un error, de nada sirve ocultarlo; es mucho más saludable admitirlo e instrumentar las medidas para corregirlo. Debe dejar de lado toda soberbia y suficiencia, totalmente absurdas en entornos multidisciplinarios como los actuales, donde dependemos de un sinnúmero de especialistas. Hay que aceptar las críticas y observaciones con naturalidad, intentando siempre capitalizarlas para mejorar, para crecer profesional y humanamente. Es de sabios el tomarse las cosas con mesura, evitando desbordes emocionales y pérdida de la compostura.

No trabajar en exceso, sino eficientemente, administrando adecuadamente nuestro tiempo: quien requiere de más horas para concretar una tarea demuestra que algo falla en su concepción del trabajo. O pierde el tiempo, o privilegia tareas que no son ni urgentes ni tampoco importantes. Nunca crea que llevarse trabajo a su casa es signo de extrema actividad; muy por el contrario, esto demuestra que no ha administrado bien su tiempo en la oficina. Tómese la costumbre de relajarse, y ejercítese practicando algún deporte. Divida aguas, y respete el tiempo que le dedica a su vida personal. Manténgase permanentemente actualizado en su disciplina, pero que esto no le lleve a un estado de ansiedad incipiente. Y sobre todo, adminístrese cada día una buena dosis de optimismo y motivación, e intente siempre contagiarla al resto.

2)       No tenga miedo a afrontar situaciones conflictivas con sus empleados

Cuando tenga que hablar con un empleado a causa de su escaso rendimiento, organice una reunión personal, cara a cara. No recurra al teléfono ni mucho menos al e-mail. Veamos algunos ejemplos:

§         El empleado puede estar desmotivado. Las causas son muy variadas, e incluyen un mal ambiente laboral, problemas personales, no sentirse debidamente reconocido, etc. Para conocer el motivo, usted debe establecer un diálogo franco y honesto con él, buscando entre ambos solucionar el problema. Si la causa pertenece a la empresa, instrumente cuanto antes un programa de mejora, porque si no lo hace, en poco tiempo ese problema se extenderá al resto del grupo. Si por el contrario es un problema personal propio del empleado, bríndele todo su apoyo y colaboración en lugar de presionarle.

§         El empleado no cuenta con las herramientas necesarias para cumplir con su labor. Al hablar de "herramientas" nos referimos sobre todo a la formación y preparación adecuadas al puesto. Remedie esto mediante cursos internos o externos, o bien, seminarios dictados por colaboradores con mayor experiencia.

§         El empleado no llega a comprender la importancia o necesidad del proceso que debe llevar a cabo. Aquí falla la comunicación interna. ¿Ha explicado, utilizando todos los medios adecuados, los objetivos a alcanzar, y por qué son importantes para el futuro de la empresa?... ¿Hace partícipes a sus colaboradores en la toma de decisiones, la elaboración de estrategias y la factibilidad de proyectos, o les considera meros ejecutores?... ¿Son sus canales de comunicación fluidos y bidirecccionales, de manera que permitan obtener el necesario feedback por parte de los colaboradores?...

Cuando la empresa reduce su plantilla, nos encontramos con dos alternativas básicas. La primera son despidos puntuales, que deben siempre enfocarse ofreciendo alternativas al empleado que debe dejar la firma. Una vez agotadas todas las instancias para preservar su empleo, y ante el hecho inevitable de su despido, hay que explicarle claramente los motivos del mismo; cada persona tiene el derecho a conocer por qué se le aparta de su trabajo. Nunca se debe evitar el afrontar este proceso, delegándolo a otros, o peor aún, enviando un frío telegrama. Hay que apoyar hasta el final a quien va a dejar la empresa, y este apoyo bien puede instrumentarse mediante programas de reinserción laboral a través de consultoras especializadas.

Los despidos de un conjunto de empleados conforman la segunda alternativa. Como en el caso anterior, todos deben conocer cuáles son los parámetros de juicio que empleará la empresa para decidir quiénes deberán dejar la firma. Hay que comunicarles a qué áreas afectará la reducción de plantilla y por qué, sin ocultar los problemas que motiven tan drástica medida. Es deber de la empresa exponer ante sus colaboradores todas las alternativas que se agotaron antes de llegar a esta situación, y que todo sea perfectamente entendible por los empleados. Contar con el asesoramiento y apoyo de especialistas en outplacement resulta, en muchos casos, fundamental. Pero además hay que abocarse al resto de empleados, a los que quedarán en la empresa, para evitar temores injustificados o falta de motivación.

