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Tema II: El
plan de la Producción. |
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Procesos de planificación de la producción. |
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El Proceso de Planificación La planificación es el fundamento de la gestión administrativa. Sin un plan no hay bases para establecer cuáles deben ser las acciones que la empresa ha de tomar en el futuro, ni existen referencias que permitan comparar lo conseguido con lo que se hubiera deseado conseguir. Por tanto, todo plan debe constar de los siguientes elementos:
No obstante estos objetivos y por tanto los medios correspondientes, no tienen por qué ser los mismos, cualesquiera que sean los horizontes temporales cubiertos en la planificación. Por este motivo, se divide el tiempo de planificación en intervalos durante los cuales existe una cierta permanencia de los objetivos, lo que permite a su vez una continuidad de los medios dispuestos. |
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Es norma común que la empresa establezca tres intervalos u horizontes temporales:
Vamos a exponer, cuáles son los objetivos, los medios y el horizonte temporal que se fijan para cada una de estas fases de la producción. La planificación estratégica. En esta etapa de la planificación, es donde la empresa fija globalmente sus grandes objetivos. En algunos casos se establecen como cometidos de carácter genérico, que con posterioridad darán paso a otros más concretos, referidos ya a cada uno de los departamentos de la empresa. Ejemplo de algunos de estos son:
Y otros ligados de manera más directa a Producción, como:
El plan de negocios. Su cálculo y aplicación a la producción. Estos cometidos, un tanto abstractos, se reflejan en el denominado Plan de Negocios y deben traducirse posteriormente en otros más concretos, por supuesto en lo que se refiere a los medios necesarios para alcanzar los objetivos, fundamentalmente los medios económicos, por lo que es necesario que los diversos departamentos de la empresa: financiero, comercial, producción, recursos humanos, etc., estén involucrados en ello, por tanto: El Plan de Negocios es el documento en el que la empresa establece sus líneas de actuación a largo plazo sobre el mercado, sus productos y los medios de producción necesarios, que ha de disponer para conseguir los objetivos marcados. Se realiza conjuntamente entre todos los departamentos de la empresa y la responsabilidad en la coordinación corresponde a la gerencia de la empresa. El intervalo temporal que debe cubrir la planificación estratégica es algo relativo y depende de las propias circunstancias de la empresa, entre otras: los productos que desarrolla, la tecnología que emplea, etc. Y la situación externa en la que se desenvuelve: cuota de mercado, situación de la demanda de sus productos, etc. Es corriente definir un periodo de 2 años como el mínimo que debe incluir el plan estratégico, pero no puede decirse lo mismo para el máximo valor de dicho periodo y algunas empresas toman 3, 5 o más años como límite temporal. Puesto que la base del plan es la estimulación futura de la producción y de las ventas, un buen criterio para establecer cuál debe ser el máximo horizonte temporal será: Aquel durante el cuál se prevé una demanda creciente o estable de los productos. Este momento puede preverse observando la evolución del ciclo de vida del producto. Cuando la demanda comienza a declinar - zona de madurez en la curva que indica el ciclo de vida del producto - deberá como mínimo iniciarse una nueva planificación estratégica. Empresas cuyos productos entran rápidamente en la zona de madurez, tales como los fabricantes de equipos de informática, plantearán sus estrategias con más frecuencia que los fabricantes de electrodomésticos de línea blanca. El horizonte mínimo es también relativo y depende de los factores ya citados: los productos, el mercado, etc., por lo que no hay un valor concreto como el caso anterior, que permita definir cuando termina la planificación a medio plazo y cuando Comienza la planificación a largo plazo. Puede considerarse como pauta adecuada para su determinación el siguiente criterio: La previsión de modificación de alguno de los factores en que se ha basado la confección del Plan de Negocios. Por ejemplo: si se conoce que dentro de dos años será preciso acometer una renovación de las instalaciones, la reposición se deberá incluir en la planificación a largo plazo. En este