| Planificación,
Mediciones y Técnicas de Solución y Prevensión de Problemas
Alicia: ¿Qué camino
debo tomar?
Gato: Eso depende del lugar hacia donde
vayas.
Alicia: ¡No sé para dónde voy!
Gato: Entonces,
¡no importa cuál camino debas tomar!
Lewis Carroll,1872 – A
través del espejo
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La
idea es tener una visión estratégica, una vista panorámica de
la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de acción
para cumplir con los grandes intereses de la
organización.
Cada área de la organización debería
tener su propia misión, objetivos y planes en armonía con las
necesidades estratégicas de la institución, ¿dando énfasis a
la calidad, mínimo costo o a otros factores? ¿Potenciando el
conocimiento de la propia organización o utilizando métodos
externos?...Tomando en cuenta las actuales prioridades dentro
de la organización: ¿se requiere desarrollar más el área
comercial o el área productiva?
Tradicionalmente la
planificación estratégica se ha preocupado de:
Definición del propósito de la organización y de las metas
departamentales.
Creación de nuevos productos.
Posicionamiento en determinados segmentos del mercado.
Perfil del empleado.
Estrategia de marketing
Estrategia de comercialización.
Definición de imagen
corporativa.
Áreas geográficas de la organización y
globalización, etc.
Hoy el rol de la planificación
estratégica va mucho mas allá. Debería "preparar" a su
organización para ser receptiva al cambio. Debería permitir
que la empresa absorba los "golpes" del medio, se detenga,
prepare bien una respuesta y reaccione con mucha fuerza para
lograr sobrevivir.
Por lo tanto el desafío es
flexibilidad y creatividad.
El objetivo de la
Planificación Estratégica (PE) es ayudar a obtener una visión
de los verdaderos intereses y necesidades concretas de la
organización con el fin de tomar decisiones hoy, siguiendo una
dirección clara y definida. Esto obliga a una reformulación
permanente de la planificación estratégica.
Por eso es
que hoy hablamos de planificación continua.
¿La PE la
hace solamente la alta gerencia? El ideal es que participen
todos los miembros de la organización. Aunque la PE comienza
por la dirección superior, luego se produce mucha
retroalimentación a medida que pasa a través de los diferentes
niveles jerárquicos.
Revisaremos brevemente los
aspectos más importantes de la planificación
estratégica.
Definición del negocio.
Destino de
la organización.
Factores críticos del éxito.
Mediciones
Sistemas de información gerenciales.
El
esquema propuesto comienza por una definición clara y precisa
del negocio, luego viene la definición del destino de la
organización; a continuación vienen los factores críticos del
éxito, aquellos aspectos fundamentales para la supervivencia y
desarrollo de la organización, que serán prioritariamente la
ocupación del ejecutivo; objetivos, metas y factores críticos
del éxito necesitan estar apoyados por mediciones estables,
confiables, oportunas y permanentes; la implementación de las
mediciones y el diseño del sistema de apoyo son la base para
la definición de los sistemas de información
gerenciales.
Veamos un poco más sobre este
esquema:
Definición del negocio
El primer paso
de la técnica es aclarar el giro: ¿Cuál es mi negocio? o ¿Cuál
es el valor agregado de mi actividad? Necesariamente significa
preguntarse: ¿Existen áreas prescindibles?
Para definir
el negocio es indispensable efectuar un estudio iterativo y
retroalimentado (en el sentido de construir borradores
sucesivos) sobre los siguientes temas:
Introspección:
es un escrutinio interno destinado a conocer nuestras
fortalezas y debilidades, compararlas con la competencia y así
perfeccionar nuestras ventajas competitivas. Cabe destacar en
forma especial que lo que hace la diferencia en una empresa no
es lo que se hace menos mal, sino lo que se hace muy bien.