Si se producen fracasos en la gestión de proyectos, usted, como líder, tiene gran parte de responsabilidad. Esté al frente al asumir los errores. Analice con su grupo de colaboradores, en una actitud de crecimiento y mejora a través del aprendizaje de los errores, las causas de los mismos, y las mejoras a implementar a partir de ahora. ¿Qué faltó?... ¿Tal vez motivación, recursos, metas más claras?... ¿Hubo exceso de tareas por colaborador, mucho estrés?... Elabore con su equipo un conjunto de medidas correctivas, establezcan nuevos plazos y mecanismos de control, y regresen a la tarea.

Se producirán cambios importantes en la empresa. Todo lo que afecte el "status quo" (fusiones, adquisiciones, expansión de productos/servicios, abarcar nuevos mercados, etc.) produce cierto grado de intranquilidad, reticencia y temor. Todo el mundo se siente cómodo con la inercia ya establecida, y cualquier cambio implica romper la comodidad y hábitos adquiridos a la fecha, para enfrentarse a algo totalmente nuevo. Por tanto, lo peor que se puede hacer es comunicar el cambio como un hecho consumado, sin hacer partícipe ni preparar debidamente al personal con la suficiente antelación. Organice jornadas y reuniones para explicar la necesidad del nuevo escenario, y los beneficios que se obtendrán. Instrumente planes formativos. Escuche y brinde solución a los cuestionamientos que, de seguro, existirán entre algunos empleados.

3)       Desarrolle habilidades para Negociar

Todo Manager debe negociar para su empresa. Pero negociar no es imponer nuestra voluntad e intereses; eso de nada serviría. Negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio entre las partes. El resultado de la negociación debe beneficiar a todos. Para alcanzar este acuerdo, el negociador debe prepararse. Tiene que conocer a fondo el tema (y derivaciones del mismo) que se discutirá; poseer un estado de ánimo sereno (control de nervios y ansiedad); ser adaptativo a nuevos escenarios, ideas y situaciones; poseer el don de la empatía (acercarse al otro) y estar seguro de sí mismo y de llegar a los resultados previstos.

4)       Ocúpese de la inducción de nuevos empleados

Como Manager, ésta es una de sus funciones. Reciba a los nuevos colaboradores con un programa de bienvenida. El mismo puede tomar diferentes formas de instrumentación, aunque algunas de las más comunes son:

Reuniones internas, conducidas por los directivos, donde se presenta a la empresa, su historia, los objetivos y estrategias generales, su mercado, los logros obtenidos a la fecha y las perspectivas de futuro. Por otra parte, se enumeran sus departamentos, los aspectos relevantes de su cultura empresarial, las normas básicas y las reglas de comportamiento, sin olvidar las responsabilidades y objetivos del puesto en particular. Se detallan asimismo temas tales como horarios, vacaciones, incentivos, etc.

Manuales con diversas secciones, donde se describe lo anteriormente citado para las reuniones, y que sirven de elemento de consulta permanente ante cualquier duda.

Inicialmente, puede organizarse un recorrido informal por las instalaciones y dependencias de la empresa, presentando al nuevo colaborador tanto a directivos como al resto de compañeros. No es mala idea invitarle a tomar un café en conjunto con el resto de su grupo. Al momento de su incorporación a la empresa, debe contar con su cuenta de correo electrónico, acceso a la Intranet y demás medidas que permitan comenzar sin demora su adaptación al nuevo empleo.

5)       Cree un agradable clima de trabajo

La empresa nos exige la consecución de determinados objetivos. Pero implícitamente, también nos exige que aportemos valor adicional a nuestra labor. Este valor toma la forma de un conjunto de acciones que realizamos a diario, y que van más allá de sentarnos a planificar o encauzar trabajos. Se refiere a lo que nuestra gestión promueve o deja a su paso. Un ejemplo: equipos fuertemente motivados, sobre los cuales es posible delegar infinidad de tareas y responsabilidades (que se haga a diario y se confíe plenamente en sus depositarios); manejo eficaz de situaciones de conflicto, atendiendo las inquietudes y quejas del grupo, y compartiendo con ellos, cuando fuera necesario, toda sobrecarga de esfuerzo dando siempre el ejemplo; toma de decisiones consensuadas, nunca en solitario y sin el conocimiento ni aporte de los demás; creación de ambientes de trabajo agradables, aún en entornos sumamente competitivos, que eviten el temido “burnout”; impulsar la creatividad, actitud ésta que no se circunscribe a tres o cuatro “iluminados” sino a todos los trabajadores de una empresa. Y por supuesto, una aguda visión y concreción de negocios.

