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PROGRAMA DE
EXCELENCIA HOSPITALARIA
SERVICIO DE
NEONATOLOGIA
HOSPITAL
PUERTO MONTT |
Centro Nacional de la
Productividad y la Calidad
HOSPITAL SAN
DIMAS
Caso de
Estudio
4.1
Desarrollo de la estrategia
El
proceso de planificación estratégica comenzó en noviembre de 1998 con la
formulación del Plan Estratégico, conformándose un equipo de análisis y
discusión integrado por:
-
Puestos
Estratégicos: Dirección, Subdirección Médica y Administrativa, Subdirección de
Gestión y Desarrollo.
-
Puestos de
representatividad de las unidades del Hospital: Jefes de Divisiones Médicas y
Administrativas.
-
Puestos de
funciones globales que cruzan toda la organización: Recursos Humanos,
Informática, Auditoría Médica y Administrativa,
-
Puestos relevantes para el
funcionamiento hospitalario: Admisión, Coordinación de
Enfermería.
Proceso de Trabajo
-
Pre-elaboración, de parte de
la Subdirección de Gestión y Desarrollo de los contenidos a discutir por el
equipo de trabajo, y remisión de los mísmos a los integrantes del
equipo.
-
Análisis y discusión de los
contenidos remitidos en sesiones semanales (6 sesiones), a fin de analizar y
censurar las mísmas.
-
Re-elaboración e integración
de contenidos por parte de la Subdirección de Gestión y Desarrollo y
elaboración del documento final.
El equipo de trabajo acordó a fines del año
1998 las formulaciones de la misión, visión y la filosofía
institucional con sus principios y valores.
Filosofía Institucional. - Principios y
valores:
-
El ser humano es entendido como una unidad integral que combina las
dimensiones física, psicológica y social, cuya salud general depende del
equilibrio de dichos componentes, y la pérdida de la salud física es causa o
consecuencia de un desequilibrio de los otros componentes
-
El respeto y el valor otorgado
a la persona humana deberán guiar las decisiones y las acciones en los
servicios médicos y administrativos que se prestan a los usuarios, sin
discriminación de su calidad.
-
Realza el valor de la
iniciativa y la capacidad de resolución de problemas en todas las funciones y
niveles de la organización. Esto se traduce en identificación y compromiso de
sus integrantes con los objetivos de la organización.
-
El trabajo constituye un
componente importante de la calidad de vida de las personas. Ello debe
impulsar los esfuerzos necesarios para contribuir a la generación de un clima
laboral sano y un ambiente de trabajo donde prime el respeto, la honradez, la
franqueza, la confianza y la lealtad mutua.
-
Proporcionar la seguridad
social que corresponde, dadas las condiciones de trabajo, riesgo y
vulnerabilidad laboral para los trabajadores y sus familias.
También se determinaron cinco objetivos
estratégicos, definiéndose para cada uno de
ellos, los Programas, Planes de Acción, Responsables Técnicos, Centros de
Colaboración y Decisión.
Objetivos estratégicos
1.
Lograr un Sistema Administrativo Funcional y Efectivo para las tareas
que se realizan en el Hospital.
2.
Brindar un Servicio de Alta Calidad en la atención a los
usuarios.
3.
Mejorar los indicadores financieros del Hospital.
4.
Lograr una adecuada calidad de vida laboral del personal, aumentando la
motivación, satisfacción y compromiso laboral.
5.
Administrar la relación Hospital-Entorno, estableciendo coordinaciones
funcionales y posicionándose de modo estratégico en el mercado.
Analizados los diversos factores como cantidad
y calidad de la información disponible, complejidad del rediseño de sistemas y
de modificación conductual, se concluyó en la fecha antes señalada que lo más
apropiado y efectivo es una implementación de cambios más bien lenta y
sistemática, a través de un programa planificado de mejoramiento continuo,
asociado a efectos de mediano y largo plazo.
Los grupos objetivos de la atención del
Hospital san Dimas han sido cuidadosamente definidos en el proceso de
planificación.
