• Alcanzar el máximo volumen de ventas
• Obtener el máximo beneficio posible
• Conseguir una cierta participación o cuota de mercado
• Mantener una buena imagen de la empresa
• Ofrecer un buen servicio a los clientes

La adopción y planificación de cualquier estrategia comercial (mix) debe enmarcarse dentro de los objetivos generales que persigue la empresa para evitar que se produzcan discordancias en los fines perseguidos.

1. Planificación de una estrategia comercial

Es la denominada función del marketing. Por ello, las empresas que orientan su actividad hacia la satisfacción de necesidades del consumidor deben planificar su estrategia productiva y comercial a partir de los objetivos del marketing planteados y de un conocimiento exacto de los mercados.

• Investigación: Identificar y definir el mercado hacia el cual la empresa orienta su esfuerzo
• Estrategia básica y programación del mix: Diseñar o modificar la combinación de variables del marketing mix que mejor se adecue a las necesidades y deseos de los consumidores pertenecientes al mercado objetivo.

1. ESTRATEGIAS DE MARKETING

Para la definición de los objetivos de marketing y de los objetivos tácticos, el director de ventas deberá recurrir a estudios detallados de sus productos y llevar a cabo una labor de consulta, planificación y discusión con los demás directivos de la empresa.

1. Estrategia básica

Define el marco general dentro del cual deberán elaborarse, con detalle, cada una de las estrategias referidas básicamente al producto, precio, distribución y comunicación.

Atendiendo los objetivos globales de la empresa, permite diseñar las estrategias sectoriales para cada elemento del mix, con la finalidad de que todas alcancen con armonía los objetivos. Las actividades de venta forman parte de ese mix, por lo que deben responder a los mismos criterios que la estrategia básica.

Define en qué mercados o segmentos va a participar la empresa y en qué forma se logrará esta participación. Se platean 4 opciones:

A/ Es responsabilidad del director de Ventas hacer crecer la empresa a partir de productos o servicios existentes y con ello elevar la participación de mercado.

• Penetración (objetivo estratégico): el objetivo de ventas correspondiente es aumentar las ventas a clientes y en el segmento que opera. Se recurre por ejemplo al precio, intensificación de distribución, mayor eficacia de publicidad, concursos, campañas de ventas, etc.
• Ampliación (objetivo estratégico): el objetivo de ventas correspondiente es aumentar las ventas con comercialización en nuevas áreas geográficas o zonas de ventas, o nuevas áreas de mercado con nuevos canales de distribución. Por ejemplo, los remedios que sin receta pueden ser vendidos a domicilio o por correo directo.
• Reposicionamiento (objetivo estratégico): el objetivo de ventas correspondiente es atender un nuevo segmento. El ejemplo lo brinda Marlboro, que pasa de un segmento inicialmente femenino al masculino con su campaña conocida publicitaria del hombre vaquero.
• Desarrollo de los mercados (objetivo estratégico): el objetivo de ventas es comercializar en mercados completamente distintos a los actuales. Por ejemplo, el nylon creado para productos bélicos y luego utilizado en medias y neumáticos.

B/ Si los objetivos de marketing esperan la introducción de nuevos productos, los objetivos de venta varían:

• Extensión: aumentar las ventas con introducción de nuevos productos en segmento atendido. Reforzar las ventas para evitar nuevos ingresantes. Por ejemplo, las industrias tradicionales del jabón, pioneras en detergentes domésticos que temían entrada de fabricantes de detergentes industriales ya existentes.
• Ampliación: desarrollo de nuevos productos para responder a exigencias de nuevas áreas geográficas. Por ejemplo, el diseño de automóviles para zonas de altas temperaturas y clima desértico.
• Expansión: aumentar las ventas desarrollando productos que sirvan a segmentos adicionales en los que la empresa todavía no opera pero que pertenecen a un mismo mercado donde sí actúa. Por ejemplo, la ampliación de gama de productos para satisfacer nuevas necesidades de tamaño, forma, colores, etc., como en los relojes a cuarzo respecto a los tradicionales, o como en las líneas de electrodomésticos.
• Integración:
• Controlar fuentes de abastecimiento para reducir costes y competir favorablemente (integración vertical hacia atrás)
• Adquirir una empresa de distribución para estar más cerca del consumidor final(integración vertical hacia delante)
• Comprar o controlar otras empresas que se encuentren en su misma área de actividad (integración horizontal).