Esto significa destinar a las fortalezas el máximo posible de
tiempo y mejorar las debilidades solamente para llevarlas a un
nivel aceptable, donde no pongan en peligro la existencia de
la empresa. ¿No parece revolucionario? Es exactamente al revés
de como lo aprendimos en el colegio, donde nos gastábamos todo
el tiempo en llevar las debilidades a un punto de rendimiento
medio y las fortalezas quedaban abandonadas.
Análisis
de la industria: es un detallado estudio de la industria donde
está inserta la empresa. Se busca identificar las
oportunidades y amenazas que surgen de la interacción con el
medio.
Estrategia competitiva: ¿Marketing o
innovaciones? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Nuestra orientación
tenderá hacia la apertura de nuevos mercados o a innovar en
productos manteniendo nuestro actual mercado?...Tenemos que
buscar nuestras ventajas competitivas, en costo o en otro
elemento diferenciador: calidad, rapidez en la entrega,
servicio óptimo, solidez,...es la forma como vamos a competir
en el mercado. En todo caso, se apoya en la orientación al
cliente.
Misión del negocio: es la función específica
que me corresponde desarrollar en el sistema del que formo
parte, aquella función donde otorgo un verdadero valor
agregado; además, agregaría..., plenamente reconocido por la
sociedad como útil y complementaria para lograr los objetivos
de bien común; ejemplo: asesorías en planificación estratégica
dirigidas a la dirección de las organizaciones. Técnicamente,
la misión debe incluir los productos que ofrecemos y los
mercados que atendemos.
Valores de la
organización: La organización tiene personalidad propia,
distinta de las personas que la componen, aunque en el largo
plazo se produce cierta similitud. Es decir, tanto la
organización como sus integrantes comienzan a tener conductas
parecidas. Los valores se expresan prioritariamente de dos
formas:
Destacando el tipo de interacción que queremos
tener con cada tipo de asociado: ¿Cómo queremos que sea la
relación con los empleados, clientes, proveedores, etc.? La
mecánica es describir las necesidades de cada grupo de
asociados y ayudarles a satisfacerlas, en armonía con la
satisfacción de necesidades de nuestra organización. Por
ejemplo, los integrantes de la organización tienen necesidad
de una renta digna, un trato respetuoso, un ambiente laboral
estable, condiciones de trabajo que protejan su salud física y
mental,...Los clientes merecen todo nuestro apoyo, pues ellos
financian nuestras actividades; es indispensable que tengan la
certeza de que trabajamos para entregarles calidad, innovando
día a día en su beneficio y que les ofrecemos lo mismo que la
competencia y mucho más...Los proveedores necesitan conocernos
para entender nuestras necesidades, requieren pagos puntuales,
una relación comercial fluida, niveles de calidad establecidos
de común acuerdo...
Señalando explícitamente un
conjunto de creencias, principios éticos y modalidades de
gestión. ¿Cuáles son las condiciones del trato entre las
personas? ¿Cómo se manejan temas claves (disciplina,
anticipación, comunicación interpersonal)?
¿Qué sucede
con el fomento a la creatividad e innovaciones?
La
emoción del negocio: es una fuente para la motivación de todas
las personas de la organización y el principal alimento del
líder. Surge de nuestros sueños, de identificar la necesidad
social concreta que estamos satisfaciendo: abrigo,
alimentación, consejería. etc...Es el nexo que nos une con el
entorno, nos ayuda a reflejarnos y compartir experiencias con
quienes tienen la misma perspectiva, aun cuando cumplan
misiones diferentes - muchos empresarios se nutren de la
importancia de su labor en la sociedad para crear riqueza,
fabricar bienes, dar empleos, etc.
La imagen
corporativa: es la cara de la empresa que queremos mostrar:
minería, papeleras, refinería, etc.
Destino de la
organización
El asunto es: ¿la organización estará a la
deriva o tendrá un rumbo mantenido con mano firme?
Indudablemente, identificar el destino de la organización es
indispensable. Para ello, tenemos que definir cuatro aspectos,
en el mismo orden: ideal, ideal factible, objetivos y
metas.