caso, la obsolescencia tecnológica de una parte de las instalaciones, puede marcar ese mínimo, al que hacíamos referencia. No obstante, se ha de tener presente que la planificación estratégica, es de todas, la que contiene objetivos más dispares, aunque no opuestos; de tal manera que los horizontes temporales serán diferentes, en función de dicha disparidad por lo que será necesario revisar periódicamente la marcha de la planificación para conocer su grado de cumplimiento y habilitar las modificaciones oportunas, que permitan alcanzar los objetivos. Ello da a la planificación una continuidad permanente, de manera que los objetivos conseguidos se descartan para incluir otros nuevos. Por otra parte, la empresa no debe intentar alcanzarlos objetivos previstos, sin considerar cual es el grado de dificultad. Por el contrario, la realidad determina que suele haber varias maneras de poder obtener lo mismo con mayor o menor esfuerzo, por esta razón: Se deben estudiar todas las alternativas y escoger aquella que resulte más rentable. Por ejemplo, para una situación en particular, podrían considerarse las siguientes alternativas:
Sí además consideramos otros factores como: disponibilidad de mano de obra, clima laboral, actitudes de la comunidad, reglamentaciones locales, impacto ambiental, coste de los terrenos y los servicios, bonificaciones y ayudas de los entes públicos, etc., ello hace que la planificación estratégica sea compleja, consecuencia de la gran cantidad de objetivos perseguidos y alternativas involucradas. Desde el punto de vista operativo del PLAN DE NEGOCIOS, se traducen en el Plan de producción y Ventas, que en lo que atañe a producción es: El Plan de Producción y Ventas es una previsión de las finanzas necesarias para acometer el plan de producción, conforme a las ventas previstas durante el periodo planificado. Este plan se desarrolla en términos monetarios, teniendo en cuenta todos los productos de manera Conjunta y las cantidades que de ellos se espera vender. Su finalidad es conocer de forma estimativa cuáles serán las necesidades financieras para llevar a cabo un cierto plan de producción.
La determinación del plan de producción agregado. Con los datos de producción de todas las meses se realiza el plan de Producción, que es el documento intermedio entre el Plan de Producción y ventas y el Plan Maestro. Tiene como objetivo determinar las tasas de producción que son compatibles con las ventas los costes calculados en el plan de producción y ventas. Por otra, en aquellos productos con demanda estacional, es decir: productos cuya demanda varía dependiendo del momento del año que se considere, permite establecer una tasa de producción uniforme, de manera que sea el almacén el que absorba las diferencias entre producción cuando ésta supera a la demanda y al contrario, que suministre producto cuando la demanda cae por debajo de la producción. En nuestro caso el Plan de Producción debe estar de acuerdo con los valores de producción establecidos en el Plan de Producción y ventas. Ajuste previo de la capacidad de producción. Una vez establecida la tasa de producción hemos de verificar si se disponen de los recursos suficientes para llevarla a cabo. Aunque como ya dijimos en la parte primera, los recursos productivos comprenden factores como: materia prima, mano de obra, maquinaria, instalaciones, financiación, etc., en esta parte de la planificación sólo nos interesaremos por lo que corresponde a los recursos mano de obra y maquinaria, aunque sin distinción específica de cada uno de estos dos, por lo que esta parte del plan consiste en: Una estimación de las necesidades globales de las horas de personal y máquina necesarias para cumplimentar la tasa de producción establecida en el Plan de Producción. La base para determinar las necesidades se halla en los datos históricos de la empresa. Estos datos se refieren a las horas requeridas por cada uno de los centros de trabajo que intervienen en la producción. En resumen, las pautas que habrá que tomar en esta etapa de la planificación serán las sobrecargas que surjan en la planificación de los recursos, pueden despejarse de dos formas posibles. Preferentemente, aumentando la capacidad futura y cuando esto no sea posible será necesario un a redistribución de las sobrecargas, optando primero por hacerlo entre las fechas anteriores a las comprometidas y si aparecen problemas de encaje, se optará entonces por una redistribución entre las fechas posteriores a comprometidas.