• Diversificación: aumentar las ventas mediante la incursión en nuevas áreas de mercado no servidas por la empresa. Por ejemplo, los cosméticos con productos farmacéuticos; los servicios bancarios con los planes de jubilación.

1. Estrategias de defensa:

En caso de optar por estrategias que tengan por objetivo mantener las posiciones de mercado alcanzadas hasta ese momento, se llamará de defensa ya que por un lado la empresa intenta no crecer, pero, al mismo tiempo, no quiere perder su participación de mercado.

Se materializa mediante 2 tipos de acciones: las que se realizan para conservar los clientes actuales, o bien, las realizadas para atraer nuevos clientes al mercado con el fin de sustituir los que se van perdiendo.

Las razones de su adopción son:

• La empresa no encuentra otras vías de crecimiento
• La empresa está satisfecha por el volumen de negocio alcanzado
• Se teme por las reacciones del competidor más cercano y más fuerte que domina el mercado
• La empresa se encuentra en un mercado muy maduro, donde todo crecimiento deberá producirse a expensas de la competencia y ello requiere grandes inversiones
• La empresa mantiene una posición débil en un mercado muy fragmentado y sus actividades estratégicas tendrían muy poco impacto.

1. OBJETIVOS TÁCTICOS:

El director de ventas elegirá el objetivo táctico a seguir en función de la estrategia básica elegida por la empresa para un producto o servicio determinado.

• Las estrategias de crecimiento pueden dirigirse al mismo mercado o segmento en el que se opera, a nuevas áreas geográficas o de distribución y a nuevos mercados o nuevos segmentos.
• Las estrategias de defensa se dirigirán siempre al mismo mercado o segmento ya servido.

Cualquiera sea la estrategia o el área a la que se dirija, toda acción de ventas se podrá resumir en 4 objetivos tácticos:

1. Atraer nuevos clientes al mercado o segmento en que se opera
2. Aumentar el uso o consumo de productos en el mercado o segmento en que se opera
3. Convertir clientes de marcas competidoras en usuarios de la propia
4. Retener clientes actuales evitando que cambien hacia competidores.

La estrategia de ventas que deberá implementarse en el departamento dependerá así, de la estrategia de participación de mercado que se haya seleccionado y del objetivo táctico que se pretenda alcanzar.

• Clientes que se deben visitar
• Argumentos de venta a utilizar
• Número de visitas que deben realizarse
• Cuotas o metas de venta
• Nivel de capacitación y entrenamiento del equipo de ventas
• Productos que se deben empujar dentro del portafolio de la empresa
• Organización de zonas y territorios
• Tipo de vendedor que debe encontrarse
• Sistemas y mecanismos de remuneración
• Sistemas de incentivos, etc.

Todo ello hace destacar 2 principios que el director de ventas debe tener siempre presentes:

1º que las actividades de ventas son una consecuencia directa de los objetivos de marketing establecidos para cada producto o servicio, y, 2º, que todo cuanto sucede en la empresa debe ser un reflejo de lo que acontece en los mercados en que opera.

La aplicación de estos principios es la única manera de garantizar que, tanto directivos de marketing como los de ventas, cumplan fielmente sus respectivos cometidos y responsabilidades.

1. PROSPECCIÓN DE VENTAS

Potencial de Mercado. Formación de un portafolio de clientes. Prospección de ventas: tamaño del mercado, ubicación geográfica, descripción demográfica y características conductuales de los compradores. Banco de datos de clientes reales y potenciales.

1. Prospección del mercado:

La capacidad de los clientes para realizar sus compras está representada por el interés, ingreso y acceso al mercado que ellos tengan.