El ideal es nuestro sueño para la
organización. Queremos tener el 90% del mercado; o que cada
norteamericano tenga un automóvil, como decía Henry Ford; o
que en cada supermercado se venda salmón en la misma forma y
cantidad que el pollo; o llevar a cero el consumo de
drogas;...
El ideal factible surge de negociar con la
realidad y proponer algo posible para el futuro cercano.
Aceptamos disminuir un poco nuestra pretensión original, si
corresponde, para lograr algo concreto. Entonces diremos que
sí es posible obtener el 35% del mercado, construir un
automóvil posible de adquirir por los trabajadores, comenzar a
vender salmones en los supermercados en diferentes
presentaciones o reducir el consumo de drogas en un 90%.
Técnicamente, el ideal factible es una propuesta que sabemos
posible, aunque no es tan precisa como un objetivo... es la
visión del negocio.
Los objetivos son los elementos más
representativos de la planificación estratégica; puesto que
corresponden al destino concreto de mi empresa, aquel punto
donde quiero llegar. La planificación estratégica define los
objetivos según el ideal factible, un diseño efectuado sin
amarrarnos a la historia del negocio. Cada objetivo asocia
mediciones para establecer comparaciones y apreciar un estado
de avance. Así, deja de ser solamente una buena
intención...¿Ha observado las emotivas declaraciones de
principios de una empresa en quiebra? Tan insubstanciales como
las declaraciones de "desarrollo integral del niño" en
colegios altamente represivos.
Un antiguo proverbio
dice que “ El camino al infierno está pavimentado de buenas
intenciones “.
Existen previsiones a la cantidad de
años que uno desee, aunque generalmente se hace una distinción
entre objetivos de corto, mediano y largo plazo, unos 2, 5 y
15 años, respectivamente. Los plazos indicados representan
solamente un promedio, porque no existe uniformidad al
respecto; largo plazo puede significar 4 años para el
ejecutivo de una empresa pequeña o 30 años para el presidente
de una corporación japonesa.
Las metas vendrían a ser
las paradas intermedias, cada uno de los escalones que
permitirán lograr un objetivo. Cada meta requiere un
responsable, recursos y plazos.
Factores críticos del
éxito
Los factores críticos del éxito (FCE) son tan
vitales para la empresa, que afectan directamente sus
posibilidades de sobrevivencia...Dependen directamente de la
misión de la empresa y deben ser considerados en la toma de
decisiones de la alta gerencia; representan un filtro en la
cantidad de información que llega al ejecutivo. Significa que
él podría delegar todo lo que no es un FCE.
Los
factores críticos del éxito se pueden clasificar en:
Permanentes: Se mantienen a través del tiempo y son relativos
a la industria, es decir, se pueden encontrar en la mayoría de
las empresas del mismo tipo, como el perfeccionamiento
tecnológico, la eficiencia y estabilidad de la producción,
etc.
Temporales: se mantienen por períodos cortos de
tiempo; generalmente se originan en:
Particularidades
transitorias, como una campaña comercial o el lanzamiento de
un nuevo producto.
Hechos circunstanciales, como una nueva
ley, un incendio en instalaciones importantes o la renuncia de
un empleado clave.
Situaciones programadas, como el
desarrollo de una meta; por ejemplo, la nueva organización de
la empresa.
Mediciones
La planificación puede
carecer de sentido si no está fuertemente anclada a los hechos
y la realidad, lo que se consigue a través de las mediciones,
en lugar de solamente las buenas intenciones.
Las
mediciones deben estar presentes en todos los elementos
mencionados: objetivos, metas, factores críticos del éxito,
comparaciones con la competencia, etc.
En alguna parte
de la planificación podría decir: aumentar el
perfeccionamiento del personal. Al dejarlo así no pasa de ser
una bonita declaración, sin embargo, para que se transforme en
una realidad, es necesario agregarle un índice; por ejemplo,
horas de capacitación anual por empleado. Ahora podemos hablar
en concreto: ¿cuántas horas estamos capacitando hoy a nuestro
personal y a cuantas queremos llegar?