La misión del Hospital es otorgar atención
de salud integral a la población de beneficiarios legales del servicio de salud,
a través de acciones de Protección, Fomento y Recuperación de la salud, con los
consiguientes beneficios que permitan brindarles una mejor calidad de vida.
La visión es que el Hospital se mantendrá
como un centro de salud moderno en permanente actualización de su tecnología y
de las destrezas profesionales, operando con un sistema administrativo funcional
y eficiente a lo largo de toda su estructura. Será un lugar de trabajo que exige
calidad y eficiencia en el desempeño, a la vez que alienta al desarrollo, el
bienestar y la satisfacción de sus integrantes, favoreciendo las condiciones
para un adecuado clima laboral y perfeccionamiento continuo de sus
funcionarios.
Los Objetivos Generales de la Organización son:
-
Impulsar el continuo incremento de la calidad
del servicio que brinda a los usuarios.
-
Lograr
la modernización y el desarrollo de la Institución a objeto de hacerla
competitiva entre sus pares.
-
Mejorar
la imagen corporativa en la comunidad.
Para el
cumplimiento del objetivo Nº 1, la Institución ha definido indicadores y
programas de calidad del servicio y sistema de medición para evaluar su
cumplimiento.
-
Nº de Infecciones urinarias en pacientes con catéter urinario
permanente / Nº de días con catéter urinario.
-
Nº de Infecciones del torrente sanguíneo en pacientes con catéter
venoso central permanente / Nº de días catéter venoso central.
-
Nº de Infecciones del torrente sanguíneo en pacientes con nutrición
parenteral total permanente / Nº de días nutrición parenteral total.
-
Nº de Infecciones de herida operatoria en Hernias Inguinales,
Colecistectomías por Laparoscopía, Esternotomía en by pass Coronario,
Colecistectomía clásica / Nº de pacientes operados de cada tipo de
intervención.
-
Nº de infecciones de la herida operatoria en cirugía de prótesis de
cadera / Nº de pacientes operados con cirugía de prótesis de cadera.
-
Nº de neumonías asociadas a ventilación mecánica / 100 días de
procedimientos.
-
Pacientes Hospitalizados con
Escaras: El Hospital,
desde el año 1999 viene desarrollando un programa de prevención y tratamiento
de escaras en sus pacientes hospitalizados, los cuales pueden ingresar
portando esta condición desde sus domicilios o Casas de Reposo. El exitoso
resultado del quehacer profesional de este comité se debe a los siguientes
factores:
-
El
programa está a cargo de un Médico Cirujano de reconocido prestigio y
experiencia.
-
El
trabajo se realiza en equipo con los diversos servicios clínicos.
-
Para el tratamiento se utilizan elementos de avanzada.
-
El
programa se encuentra en actualización técnica permanente.
-
Atención Domiciliaria a través de un equipo de Enfermería,
con entrenamiento específico en estas materias.
-
Durante
el año 1999 se pesquisaron 82 notificaciones de escaras, en el año 2000 las
notificaciones bajaron a 57, correspondiendo el 75% de éstas al Servicio de
Medicina y el 25% restante se distribuyó en otros 6 Servicios Clínicos.
-
Para
los buenos resultados del programa, ha resultado fundamental el manejo de las
escaras con apósitos Helicoidales, lo que en la práctica se refleja en:
-
Un
ahorro de 750 días cama/año.
-
Una
baja en el consumo de Insumos Desechables específicos y totales.
-
Gran bienestar del paciente.
-
Liberación de mano de obra.
-
Optimos resultados médicos, por disminución de patologías
agregadas, tales como: Infecciones urinarias, Neumopatías, Desnutrición,
Deterioro Orgánico Cerebral y otros.
Indicador: Morbimortalidad en pacientes quirúrgicos /
pacientes operados.
Medición: Porcentajes hospitalizados quirúrgicos
totales.
Dado que la misión del Hospital es otorgar atenciones de salud
integral a la población de beneficiarios de San Dimas, la Planificación
consideró acciones compatibles con ésta, su naturaleza organizacional y anhelos
de desarrollo. La integración se produce a través de los Programas y planes de
acción de cada uno de los objetivos estratégicos, a saber:
-
Modificación y actualización de Manuales de
Organización y Funciones, Descripción de Cargos, Diseño o Rediseño de
Procedimientos y Rediseño Estructural.