• Esto determina una distinción de mercados. El mercado potencial que tiene cierto interés por una oferta determinada, que está dispuesto a pagar por ella y que requiere en forma, tiempo y lugar una similar disponibilidad del producto.
• Dentro del mercado potencial, existe un número de clientes específicos para una oferta sola. Se trata del mercado disponible dispuesto a comprar un producto o servicio en particular.
• Este mercado disponible puede reducirse si se extraen del análisis las personas que no reúnen los requisitos necesarios o no tienen el perfil adecuado para la adquisición de los mismos. Lo que resta se denomina mercado calificado disponible.
• Ahora la empresa tiene la alternativa de ir en pos de todo el mercado calificado disponible o concentrarse en ciertos segmentos. El mercado servido o mercado meta es la parte de ese mercado disponible que la empresa decide captar.
• La empresa y sus competidores terminarán vendiendo cierto número de productos en su mercado meta. La penetración en el mercado representa el conjunto de compradores meta que ya han comprado el producto existente. La participación en el mercado representa el lugar que se ocupa en ventas respecto de la competencia.

Recuerden cómo se calcula el mercado "disponible calificado". Por ejemplo:

• Mercado Potencial, tienen interés: 100 bodegas
• Mercado Disponible, tienen interés, ingreso y acceso: 90 bodegas (el 90% de 100 tienen estas condiciones; es lo mismo que el 10% de las 100 no reúnen estas condiciones por lo que las resto)
• Mercado Disponible Calificado, tienen interés, ingresos, acceso más preferencias que concuerdan con nuestra oferta: 63 bodegas (sólo el 70 % del mercado disponible está realmente dispuesto)
• Si se conoce la posición competitiva, es decir, la participación de mercado de la competencia y la nuestra, finalmente correspondería determinar el Mercado Servido (según el atractivo del sector).

1. Tamaño del mercado:

• Número de unidades vendidas
• Ventas en pesos
• Porción de mercado de cada competidor

"La demanda total de mercado para un producto o servicio, es el volumen total que un grupo de consumidores definido compraría en un área geográfica definida, en un lapso de tiempo definido, en un ambiente de mercadotecnia definido, bajo un nivel y una mezcla de esfuerzo de mercadotecnia de la industria definidos. Lo importante es comprender que la demanda total de mercado no es un número fijo, sino una función de las condiciones específicas". ( P. Kotler)

Los principales conceptos en la medición de la demanda son: demanda de mercado y demanda de empresa. Dentro de cada concepto se distingue entre la función de cada demanda, un pronóstico y un potencial de las mismas.

• Demanda de Mercado

• FUNCIÓN: respuesta de demanda, condicionada a distintas variables como volumen, lugar, tiempo, ambiente, programa.
• PRONÓSTICO: demanda esperada para determinado gasto de mercadotecnia, expresado en unidades de producto y dinero
• POTENCIAL: demanda máxima que puede tender con variaciones de gastos de mercadotecnia, expresado en unidades de producto

• Demanda de Empresa

• FUNCIÓN: respuesta de venta condicionada a la demanda y participación en el mercado de la empresa
• PRONÓSTICO: ventas esperadas para determinado gasto de mercadotecnia, expresado en unidades de producto y dinero
• POTENCIAL: venta máxima a que puede tender con variaciones de gastos de mercadotecnia, expresado en unidades de producto

• Gasto de Mercadotecnia: publicidad, promoción de ventas, investigación de mercados, servicio al cliente, etc.

Hay que hacer una distinción del significado de los términos pronóstico de ventas y de las cuotas de venta y presupuesto de ventas necesarias para la programación de la gestión de los vendedores.

• Pronóstico de Ventas: Nivel Esperado

La base es el plan de mercadotecnia, el ambiente determinado y los recursos comerciales.

• Cuota de Ventas: Metas Específicas

La base es el esfuerzo administrativo, el esfuerzo de ventas y los recursos humanos.