Los colaboradores, por su parte, esperan de sus directivos respeto y valoración hacia su trabajo. Digamos que no cuadra nada bien aquel Manager que se hace propio y sólo propio el trabajo, inventiva y éxito de su grupo, pero descarga sobre cada uno de sus miembros todos aquellos errores, negligencias y omisiones que se produzcan. Escuche entonces a su personal, y no se reserve nunca para sí el privilegio de ser el portador de la verdad; cuando organice reuniones de trabajo con su equipo, permita que opinen todos aquellos que puedan aportar un principio de solución al problema tratado. Mantenga informados a todos, y para ello, establezca canales de comunicación fluida, pero de ida y vuelta; por ello, evite las circulares impresas y reemplácelas por los e-mail a los que cada uno pueda adicionar su respuesta inmediata. Utilice la Intranet de su empresa, y solicite la creación de foros donde se debatan experiencias. Participe usted en ellos de manera activa. Busque el modo de instrumentar jornadas internas de reciclaje, donde quien sabe algo que beneficiaría al resto o potenciaría su capacidad de acción, pueda de hecho compartirlo. Cuando instaure planes de motivación, formación y desarrollo profesional, adáptelos a cada individuo. Porque el “Marketing Uno a Uno” no solamente debe aplicarse a los clientes de su empresa.

Con los otros directivos colegas debemos promover un clima de colaboración mutua, que nada tiene que ver con el afán de competencia ni la clásica desconfianza que esto genera. Una vez a la semana, o cada quince días, hay que organizar reuniones para compartir experiencias. Pero sumar a esto el uso de canales inmediatos de comunicación.

6)       Sepa relacionarse con los clientes

De cara a los clientes, sea que tengamos relación directa o indirecta con ellos, hay que pensar que son el objeto de todos nuestros desvelos, y que el producto o servicio que se les brinda no acaba con la venta; continúa en cada proceso de la empresa. Deben existir procedimientos de Calidad Total. La empresa no sólo debe identificar y conocer a sus clientes; tiene que anticiparse a sus deseos, promoviendo una activa relación. Se debe incrementar el valor vitalicio de cada cliente, en la convicción de que es mucho más rentable y económico el vender más a un cliente existente, que captar siempre uno nuevo. Y por supuesto, debe el Manager descubrir, mediante el uso apropiado de la información recabada, posibles ampliaciones de negocios o ventas cruzadas. En entornos tan competitivos como los actuales, es crucial implementar políticas de fidelización, y controlar sus resultados. Evaluar asimismo, pero de forma objetiva y con números precisos, los resultados de toda acción de marketing. Y tener siempre presente que nuestra visión de lo que el cliente precisa en este momento debe concordar con la realidad; aquí no cuentan los pálpitos, las inspiraciones ni nada por el estilo: lo único que valen son los datos objetivos, fruto de las investigaciones y consultas pertinentes. Debemos estar en sintonía con la evolución del mercado, con todo cambio en hábitos, costumbres, formas de compra, etc. Caso contrario, regalamos nuestra cuota a la competencia.

7)       Conozca a la competencia

La competencia constituye nuestro próximo punto. Debemos estar seguros de conocerla bien, y de ingresar bajo este calificativo a todo producto o servicio sustitutivo que aparezca en el mercado, y que de alguna manera, nos reste posibilidades de venta. Pero al hablar de “conocerla bien” no nos referimos simplemente a tener identificados sus datos primarios, sino a conformar, por cada competidor, una base de datos completa, que nos permita vislumbrar sus futuras acciones y anticipar una respuesta adecuada. Si carecemos de esto, estamos en realidad a su merced, obrando reactivamente, dejándonos llevar por la estrategia planeada por cualquiera, menos por nosotros mismos. De hecho, la iniciativa en este combate cotidiano contra la competencia, por mínima que sea, debe estar de nuestro lado. Hoy en día, convivimos en un mundo donde los productos y servicios no se diferencian mucho unos de otros, donde existen infinidad de competidores que cuentan con la misma tecnología, y donde los clientes ya han adoptado una conducta de infidelidad crónica. Entonces, el vencedor en esta contienda lo hará empleando otras armas, que pasan por el trato totalmente personalizado, un servicio pre y postventa que satisfaga plenamente, y un cúmulo de valores agregados que hagan decir al cliente un “no vale la pena cambiar, aquí estoy a gusto”. Todo eso es nuestra responsabilidad.

Consejos de líderes para líderes

Hay algunos personajes de las grandes empresas que con los años acumulan experiencia y la transmiten en forma transparente. Con alegorías, imágenes o consejos, muestran el camino a otros para evitarles trampas que ya conocen. Aquí, algunos consejos.