-
Estudio de Diseño y Rediseño de
Automatización de Procedimientos Administrativos.
-
Instalación de los dispositivos técnicos para
la automatización y diseño e implementación de los programas
respectivos.
-
Implementación de Centros de Costos.
-
Desarrollo de indicadores médicos.
-
Diagnóstico de las necesidades
computacionales de los servicios y unidades.
-
Determinación e implementación del Hardware
necesario a nivel central y periférico.
-
Renovación de dotación tecnológica
(administrativa y médica).
-
Desarrollo de la función de capacitación del
personal.
-
Conformar un Centro de Gestión y Desarrollo
Organizacional, para las funciones de Planificación, Organización y Método,
Elaboración y Evaluación de Proyectos, Asesoría Técnica a las Unidades del
Hospital, Control de Gestión, creación de estándares de rendimiento.
-
Mantención de Buzones permanentes para que
los usuarios puedan exponer sus inquietudes, reclamos o felicitaciones.
-
Instalación de señalética, estacionamientos
preferenciales y adecuación de lugares de espera para los usuarios, así como
también el diseño de una página web para información al usuario.
-
Evaluar estrategias de externalización de
servicios, arrendamientos u otros.
-
Definición de políticas de atención a
pacientes imponentes del sistema y particulares.
-
Distinguir la función de asistencia social al
personal.
-
Diagnóstico de accidentes laborales y
enfermedades profesionales, retroalimentación a los servicios, promoción de
la seguridad personal y capacitación, reglamentación, propuestas de acciones
correctivas.
-
Potenciar y redefinir las funciones de
relaciones públicas, protocolo, etc.
Para
elaborar la planificación estratégica se realizaron reuniones de trabajo
sistemáticas (una semanal durante dos meses a contar de noviembre de 1998) en
las cuales participaron las Jefaturas representativas del Hospital: Director,
Subdirectores Médico, Administrativo y de Gestión y Desarrollo. Las Jefaturas de
puestos de representatividad: Divisiones Médicas y Administrativas. Las
Jefaturas de funciones globales que cruzan la organización: Recursos Humanos,
Informática, Auditorías Médica y Administrativa, y Jefaturas de puestos
relevantes para el funcionamiento hospitalario: Admisión y Coordinación de
Enfermería.
La
opinión de los usuarios fue considerada en la elaboración de la Planificación a
través de encuestas realizadas a los usuarios, y a través de reuniones
programadas y no programadas que sostienen los grupos organizados de usuarios
con el Jefe Superior.
Por
tratarse de un establecimiento público, los proveedores no participaron en la
elaboración del Plan Estratégico.
Para la
elaboración de la planificación estratégica, el Hospital obtiene información a
través de procedimientos formales y sistemáticos de recolección de datos de
atenciones de salud en todos sus aspectos, así como también de las reuniones de
trabajo formales que sostiene con las jefaturas de los niveles Médicos,
Administrativos y Organizaciones Externas de Usuarios.
Los
Sistemas Internos son:
-
Comité
Médico-Administrativo:
integrado por las más altas jefaturas del Hospital donde se analiza las
grandes problemáticas, se presentan informes de operatividad de los
servicios, se proponen las inversiones en equipamiento y estructura física,
los cambios o adaptaciones en la organización y otros.
-
Reuniones Clínicas: en los servicios médicos para analizar
patologías relevantes, nuevas formas de tratamientos, etc. y el impacto de
éstas en el ámbito del Hospital.
-
Comité de Farmacia: para análisis de utilización de
medicamentos, reacciones adversas, dosis, incorporación o eliminación de
medicamentos del Arsenal Farmacológico.
-
Comité de Infecciones
Intrahospitalarias: para
conocer, estudiar y analizar el estado de este índice y su impacto en la
estadía de los enfermos y presupuesto del servicio.
-
Comité de Abastecimiento: para decidir las adquisiciones de productos
médicos y administrativos, así como también el estado del presupuesto
financiero asignado.