Sistemas de
información gerenciales
En el punto anterior, ambos
ejemplos terminan con preguntas donde podemos apreciar la
necesidad de mediciones actualizadas para definir el sistema
de información.
Cada vez que un ejecutivo da pautas
sobre cómo hacer algo o se anticipa a una crisis o punto de
quiebre, está diseñando sistemas de información
gerenciales.
Un sistema de información es un modelo
diseñado para cumplir con algún fin práctico, en este caso,
apoyar una medición. En el sistema de información gerencial
participan personas y se emplean variados recursos: técnicos,
financieros, infraestructura, conocimiento, herramientas,
etc.
Los sistemas de información gerenciales son
procesos claramente identificables, cuyo diseño debe estar
permanentemente actualizado para conservar su efectividad.
Permiten conocer e influir sobre el estado de una variable;
por ejemplo, si el número de elementos producidos en el día
baja hasta un cierto nivel, se genera automáticamente una
alerta a ventas y producción; si el índice llega a un nivel
todavía más bajo, podría alertarse a la gerencia
general.
¿Quién diseña el sistema de información?
Tradicionalmente, ésta ha sido la principal labor del
ejecutivo, muchas veces sin que el lo supiera. Hoy, existe una
fuerte tendencia a la participación de todos los interesados.
De hecho, algunos grupos autodirigidos definen y mantienen sus
propios sistemas de información.
Cabe destacar que el
escrutinio interno necesario para identificar nuestras
fortalezas y debilidades (Lecciones Aprendidas, Revisión de
Clientes, etc.) nos brinda la oportunidad de identificar las
Áreas de Mejoramiento Claves, las cuales requieren ser
abordadas por equipos multidisciplinarios, tener un
responsable, recursos y plazo y también deberían ser
consideradas dentro de las prioridades de la
gerencia.
MEDICIONES
La primera etapa consiste
en identificar y diseñar la anatomía de los procesos claves
realizados en los diversos sectores. Para eso, en cada sector,
son relacionadas inicialmente las principales actividades, así
como el tiempo destinado a ellas. En seguida, se identifica el
valor/costo agregado en cada una de las actividades y,
después, los productos que de ellas resultan (como también las
especificaciones de esos productos).
Se definen así,
para cada sector, diagramas de flujo (malla) de actividades /
procesos / productos.
En una segunda etapa deben ser
definidos puntos de control en los procesos que constituyen
esa malla. O sea, puntos a partir de los cuales más adelante
las cosas se complicarían aún más, en caso de que se produzca
un error en ellas. Estos puntos se llaman <>, ubicándolos tan cerca como sea posible del
origen de los errores. Esto enseña a las personas que realizan
las actividades a evitar tales errores. Para garantizar que se
siguen los procedimientos se programan auditorias.
Sin
embargo, es necesario concentrar intensamente la atención de
las personas que realizan las actividades, en la prevención de
errores.
La tercera etapa es la transformación del
no-error, medido en el punto exacto, en meta por lograr. Esto
exige, primero, la aparición de indicadores de desempeño
(*)
(*) Conceptualmente, un <> dado puede ser visto, al mismo tiempo, como la
característica-clave de un proceso A y como resultado de un
proceso B, contenido en el anterior. Por ejemplo, <> es tanto
una característica-clave del proceso (mayor) de garantía de la
calidad, como resultado del proceso (menor) de inspección de
calidad, contenido en el anterior.
Los indicadores de
desempeño son fijados de manera de representar valores – de
tal forma que cuanto mejor atendidas fueran las expectativas
del Cliente, mayores son esos valores. Al adquirir una
expresión numérica definida, se transforman en <>, todavía distantes, en todo caso, de un
cierto <>
Un detalle importante es que todos los
sectores de la organización (sin excepción), deben adoptar
este procedimiento.