Financiación de los recursos y de la producción. Consiste en establecer los costes de todos los recursos que van a intervenir. Aunque con anterioridad se han calculado los costes de la producción, ahora se detallarán más aun estos, clasificándolos tres apartados:
Esta forma de aumentar los detalles de la planificación, a medida que se completa, es una manera de tratar de tener en cuenta todos los imponderables futuros que aparezcan en la producción. Ya veremos posteriormente como esto es parte del procedimiento. La planificación táctica. La integración con el plan de negocios. La planificación debe ser el vínculo de unión entre los objetivos fijados por la dirección de la empresa con las disponibilidades para conseguirlos; a medida que avanzamos en el tiempo esos objetivos deben hacerse realidad. Es por tanto el factor tiempo el que da a la planificación un sentido práctico a medida que hacemos presente el futuro. Si los objetivos de la planificación estratégica de la producción se relacionaban más con términos económicos, ahora se aproximan más a realidad del proceso. Estos objetivos, que la producción se marca en la planificación táctica son: De estos resaltamos:
Está por tanto claro que es preciso predecir la demanda de los productos y a continuación determinar las necesidades futura de materiales y materias primas, así como de recursos. En cuanto al mínimo horizonte temporal, no existe un valor concreto y depende entre otras razones del tiempo de fabricación del producto. Ya se verá más adelante cómo no es posible establecer planes sobre materiales o sobre recursos en un horizonte menor que el plazo de fabricación, sencillamente porque no sería posible pensar en terminar un producto dentro de dos meses, si este necesita cuatro de elaboración. Lo mismo se podría decir en cuanto a la extensión del máximo horizonte temporal. Puesto que la base de este plan es la previsión de la cuantía de la demanda y ésta no se podrá conocer por adelantado con exactitud, debe ser una regla práctica emplear estos datos mientras que su inexactitud no haga inviable por equívoca cualquier decisión sobre el futuro, que en nuestro caso se relaciona, como se ha dicho, con la cantidad de productos y de recursos. A este respecto hay que decir, que cualquier previsión que se haga, tiene una inexactitud mayor cuanto más lejano este el momento que se pronostica. Es regla práctica para una gran parte de los procesos productivos emplear para esta planificación un horizonte de un año como máximo, criterio basado en la coincidencia con el ciclo fiscal de la empresa. En definitiva, adoptaremos el siguiente criterio a este respecto: El mínimo horizonte temporal de la planificación a corto plazo vendrá determinado por el tiempo de producción más largo de cualquiera de los productos intervinientes en el plan. Para determinar el máximo se tendrá en cuenta la importancia en la inexactitud de los pronósticos hechos sobre la demanda. Otro aspecto referente al horizonte de planificación, es la división de éste en periodos más cortos, que suelen coincidir con las semanas naturales e incluso con días de trabajo. El motivo de ello es establecer controles periódicos que permiten conocer el grado de cumplimiento del plan. Como en el caso anterior el plan está vigente no sólo en el horizonte de planificación tomado inicialmente, si no que este avanza en el tiempo en sus previsiones futuras, incorporando un nuevo periodo cuando ya se ha cumplido el actual. Hemos hablado de la demanda como pilar de la planificación. Pero, ¿qué entendemos por demanda?. Desde el punto de vista de la producción la demanda se refiere a el conjunto de peticiones que pueden llegar al departamento de producción durante un cierto periodo de tiempo. No existe una clasificación de todas las posibles peticiones susceptibles de considerarse comprendidas dentro de la demanda, pues puede depender del proceso, las mas corrientes son:
Como se observará, no todo lo que constituye la demanda en términos de producción es desconocido, hay partes que pueden ser establecidas de antemano. Nos referimos a que las ventas futuras es, por lo general, algo que se desconoce y sobre lo que hay que prever su futuro comportamiento; por el contrario, los stocks de anticipación suelen ser conocidos. Esto hace que la suma de todas estas componentes facilite la previsión de la variable demanda en su conjunto. Los objetivos mencionados de la planificación táctica se plasman en un documento denominado Plan Maestro de Producción, que debe ser: La mejor de las alternativas posibles, en términos de coste, para conseguir una producción que cumpla los objetivos marcados por la empresa en cuanto a cantidad producida y empleo de la capacidad productiva. La confección del plan maestro se puede hacer en unidades del producto; es decir, en litros, toneladas, metros, unidades físicas, etc., en unidades monetarias o en unidades de tiempo productivo. Veamos por otra parte que queremos decir con esto de «la mejor de las alternativas». |