-
Sistema estadístico
Biomédico: para conocer el estado de las
actividades de hospitalización y análisis de los índices que provee el
“Censo Estadístico” y los Informes Estadísticos Mensuales. Trimestrales,
Semestrales y Anuales.
-
Informes de Gestión Financiera y
Contable: mediante la
presentación de informes sistemáticos y formales del Sistema de Contabilidad
Gubernamental, de informes operativos del estado presupuestario para conocer
el estado financiero de Ingresos, Gastos e Inversiones.
-
Informes de Gestión de Recursos Humanos y
Remuneraciones: para conocer estado de la dotación
del personal, despidos, contrataciones, cargos vacantes, rotación, etc. y
estado del Item Presupuestario asignado a sueldos y honorarios.
-
Informes de Usuarios del
Servicio:
-
A
través de entrevistas personales de los usuarios con las Jefaturas y
Ejecutivos superiores del servicio.
-
A
través de cartas y notas provenientes de los usuarios.
-
Buzones de Sugerencias y Libro de
Felicitaciones, Sugerencias y Reclamos que se ubican en la Plataforma de
Atención al Usuario y en Policlínico.
Las
necesidades de los usuarios del Hospital son la mantención y recuperación de la
salud por tanto, los servicios entregados constituyen consultas médicas,
hospitalización, exámenes y procedimientos médicos. Dichas necesidades son
resueltas de acuerdo a las especialidades médicas con las cuales cuenta el
Hospital.
Para la
entrega de las atenciones de salud, el Hospital no hace distinción alguna
respecto a género, raza u otras. La única prioridad que aplica es la mayor o
menor gravedad de las enfermedades que presentan los usuarios (urgencias).
El Hospital brinda servicios de salud en
atención cerrada y consulta externa de alta complejidad, de acuerdo a su
categoría de Hospital Tipo “A”. Ha implementado gradualmente Planes de Acción
destinados a sus grupos objetivos de usuarios, establecidos para cada uno de los
Objetivos de la Planificación Estratégica. Estos Planes han sido llevados a la
práctica por los estamentos de la organización comprometidos en los mismos, y se
relacionan entre sí, según lo dispongan los Programas, que se detallan más
adelante.
La Organización cumple sus objetivos a través
de los diferentes tipos de atenciones de salud otorgadas por el Area Médica, con
el apoyo del Area Administrativa:
-
Atención Externa: entregada en el Policlínico de
Especialidades Médicas, Atención de Enfermería Domiciliaria y Atención de
Apoyo Clínico, Diagnóstico y Terapéutico: a través del Laboratorio Central,
Banco de Sangre, Imagenología, Medicina Nuclear, Anatomía Patológica,
Farmacia, Kinesiología, Terapia Ocupacional, Gastroenterología, Nefrología y
Diálisis, Centro Cardiovascular, Angiografía y Hemodinamia, Nutrición,
Esterilización, Pabellones Quirúrgicos, Anestesia y Coordinación de
Pacientes y Orientación Médica.
-
Atención de
Hospitalización: para entregar esta atención cuenta con servicios de
hospitalización básicos y especializados, como son Medicina General,
Medicina Interna, Cirugía General, Cirugía Cardíaca y Transplantes, Cirugía
de Tórax, Cirugía Digestiva Alta y Baja, Traumatología, Urología, Neurología
y Neurocirugía, Cirugía Vascular Periférica, Pensionado, Unidades de
Tratamiento para Pacientes Críticos (UTI, UCI). Además de los servicios de
Apoyo Clínico, Diagnóstico y Terapéutico.
-
Atención de Apoyo
Administrativo: lo que se realiza por intermedio de los estamentos de
Finanzas, Costos, Abastecimiento, Facturación y Cobranzas, Contabilidad,
Admisión, Servicios Generales, Recursos Humanos, Informática, Asesorías y
Relaciones Públicas.
La Institución ha implementado el Programa de
Control Presupuestario por Centros y Subcentros de Responsabilidad, en el cual
participan las Areas, Asesorías y Agencias que directamente o por sus unidades
dependientes deben ejecutar los gastos que tienen. Los Subcentros son aquellas
unidades que dependen de un centro de responsabilidad y que tienen la misión
específica de confeccionar los planes y programas de su
competencia.