• Presupuesto de Ventas:

Cálculo del volumen necesario de unidades y dinero para lograr los objetivos de venta sobre la base de decisiones de producción, decisiones de flujo de caja y, recursos financieros y económicos.

• Cálculo de la demanda total de mercado (mercado potencial proyectado):

Q = n x p x q donde:

n es la cantidad de compradores del producto específico con ciertas condiciones de mercadotecnia

p es el precio medio por unidad de producto

q es el "consumo" promedio por comprador al año

Para efectuar este cálculo, se debe evaluar el mercado potencial para cada uno de los productos/ mercados que ofrece la empresa. Por ejemplo, no es la misma relación producto/ mercado que nace de la comercialización de insumos que la comercialización que nace de la venta sólo de sistemas. Hasta pueden dar a lugar a la formación de diferentes U.E.N. dentro de la empresa.

• Cálculo de la demanda por área (potencial de ventas):

La finalidad es asignar óptimamente los presupuestos para cada área, sean éstas geográficas, familias de productos, U.E.N., etc.

Se clasifica el mercado potencial, aplicando criterios que permitan individualizar sus compras potenciales. Siguiendo con el ejemplo dado, es factible clasificar las bodegas según el número de empleados administrativos, indicando un mayor o meno uso en insumos de computación. Lógicamente guardará relación con el tamaño de la empresa.

*Promedio 3 x 1 cartucho de tinta mensual x 12 meses = 36

* Promedio 8 x 1 cartucho de tinta mensual x 12 meses = 96

* Promedio 15 x 1 cartucho de tinta mensual x 12 meses = 180

• Estimaciones de venta reales y porciones de mercado:

Además de estimar la demanda total y de área, una empresa querrá conocer las ventas reales de la industria que ocurren en su mercado. Esto significa identificar a sus competidores y estimar sus ventas.

• Un ejemplo diferente:

En el U.S. News and World Report, Henry Ford II, presidente de la Ford Motor Company, fue citado como autor de la predicción según la cual durante 1.978 las ventas de automóviles y camiones en EE.UU., ascenderían a un total de 14.9 millones de unidades. Esta es la estimación que la Ford Motor Company hace del potencial de mercado.

Supongamos ahora que los gerentes de la Ford calculan, además, que la participación de su empresa en esos 14.9 millones de unidades, totalizará el 25 %, o sea, 3.72 millones; éste es el potencial de ventas de la Ford.

Dadas las fuerzas de mercado que operan en la economía de los EE.UU., los encargados de las previsiones de la empresa estimaban que, con su plan de marketing a seis meses, la Ford vendería 1.7 millones de unidades. Durante los siguientes seis meses posteriores a la ejecución del plan, prevalecerían otras condiciones, que permitían prever unas ventas de 2.02 millones de unidades. Estas fueron las previsiones de venta de la empresa para esos dos períodos.

Por último, la cifra de ventas total fue dividida por territorios y vendedores, fijándose las cuotas de venta para cada uno de los vendedores de la Ford durante los seis meses siguientes. ("Ventas". Biblioteca Deusto)

1. FUNCIONES GLOBALES DEL ÁREA DE VENTAS

Tradicionalmente, para muchas empresas la única función del área de ventas consistía en vender y tramitar los pedidos de la empresa. En la actualidad, tal principio constituye una verdad sólo a medias, porque el equipo de ventas tiene otras funciones que permiten aumentar la productividad de la empresa y disminuir los costes de no integrar realmente al personal de ventas ( como arma competitiva) a los objetivos de la empresa.

 

1. Funciones de la dirección de ventas:

La dirección de ventas ha ido ampliando sus funciones y en consecuencia sus responsabilidades.

• Campos de acción:

1. Investigación de mercados: oferta y demanda
2. Relaciones públicas: buena imagen ante clientes
3. Publicidad y promoción: comparte planificación con el área de marketing
4. Desarrollo de nuevos productos: por su conocimiento del mercado
5. Lanzamiento de nuevos productos: se mantiene informado al personal de ventas sobre objetivos y programas
6. Funciones compartidas: si existe verdadera interacción con otras áreas se comparte previsiones de ventas, condiciones comerciales, medición de resultados, política de precios, promoción y merchandising, material de apoyo.