1)       No trate de domesticar patos salvajes

Una vez que selecciona personas que representan valores nuevos y diferentes, no las obligue a adaptarse a patrones viejos. Los conformistas no pueden ponerse al frente del cambio. Tenga en cuenta el caso del hombre a quien le gustaba mirar la migración anual de los patos salvajes. Para asegurarse de que los patos volaran donde él los pudiera ver, todos los años sembraba con alimento un lago que tenía cerca para que los patos se detuvieran allí a comer. Finalmente, algunos de los patos dejaron de volar hacia el sur para quedarse a pasar el invierno en el lago. Con el tiempo engordaron y se volvieron perezosos. Ya no necesitaban volar porque tenían a su alcance el alimento que buscaban.

La moraleja del cuento es: Se puede domesticar patos salvajes; lo que no se puede es volver a convertirlos en salvajes una vez domesticados.

2)       Invierta en los mejores

“Hay tres grupos de personas”, dice Ned Barnhold, de Hewlett-Packard: “los que aceptan inmediatamente una idea y se la llevan corriendo; los escépticos que no saben qué hacer con ella; y los que comienzan negativos y esperan que se disipe. Yo solía dedicar gran parte de mi tiempo a los más negativos, tratando de convencerlos y de hacerles cambiar de opinión. Ahora reservo mi tiempo para la gente del primer grupo. Invierto en mis mejores activos”.

3)       El que aporta gana

Los empleados de Industrial Computer Source se pueden vestir como quieren, decir lo que quieren, jugar al ping-pong y al billar en las instalaciones de su trabajo, y también hacer fiestas semanales. Se han ganado esos privilegios, dice el CEO Steven Peltier, pero pueden perderlos si no aportan algo al éxito de la empresa. “Nosotros somos muy claros en cuanto a lo que esperamos de nuestros empleados y lo que ellos pueden esperar de nosotros”, dice Peltier. “Nadie tiene un empleo para toda la vida, pero existe lo que nosotros llamamos un proceso de membresía... si usted trabaja bien para nosotros, nosotros no le abandonaremos”. La empresa fija objetivos cada vez más difíciles año tras año y espera que sus empleados los alcancen. Y eso nos da resultados. La firma no ha dejado de cumplir con su presupuesto anual en nueve años”.

4)       No acepte excusas por una conducta inmoral

La “Coast Guard” fija altos niveles morales para sus miembros, y no acepta excusas por infracciones. Hay una historia en su folclore que cuenta de un joven oficial, brillante y prometedor que aprendió esto de la manera más dolorosa. Un día, cuando estaba por entrar a un supermercado, el oficial vio una bolsa de carbón, aparentemente abandonada en un carrito fuera del edificio. Cuando salió del mercado un rato después, el carrito y el carbón seguían allí, solos. Pensando que alguien había comprado el carbón y se lo había olvidado, el oficial decidió que no estaba mal que él se lo llevara. Mientras estaba poniendo la bolsa en el baúl de su auto, fue agarrado por los guardias de seguridad. Había caído en un operativo especialmente montado para detectar pequeños hurtos. El cuento termina que el joven oficial pagó la bolsa de carbón con su carrera. La Coast Guard lo expulsó.

5)       Sea un líder confiable

Cuando los líderes no hacen lo que dicen, la gente no confía en ellos. Peor todavía, no los sigue. Los CEO que despiden gente para reducir costos y luego se auto adjudican bonificaciones exageradas destruyen la confianza. Roger Smith, CEO de General Motors, amplió el programa de bonificaciones para los ejecutivos de la empresa después de reducir los sueldos y beneficios de los obreros en US$ 2.500 millones en la década del ’80. Al Dunlap cobraba casi US$ 100 millones al año en sueldos y bonificaciones como CEO de Scott Paper entre 1994 y 1996. En ese lapso redujo 71% del personal de la casa central, 50% de los gerentes y 20% de los obreros.

En cambio, Ken Iverson, CEO de Nucor, se enorgullecía de figurar entre los directores ejecutivos menos pagados del ranking de Fortune en la década del ’80. En Nucor, gran parte de los sueldos de la alta gerencia depende de las ganancias sobre el capital de los accionistas. Sus fortunas suben y bajan con las subas y bajas de la empresa. Durante un tiempo en que los negocios andaban mal, se redujeron 25% los salarios de los trabajadores, pero los recortes de los jefes de departamento y altos gerentes fueron todavía más grandes. Iverson llama a esto programa de “compartir el dolor”.
A diferencia de Smith y Dunlap, Iverson comprende que los líderes lideran con el ejemplo.