Con todo, se necesita garantizar la
continuidad del monitoreamiento de los errores por parte de
las personas que realizan las actividades. Tomando como
referencia las medidas anteriores y basadas en criterios
técnicos y experiencia anterior, son demarcados límites dentro
de los cuales la variación de los procesos – o, más
claramente, límites dentro de los cuales la variación se sitúa
de forma aleatoria. Cabe a las personas que realizan las
actividades, por muestreo y con cierta frecuencia, registrar
el comportamiento de los <> en
gráficos de control. Si los datos de la demostración
permanecen dentro de los límites de control, por lo menos en
lo que respecta a un buen número de muestras, esto significa
que ya el proceso es estable y admite perfeccionamiento
(Mejoramiento de los procesos de Trabajo). En caso contrario,
las causas de la variación del proceso deben ser identificadas
y eliminadas.
La última etapa, por último, está
dedicada al perfeccionamiento de los procesos. Esto significa,
trazar nuevos (y superiores) límites naturales de variación en
los <>. Lo que a su vez, da origen a
nuevos <>, todavía más próximos
al <>.
La
llave del éxito es que las personas que realizan las
actividades estén dispuestas a autocontrolarse (autochequeo).
Para ello se debe poner atención, por lo menos, a cinco
requisitos fundamentales:
Un mínimo de organización y
estabilidad.
Educación técnica para el uso de
herramientas de solución y prevensión de problemas.
Apoyo
de los supervisores inmediatos.
Estímulo permanente.
Mejoramiento Continuo y satisfacción de las personas ligadas a
la organización (clientes, accionistas y
empleados).
TÉCNICAS DE SOLUCIÓN Y PREVENSIÓN DE
PROBLEMAS
Las técnicas de solución y prevensión de
problemas pueden ser divididas en dos grupos: las creativas y
las analíticas; las primeras sirven para descubrir cosas a
través de las potencialidades de la mente humana y, siendo
así, apelan al brainstorming en sus múltiples variaciones. Las
analíticas expresan la capacidad de colectar, ordenar,
clasificar, comparar informaciones, etc., en el intento de
entender lo que existe o de atestiguar alternativas. Técnicas
de los dos tipos pueden ser utilizadas a lo largo de un único
proceso de solución de un único problema, aunque en diferentes
niveles.
Las técnicas analíticas se valen de
herramientas; herramientas analíticas básicas de la Gestión de
Calidad.
¿Qué son las herramientas?
Son
instrumentos que facilitan la realización del trabajo y que en
este sirven para recolectar y mostrar información de distintas
formas para ayudar al cerebro humano a comprender pensamientos
e ideas que cuando se aplican a procesos físicos, causan que
dichos procesos obtengan mejores resultados.
¿Por qué
se necesitan?
A través de la facilidad de recolección y
presentación de dichas herramientas, los datos se pueden
transformar en información útil, la cual será usada para
solucionar problemas, para controlar el avance de los trabajos
que se están realizando, e incluso para predecir desempeños y
problemas futuros.
Vale la pena destacar que las
técnicas analíticas de solución y prevención de problemas
sirven para focalizar la atención de los ejecutivos con
relación a la Gestión de Calidad... y para que estos piensen
sobre el asunto.
La gestión tradicional difiere de la
Gestión de Calidad; esto se debe tener presente y recordar,
teniendo a la vista que en el primer caso pocos piensan y
muchos hacen, en tanto que en el segundo todos piensan lo que
hacen. Así, las técnicas analíticas de solución y prevensión
de problemas están ahí para activar el pensamiento del mayor
número posible de personas.
¿Cuáles son las
herramientas?
Ciclo de Shewhart o Ciclo
PDCA.
Procedimiento sistemático para mejorar
sucesivamente métodos y procedimientos, y que se concentra
fundamentalmente en prevenir y corregir
defectos.
Plan(Planear); Do(Hacer); Check(Evaluar);
Act(Actuar)
Diagramas Causa-Efecto o Espina de
Pescado.
Esquema utilizado para identificar y aislar
las causas de un problema.
Diagramas de flujo y mapas
de procesos.
Representaciones de un proceso a través de
símbolos predefinidos, con el objeto de simplificar y/o
visualizar globalmente el mismo.
Diagramas
Cliente-Proveedor.
Es una variante del diagrama de
flujo, que está orientada a definir en forma global cuáles son
las actividades, departamentos o procesos de la empresa y cómo
se relacionan entre sí.
Diagramas de
Pareto.
Esquemas que se basan en ordenar los datos de
manera de separar lo importante de lo trivial.
Histograma o Diagramas de distribución de
frecuencias.
Son una escala de medición de alguna
variable sobre un eje (x) y una frecuencia de medición
probable en el otro eje (y).
Gráficos de
líneas.
Son gráficos que registran los resultados o
desempeño de un proceso en el tiempo.
Gráficos de
control por atributos.
Son gráficos muy similares a los
gráficos de líneas, en donde se introducen medidas de
variabilidad de los procesos a fin de poder determinar causas
especiales de causas comunes de variación.
Diagramas
de dispersión.
Son gráficos usados para determinar la
correlación entre dos variables o características de un
proceso.
Listas de chequeo o Planillas de
registro.
Son instrumentos usados para simplificar la
recolección de datos con propósitos específicos, a través de
marcas rápidas y presentar dichos datos de manera que se
transformen en información útil.
Las técnicas de
solución y prevención de problemas no solucionan nada. Ellas
son útiles únicamente cuando la definición de lo que "son los
problemas de Calidad" es clara; y las personas están
concientizadas para trabajar en un nivel sin errores y se sabe
que hacer, así los problemas hayan sido técnicamente
solucionados (o no)
y...¿Qué dice la cláusula
4.20 de la Norma ISO 9001?
"Técnicas
estadísticas"
Esta cláusula de la norma plantea el uso
de herramientas estadísticas para determinar el nivel de
confianza en la calidad de los productos y/o servicios del
proveedor. La cláusula cubre aspectos para recolectar y
utilizar datos para la buena toma de decisiones sobre
calidad.
Cuando sea apropiado, el proveedor deberá
establecer procedimientos para identificar y aplicar técnicas
estadísticas adecuadas que verifiquen la capacidad de los
procesos y las características de calidad de los
productos.
El proveedor debe tener los recursos
para:
Determinar dónde son aplicables y útiles las
técnicas estadísticas.
Determinar las técnicas
estadísticas apropiadas.
Implantar el uso de técnicas
estadísticas apropiadas.
El proveedor debe establecer
procedimientos para verificar la aceptabilidad de la calidad
de los procesos y para las características de los productos
claves. Las técnicas estadísticas deben ser usadas para
supervisar y controlar las operaciones de los procesos del
sistema de calidad.
Las técnicas estadísticas pueden
ser utilizadas para:
Evaluar la aceptabilidad de los
subcontratistas.
Determinar la capacidad de los
subcontratistas.
Evaluar la capacidad de las
mediciones.
Supervisar los procesos vitales y las
características del producto.
Investigar
noconformidades.
Pronosticar requerimientos de
producción.
Evaluar quejas de los clientes.
Determinar metodología de muestreo.
Aspectos
indispensables a implantar por la gerencia.
Cuando se
utilizan las técnicas estadísticas, se deben establecer
procedimientos para:
Identificar métodos estadísticos
adecuados.
Verificar la aceptabilidad de la capacidad del
proceso, incluyendo las características del
producto.
Referencias:
"La Nueva Visión" -
Juan Bravo Carrasco
“Calidad a través de las Personas” –
Julio Lobos
“Aplicación del ISO 9000 y cómo implementarlo”
– Addison Wesley Longman
Publicado: 9/6/2000 |