• Objetivo de la dirección:

Potenciar productividad de la red de ventas no en términos de volúmenes de $ o de unidades vendidas, sino incrementando la capacidad de la red para alcanzar los objetivos de marketing.

Las capacidades y habilidades del director hacen referencia a competencias tales como:

• Conocimientos para dirigir eficazmente el equipo
• Poseer un alto sentido de liderazgo
• Saber utilizar las técnicas del marketing
• Desarrollar todo el potencial de recursos humanos de su equipo

• Funciones del equipo de ventas:

Cuando se pide al equipo de ventas que cumpla con el auténtico rol que deben desarrollar como instrumentos del marketing, se resisten porque consideran que se les agregan actividades que representan una pérdida de tiempo.

Las funciones básicas son:

1. Función de ventas: principal razón de ser y se concreta con la obtención de pedidos que luego serán servidos por la empresa, produciéndose el ciclo de ventas- ingresos- rentabilidad.
2. Función de comunicación: que tradicionalmente se la consideró como función de publicidad, de promoción o merchandising, pero el vendedor, al tratar de obtener la aprobación del cliente, también realiza comunicación del marketing. Esta labor de comunicación debe ser coherente con la comunicación de campañas publicitarias o promociones, pero, además, con la estrategia básica y los objetivos tácticos definidos para el producto o servicio.
3. Función de entrenamiento: realizar una labor permanente de entrenamiento del mercado y de los clientes (ellos entrenan sobre productos/ servicios/ usos/ funcionalidad, etc.)
4. Función de servicios: el nivel de calidad ofrecido determina y condiciona los niveles de satisfacción de los clientes y repercute sobre los niveles de lealtad hacia la empresa y los productos (vendedor que colabora a solucionar problemas o está atento a nuevas necesidades)
5. Función de relación: responsables de mantener el vínculo empresa/ cliente. El vínculo se materializa a través del establecimiento de un canal de comunicación que se orienta desde la empresa al cliente y viceversa.
6. Función de información: es responsable de mantener a la empresa informada de cuanto sucede en sus áreas de responsabilidad, ya sean, actividades de la competencia, reacciones de los clientes, nuevos productos de zona comercial, etc.

• Integración en la estrategia de marketing:

Será necesario planificar, para todas y cada una de las líneas de productos, las funciones de la fuerza de ventas dentro de la estrategia de marketing. Los objetivos y las metas serán cuidadosamente seleccionados y diseñados como parte de la estrategia general.

La acción de ventas no se puede desarrollar sin objetivos y la venta en sí (obtención del pedido, cierre del contrato) no es una meta, sino un resultado tanto de la participación del mercado como de una serie de esfuerzos que debe realizar la empresa antes de llegar a ella.

Todos los elementos que integran el marketing mix son responsables del éxito o del fracaso de la venta de un determinado producto o servicio.

Ya que se trabaja tanto con objetivos cuantitativos (metas económicas) como con objetivos cualitativos, se deben diseñar sistemas de compensación o remuneración para el equipo de ventas, que no sólo premien volúmenes de venta sino que, además, valoren la forma de cumplimiento de los objetivos cuantitativos. Los sistemas más utilizados son:

• Hacer que la mayor parte de compensación se base en los productos, mercados o clientes claves, en función de estrategias definidas.
• Tomar en consideración los esfuerzos tanto a corto plazo como a largo plazo.
• Establecer un sistema de ingresos que tenga en cuenta las ventas realizadas y el cumplimiento de determinados objetivos.
• Eliminar por completo comisiones por volúmenes de ventas, estableciendo otro sistema de sueldos calculado en función de criterios cuantitativos y cualitativos.

Mientras el sistema de compensación siga ligado exclusivamente a volúmenes cuantitativos, será muy difícil implantar una estrategia de ventas coherente con los objetivos de marketing.