Este Programa a diferencia del Presupuesto
Tradicional, - que asigna recursos de acuerdo al objeto del gasto -, señala lo
que se realizará con los fondos asignados y permite vincular las políticas
generales de la Organización con las situaciones de corto plazo, poniendo
énfasis en los resultados obtenidos en la ejecución de los programas con sus
respectivos costos. Debido a que asigna claramente las responsabilidades,
permite controlar la gestión financiera derivada de su ejecución, poniendo de
manifiesto las ineficiencias de la administración.
El programa comenzó el año 2000 y cuenta con
un Manual de Procedimientos para su ejecución y orientación sobre el marco
teórico del mismo.
La evaluación de este Programa se realiza
mensualmente con cada Ejecución Presupuestaria, y está a cargo de la
Subdirección Administrativa.
Debido a que los Programas son presentados y
analizados en reuniones de trabajo con participación de los Directivos
Superiores (Director y Subdirectores), y con los estamentos administrativos y
médicos involucrados, los planes y metas se definen en el marco de la misión del
servicio.
4.2
Despliegue de la estrategia
La planificación
estratégica del servicio fue formulada en noviembre de 1998, oportunidad en que
se fijaron Objetivos Estratégicos con sus respectivos Programas y planes de
acción, los que no han sido evaluados debido a que el Hospital ha experimentado
cambios directivos, con los desajustes y presiones que ello
significa.
El Hospital utiliza indicadores para evaluar
su gestión de salud, los que son comparados con indicadores a nivel nacional
(Ministerio de Salud).
Las fortalezas detectadas por la Institución
son:
-
Contar con personal
profesional calificado con conocimientos, habilidades y
potencialidades.
-
Equipamiento médico de alta
tecnología.
-
Los usuarios del Hospital
provienen de una población “cautiva”, lo que garantiza un flujo constante
asociado a vías fijas de ingresos financieros.
-
El Sistema en su conjunto es
capaz de mantener operativo el Hospital, a pesar de las debilidades
internas.
-
Disposición de los ocupantes
de los puestos estratégicos a efectuar una planificación que oriente el
quehacer del Hospital a corto, mediano y largo plazo.
-
Cuenta con una estructura
organizacional (Subdirección de Gestión y Desarrollo) que facilita los
procesos de Planificación y Desarrollo del servicio.
-
Posibilidad de aumentar la
rentabilidad, asociada a la política de atención de pacientes
particulares.
Las áreas de mejoramiento detectadas y que
fueron incorporadas en la Planificación a corto y mediano plazo
son:
-
Sistema Administrativo
funcional y efectivo para las tareas de apoyo a la misión. Esto fue
incorporado a través de los siguientes programas:
-
Organización y Método.
-
Automatización de Procedimientos
Administrativos.
-
Desarrollo de herramientas de Gestión
Administrativa y Financiera.
-
Desarrollo Informático.
-
Desarrollo de las funciones de
Administración del Recurso Humano.
-
Potenciamiento de la capacidad de
Gestión de la Alta Dirección.
-
Entrega de un servicio de
alta calidad a los usuarios, lo cual fue incorporado con los siguientes
Programas:
-
Mejoramiento de los
indicadores de rentabilidad y financiamiento del Hospital, utilizando los
siguientes programas:
-
Efectuar control de la
Gestión.
-
Racionalizar los gastos.
-
Utilización de toda la capacidad
disponible del servicio.
-
Adoptar estrategia de negocio para
desarrollar polos de desarrollo rentables.
-
Buena calidad de vida
laboral del personal, aumentando la motivación, satisfacción y compromiso
laboral, para lo que se contemplaron los siguientes programas:
-
Potenciar los beneficios que el Hospital
otorga a su personal.
-
Entrega de premios e incentivos
asociados al desempeño.
-
Reducción de los accidentes laborales y
enfermedades profesionales.
-
Diseño de una estructura de desarrollo
de carrera.
-
Administrar la relación
Hospital – Entorno, estableciendo coordinaciones funcionales y
posicionándose de modo estratégico en el mercado, para lo cual se dieron los
siguientes programas: